生产运作cha其它方式

生产与运作管理

Production&OperationsManagement河南师范大学经济与管理学院Economics&Managementcollege，HNU陈酉宜1第18章其它先进生产方式18.1最优生产技术18.2敏捷制造18.3现代集成制造218.1最优生产技术18.1.1最优生产技术的产生18.1.2OPT的九条原则18.1.3DBR系统18.1.4OPT的应用步骤318.1.1最优生产技术的产生时间－20世纪70年代末期人物－以色列的物理学家－EliGoldratt提出提高企业产销率理论依据：资源约束理论（TheoryofConstraints,

TOC）418.1.1最优生产技术的产生（续）TOC的基本思想TOC认为，对于任何一个由多阶段构成的系统来讲，如果其中一个阶段产出取决于前面一个或几个阶段产出，那么，是那个产出率最低的环节来决定着整个系统的产出水平。约束可以来源于企业内部，也可以来源于企业外部。一般来说，约束可以是三种类型：资源（Resource）、市场（Markets）和法规（Policies）。518.1.1最优生产技术的产生（续）OPT的目标OPT的倡导者认为，任何制造企业的真正目标只有一个，即在现在和将来都能赚钱。按照OPT的观点，在生产系统中，作业指标也有三个：产销率（Throughput，简称T）库存（Inventory，简称I）运行费（OperatingExpenses,简称OE）6降低库存能够缩短制造周期。缩短制造周期缩短顾客的订货提前期提高对顾客的响应，争取较高的价格市场占有率的增加未来产销量的增加。718.1.1最优生产技术的产生（续）OPT的几个主要的概念瓶颈（Bottleneck）按OPT的定义，所谓瓶颈（或瓶颈资源），指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源，这一类资源限制了整个生产系统的产出速度。其余的资源则为费瓶颈资源。要判别是否瓶颈，应从资源的实际生产能力与它的生产符合（或对其的需求量）来考察。这里说的需求量不一定是市场的需要量，而是企业为了完成其产品计划而对该资源的需求量。8任何企业只应该存在着少数的瓶颈资源，一般小于5个。瓶颈资源与非瓶颈资源存在着四种基本的关系。如图所示：瓶颈非瓶颈瓶颈瓶颈瓶颈非瓶颈非瓶颈非瓶颈装配中心市场（a）(b)（d）（c）瓶颈资源与非瓶颈资源9关键资源网络和非关键资源网络1018.1.2OPT的九条原则则（1）平衡物物流，而不平平衡能力（2）非瓶颈颈资源的利用用程度不是由由它们自己的的潜力决定的的，而是由系系统的约束决决定的（3）资源的的利用（Utilization）和活力(Activation)不是同义词词（4）瓶颈上上损失一小时时则是整个系系统的一个小小时的损失（5）非瓶颈颈获得的一个个小时是毫无无意义的11OPT的九条条原则（续））（6）瓶颈控控制了库存和和产销率（7）转运批批量可以不等等于(在许多多时候应该不不等于)加工工批量（8）加工批批量应是可变变的，而不是是固定的（9）排作业业计划时应同同时兼顾所有有的约束，提提前期是作业业计划的结果果，而不是预预定值1218.1.3DBR系统ABDFCE瓶颈工序缓冲器B绳子RDBR控制系统示意图DBR系统，，即鼓（Drum）、缓冲器（Buffer）和绳索（Rope））系统。1318.1.3DBR系统（续续）“鼓”：“鼓”是一个个企业应用OPT的开端端，即识别一一个企业“瓶瓶颈”所在。。“瓶颈”控控制着企业同同步生产的节节奏，即“鼓鼓点”。“缓冲器”：分为“时间缓缓冲”和“库库存缓冲”“时间缓冲””是将所需的的物料比计划划提前一段时时间提交，以以防随机波动动，以瓶颈资资源上的加工工时间长度作作为计量单位位。“库存缓冲””：保险在制制品，其位置置、数量的确确定原则同同“时间缓冲冲”1418.1.3DBR系统（续续）“绳子”：“绳子”的作作用是使库存存最小。“绳子”控制制着企业物料料的进入（包包括“瓶颈””的上游工序序与“非瓶颈颈”的装配）），其实质和和“看板”思思想相同，即即由后道工序序根据需要向向前道工序领领取必要的零零件进行加工工，而前道工工序只能对已已取用的部分分进行补充，，实行的是一一种受控生产产1518.1.3DBR系统（续续）DBR的计划划与控制步骤骤识别瓶颈基于瓶颈的约约束，建立产产品出产计划划（MasterSchedule））“缓冲器”的的管理与控制制控制进入非瓶瓶颈的物料，，平衡企业的的物流根据OPT的的原理，瓶颈颈上的加工批批量是最大的的，而瓶颈上上游工序则是是小批量多批批次的考虑在制品库库存费用、成成品库存费用用、加工费用用和各种人工工费用。“绳子”1618.1.4OPT的应用步骤骤（1）找出（（Identify）系统中存在在的瓶颈工序序（2）最大限限度利用（Exploit）瓶颈资源，，即提高瓶颈颈利用率（3）使企业业的所有其他他活动服从上上一个步骤中中提出的各种种措施（4）打破（（Elevate）瓶颈约束，，即设法把第第一步中找出出的瓶颈转移移到别处，使使它不再是企企业的瓶颈（5）重返第第（1）步，，发现新的瓶瓶颈，持续改改善1718.2敏敏捷制造20世纪80年代后期，，美国意识到到了必须夺回回在制造业上上的优势，才才能保持在国国际上的领先先地位。1991年美美国国会提出出要为国防部部拟定一个较较长期的制造造技术规划，，要能同时体体现工业界和和国防部的共共同利益。于于是，委托里里海（Lehigh）大学的亚科科卡（Iacocca）研究所编写写了一份“21世纪制造造企业战略””的报告，提提出了“敏捷捷制造”(AgileManufacturing，简称AM)的概念，描描绘了一幅在在2006年年以前实现敏敏捷制造模式式的图画。1818.2.1敏捷制造的的基本特征并行工作继续教育根据用用户反反映建建立组组织机机构多方动动态合合作珍惜雇雇员向工作作小组组及其其成员员放权权对环境境仁慈慈柔性的的重新新配置置组合合信息的的沟通通知识面面广的的雇员员开放的的体系系结构构产品设设计依依次成成功产品终终身质质量保保证缩短交交付周周期技术的的领先先作用用技术的的敏感感整个企企业集集成基于远远景蓝蓝图的的管理理与领领导1918.2.2敏敏捷捷制造造的基基本理理念使顾客客富裕裕（EnrichingtheCustomer）销售““解决决方案案”（（Solution）而不不是产产品用合作作加强强竞争争从组织织内部部来说说，主主要是是发扬扬团队队的合合作精精神。。要鼓鼓励员员工协协同工工作解解决问问题，，把合合作看看成是是一种种义务务，而而不是是互相相推诿诿责任任。从组织织外部部来说说，合合作已已经展展到了了以前前竞争争对手手之间间的合合作20敏捷制造的的基本理念念（续）急救室式的的工作对于敏捷制制造企业，，可以类比比为医院的的急救室，，在那里，，准备了一一套人力的的、技术的的和制度的的资源，随随时可以按按特殊需要要，重新组组合成各种种不同的组组织形式对于敏捷制制造，为了了能完成一一项用户需需要的紧急急订单，首首先是人员员之间，能能主动承担担任务，相相互积极配配合；其次次是，设备备器材、专专业知识等等也将能做做最灵活的的调度。21敏捷制造的的基本理念念（续）充分发挥人人和信息的的作用在敏捷企业业种人是最核心心的资源，最宝贵的的东西不是是技术、厂厂房，也不不是设备，，是人和信信息。敏捷捷企业应该该不断地探探索和实施施激励人的的主动性和和创造性的的措施。市场的急剧剧变化，最最主要是要要掌握用户户需求的变变化和在竞竞争中知己己知彼。““敏捷”的的基本思想想是既快又又灵，所以以一定要把把信息的价价值提高足足够的高度度来认识。。2218.3现现代集成成制造系统统（CIMS）CIMS的的产生20世纪以以后，随着着泰勒倡导导的科学管管理运动的的发展，出出席爱你了了诸如订货货点法、经经济生产批批量法、物物料需求计计划方法等等优化生产产与运作管管理的方法法。20世纪70－80年代，企企业一方面面寻求如准准时生产制制、最优生生产技术等等更好的生生产与运作作管理方法法，另一方方面积极探探索新的制制造技术和和生产组织织方法，如如计算机集集成制造系系统（ComputerIntegratedManufacturingSystem，简称CIMS）1974年年，美国的的约瑟夫.哈林顿（（JosephHarrington）博士在ComputerIntegratedManufacturing一书中首次次突出计算算机集成制制造的概念念。23CIMS的的定义CIM是信信息技术和和生产技术术的综合应应用CIM是生生产组织的的一种哲理理、思想和和方法。当一个企业业按CIM哲理组织织整个企业业的生产经经营活动时时，就构成成了计算机机集成制造造系统（CIMS））。在自动化技技术、信息息技术和制制造技术的的基础上，，在新的管管理模式和和生产工艺艺的指导下下，把以往往企业中相相互孤立的的工程设计计、生产制制造、经营营理念等全全部生产、、经营活动动所需的各各种孤立的的、局部的的子系统，，借助数据据库和数字字通信网络络有机地集集成起来，，构成一个个覆盖整个个企业的综综合系统，，这就是CIMS。。24CIMS的的功能结构构25CIMS的的技术结构构26CIMS集集成的内涵涵系统运行环环境的集成成信息的集成成应用功能的的集成技术的集成成人和组织的的集成27CIMS的的集成28实