用OC理论提高生产制造的竞争力(一)

用TOC理论提高生产制造的竞争力TheRaceTheRaceisaboutourstandardoflivingandhowwecanincreaseit.Today,wearefacingarealthreatintheWesternWorldthattheoppositewillhappen.ThiscompanionbooktoEliGoldrattandJeffCox’sundergroundbestseller,TheGoal,ishelpreversethissituationThesetwobookshavegivenrisetoGoalCirclesandRaceCircles—excellentfirststepsinbeginningaprocessofongoingimprovement.TheRaceEliyahuM.GoldrattandRobertE.FoxNorthRiverPress,19861.美国制造业丧失的优势地位1970，钢铁,有色金属及纤维制造业，日本,韩国1975，家用电器，日本,韩国1980，汽车，日本,韩国1985，电子产品，日本,韩国,台湾1990，?航空航天1995,化学,制药工业*2000，计算机硬件*2010,软件*2.竞速之一：质量推动力1970之前,关注产量,缺陷率~10%1970-1980,关注不合格品,缺陷率<10%1980-1985,口号是”质量第一”,缺陷率<1%1985-1990,零缺陷运动2000-2005,SixSigma＊缺陷<４ppm不仅仅是质量改进的速度要求*zjmche增加的内容3.竞速之二：产品生命周期1970,十年以上1975,数年1980,一两年1985,？1990后,人类社会普遍进入快速消费的时代*芯片业的摩尔定律，18个月，能力加倍，价格减半手机生产周期以数月计仅中国2006年，推出新汽车车型高达130个，平均每3天一种车型4.竞速之三：自动化工厂1970－传统机器设备1975－数控设备1980－计算机控制单元生产设备1985－半自动工厂1990－CIMS＊2000－实时ERP＊5竞速之四：物流速度1950，定购点方法1965，mrp物料需求计划1975，闭环的mrp1980,MRPII制造资源计划1985，同步生产技术，JIT1990，ERP＊2000，供应链管理＊6.竞速之五：库存周转次数1980年以前2－5／年19805－20／年1985，有些公司可达30－80／年

有些日本公司达>100／年今后，有些公司可能是负库存周转率库存周转率＝年销售额／（平均库存金额）负库存周转率意味着物品周转如此之快，当公司收到应收帐款时，应付的原料款尚未付出，平均库存金额为负值。

7.小结：竞争的速度在指数上升如何更有竞争力？有限的时间－没有足够的时间等待有限的资源－尤其是管理资源有限的资金－不允许进行有风险的试验怎么办？引入“先进的”管理理念与工具？8.从何入手？新技术／新理念层出不穷成组技术（GroupTechnology)CIM计算机集成制造技术SPC统计过程控制ZeroInventory零库存JITFactoryoftheFuture未来工厂ZD零缺陷如何在时间／资源／资金限制下选取真正适用的技术？先需要回答：竞速的目标是什么？？9.竞速的目标标是…更好的客户户服务更大的市场场份额低成本高质量生存下去在竞速中赢赢!!!不论在当前前及以后都能能”挣钱”!目标如何量量化？财务底线三三个指标标10.目标是“挣挣钱”—可如何测量量?净利润(绝对值)投资回报率率(相对值)现金流(存活的条件件)联系这三者者的桥梁是是什么?生产及管理理活动在生产单位位,常采用成本本作为衡量量标准11.使用成本作作桥梁,有裂缝吗?工厂通常使使用成本(+直觉)的管理方法法工厂通常有有完备的成成本控制系系统。经理通常依依靠直觉绕绕开成本控控制的要求求，作出他他们认为““对”的决决策，例如如：经济批量计计算结果是是46，经理会取取整为50。投资回收期期要求是3年，可照样样有7－8年回收期的的项目得到到批准与执执行，因为为“很重要要”接受成本计计算认为不不可行的客客户订单，，因为客客户很重要要。这样去应付付无处不在在的竞争,足够好吗?12.成本控制阻阻碍了更好好的质量降低不合格品从…到….年成本降低需新增投入成本作为执行的依据5%2%$30,000$20,000做!2%1%$20,000$20,000无关紧要1%0.5%$5,000$20,000不做例如，仅用用成本作如如下决策:显然，从成成本分析的的角度，我我们无法认认为将不合合格品从1％降到0.5%在财务上可可行,但问题的另另一方面是是,在竞争的态态势下,生产有缺陷陷的产品不不仅是浪费费原材料与与人力,更可怕的是是最终将失失去市场…我们每天高高喊的”质量第一”的口号也将将是一句空空话.成本控制的的概念对我我们过去的的帮助很大大,但面对日益益增强的竞竞争,则力不从心心13.成本控制阻阻碍了加快快库存周转转提高库存周转从…到….年成本降低需新增投入成本作为执行的依据36$2百万$2百万做!612$1百万$2百万无关紧要1224$0.5百万$2百万不做例如，仅用用成本作如如下决策:需要更全面面的新联系系三个财务务底线的方方法14.更好的全局局营运指标标成本概念必必须由全局局的营运指指标取代!有效产出-库存-营运费用有效产出(T):系统通过销销售产生金金钱的速度度库存(I):系统的投入入,用以购买所所有将被出出售的货物物营运费用(OE):系统用以将将库存转换换为有效产产出的开支支.对于工厂具具体化为.T:产品通过销销售产生金金钱的速度度,如果产品已已生产,但没有售出出,则不能视为为T.I:包括货物库库存,机器设备,建筑物等,但在货物库库存计算上上,不包括直接接人工成本本及管理费费用的增值值部分OE:公司停工时时仍须要支支付的所有有费用.15.T-I-OE对财务底线线的直接影影响Throughput有效产出Inventory库存OperationExpense营运费用NetProfit净利ROI投资回报率率CashFlow现金流16.库存对财务务底线的间间接影响传统的观点点:降低库存可可以降低营营运费用,如仓贮费用用,存货利息,搬运,过期货物损损失等.降低库存并并不能直接接增加净利利,而是通过降降低营运费费用这一渠渠道.与质量及库库存周转率率改进类似似(见12及13),当库存降低低至一定水水平时,收益便不再再明显.可是,精明的日本本人为何强强调”零库存”,并将库存视视为生产过过程中的”万恶之源”??!17:库存观点谁谁正确?也许是日本本人“零库存”!!日本的竞争争优势的六六个方面更好的产品品质量工程设计更低的价格格高的利润空空间低的单位投投入更快的响应应及时交货情情况更短的许诺诺交货时间间18.降低库存能能提高六方方面竞争优优势!更好的产品品1.质量2.工程设计更低的价格格3.高的利润空空间4.低的单位投投入更快的响应应5.及时交货情情况6.更短的许诺诺交货时间间19.高库存的情情形20.低库存生产产的情形大批量生产产库存曲线线21.质量(产品:质量)日本的质量量,主要归功于于Dr.DemingDeming的思想可归归结为一句句话:质量控制应应当检验生生产过程,而不是最终终产品!日本在Deming教导之一,对质量管理理态度的根根本转变出现质量问问题,不是加快替替换产品的的生产,而是找出根根本原因,并消除之不合格品的的价值在于于人们有机机会去发现现过程的缺缺陷,并永消除.去曝露不合合格品,而不是隐瞒瞒不合格情情况.质量和库存存又有什么么关系?22.低库存引出出高质量缺陷要在两两个月后方方能发现!发现根本原原因的机会会渺茫!缺陷在运作作过程中发发现!并有机会验验证改进后后的效果23.工程设计与与库存有关关系吗?工程设计的的目的是改改进产品(设计新产品品)工程设计可提提高竞争力产品具有最新新的功能与特特点(时尚….)成为市场的领领先者,与低库存有关关吗?24.低库存加快引引进新产品的的速度改进的产品要要在两个月后后方能进行生生产!改进的产品在在两周内就能能进行生产!25.Murphy定律影响高利利润空间产品价格对竞竞争优势的影影响是不言而而喻的,有高利润空间间的公司更有有选择低价格格的灵活性,或者可比竞争争对手有更多多的投入在产产品设计,销售,广告上.计划中的利润润率常常被Murphy定律吃掉.在工厂中坏事事总会在最坏坏的时间内发发生.无论计划有多多好,总会出现加班班加点才能发发货的情形出现”月末综合症”,常常是一半的的订单在月末末的几天集中中发货昂贵的加急运运费及其它非非计划活动,使利润空间缩缩水.Murphy定律,真正的麻烦?抑或只是借口口?还是因为高库库存的原因?26.加班工作的原原因—高库存工厂得考虑加加班加点才能能

完成订单单工厂的生产交交货期比承诺诺交货期短,无须安排加班班如果销售部门门必须向客户户承诺在3个月内交货1000单元1234月1234月27.“月末综合症”导致单位投入入上升“月末综合症”的表现为保证当月出出货量指标的的完成,月末通常是出出货的高峰.月末产能负荷荷常常高于平平时经常安排月末末的加班.常见的抱怨我们不能完成成当月计划!最后生产单元元又遇到一个个负荷高峰!每月都是如此此!我们需要买更更多的设备.28.高库存=过量的设备,空间及投入最后工序长时时间外于高负负荷,及时交货的压压力可能会迫迫使工厂考虑虑增加设备.增加的设备在在多数时候又又会闲置最后工序的负负荷得到较好好的分摊,无须额外的投投入1234月1234月29.按期交货率常见的两个借借口不能如期交货货是我们的供供应商不可靠靠!不能如期交货货是我们的客客户总在改变变念头!提高及时交货货率的解决方方案也许就在在工厂内减少在制品库库存!30.低库存—更精确预测的的关键因素!生产按猜测进进行,生产在过量库库存或延误交交货中振荡前前行生产调整更具具灵活性,1234月1234月31.更短的交货期期—生存的关键之之一JIT运动的兴起合同交货期的的压力比竞争对手提提前交货的能能力,能带来好的价价格更短的交货期期总需要高库库存吗?32.库存水平与生生产交货期是是一回事生产交期与在在制品库存成成一定比例关关系成品库存与生生产交期成一一定比例关系系1234月1234月33.库存与将来的的有效产出的的关系Throughput有效产出Inventory库存OperationExpense营运费用NetProfitROI投资回报率CashFlow现金流公司的竞争优优势库存影响将来来的销售!(有效产出)质量改进,新产品推出,及时交货库存间接影响响着营运费用用34.实际运作对库库存控制常重重视不够?短期行为当月业绩对不能如期交交货的担心,少量的延期交交货可能导致致工厂利润为为负.“手中有粮,心中不慌”缺少相关的方方法与工具降低库存的金金钥匙是同步步生产!什么是同步生生产35.同步生产的概概念同步是按照市市场需求,日本人常用河流来形象的比喻,物料要向水一样在工厂中流动,没有堤坝及暗礁.更形象的是用行军队伍进行同步生产的类比找到一种可形象表达问题的比拟方法找出比拟方法的解决方案将解决方案实际应用到工厂中检查解决方法的可行性36.模型:队伍的分散长长度=库存行进队伍的分分散长度表示示库存(WIP)最后一人行走走的路程才是是有效的成品品产出未完成的路程程表示待处理理的

原料料37.方法1:重新排序,最慢在前将速度最慢的的兵士放在最最前面,并根据速度快快慢依次排列列,最快的排在最最后当队列散开时时,排在后面的更更壮硕的兵士士可依靠其过过人的体力赶赶上队伍队伍可更紧密密地行走在一一起,但整支队伍的的速度由排在在最前面的,最慢的兵士控控制这个解决方案案可应用到实实际工厂中会会怎样38.方法1:好主意!但开销太大大将上面的方方案用于工工厂,则需要重新新构建工厂厂,将处理量最最小的(瓶径)单元放在第第一道工序序,处理量较大大的工序按按次序置于于后面.这样,任何因波动动引发的中中间库存的的增加,将迅速地被被后续工序序过剩的产产能所消化化.这是在工厂厂中实际可可行的解决决方案吗??工厂布置,投资,带来的混乱乱以后产品有有改变怎么么办,再一次重新新布置?也许,仅仅在设计计新工厂时时能起上作作用.更好的解决决方案39.方法2:鼓手与高声声喝斥的班班长跟上队伍@#$%咚,咚…..在队伍的前前面放置一一鼓手,用鼓声控制制队伍行进进的步伐班长看到有有人距离拉拉开时,立即高声催催促,鼓手根据班班长的喝斥斥控制击鼓鼓的节奏队伍行进的的速度仍是是由最慢的的兵士决定定.鼓点的节奏奏也让更壮壮硕的兵士士无法走得得更快,即使他有能能力这样做做.40.工厂实际:被带戴上耳耳塞的兵士士工厂内的鼓鼓手与喝斥斥着的班长长鼓手:计算机辅助助的物料管管理系统.生产计划决决定何时采采购与处理理物料,在何时/何量经过不不同的生产产处理工序序喝斥着的班班长:任何跟催人人,主管,经理,厂长…实际生产常常常落后于于计划,需要不停地地跟催,才可准时交交货.实际效果如如何?如果一个指指挥官让兵兵士带上耳耳塞,让他们听不不到鼓点,然后每个兵兵士尽最大大努力前进进，会有什什么结果？？很愚蠢？回回头看一看看工厂中的的生产经理理，大多数数时刻，他他们就是这这样的指挥挥官（让每每一工序发发挥最大产产能），因因为他们的的座右铭是是：让哪些工人人一直忙碌碌着总比闲闲着要好！！41.一直忙碌的的工人工厂通行的的逻辑如果工人无无事可做，，哪就找点点事让他做做！关注效率，，奖金及计计件工资会会让工人听听从鼓点吗吗？你与给兵士士戴上耳塞塞的指挥官官又有什么么区别呢？？42.处处高效可可能是坏事事最慢的工序序

勉强赶赶上需求有过剩产能能的较快工序序过量的中间库存装配线成品销售43.工人们能跟跟上鼓点吗吗?在工厂中按按什么节奏奏敲鼓？基基于不切实实际的假设设？无限的产能能预先确定的的交货期固定不变的的批次能力力“鼓手＋喝喝斥”的方方法初看起起来象是一一个好的解解决方案，，但经仔细细研究后，，它连勉强强满意的水水准者达不不到。让我们继续续下一个方方案，一个个初看之下下，激进而而不近人情情的方案44.用绳子把兵兵士们挨个个拴起来！！用绳子兵士士连起来,绳子的长度度将是最长长可能散布布长度!这个看上去去简单得有有点愚蠢的的方法是实实际工厂应应用中取得得了极大的的成功!HenryFord发明的装配配流水线－－－物理的的“绳子””，揭开了了大规模工工业生产的的序幕，极极大的提高高了美国的的生产生活活水平．丰丰田的Kanban系统－－逻逻辑的“绳绳子”，丰丰田生产方方式改变了了日本，日日本工业击击败了美国国45.福特流水线线与丰田方方式的共同同点预设的缓冲冲使之发挥挥作用共同点是机机制中均有有预设的缓缓冲—绳子并不是是紧紧将人人缚住(哪样将无法法行动),而是宽松的的连着(缓冲冲区区),这样样,可以以允允许许人人(生产产中中心心)有一一定定的的自自由由度度.福特特流流水水线线的的缓缓冲冲是是两两个个装装配配中中心心间间传传送送带带上上的的空空间间,而丰丰田田方方式式是是两两个个装装置置中中心心间间物物料料传传送送箱箱上上的的需需求求数数量量,最大大需需求求数数量量已已被被预预选选确确定定.不论论是是福福特特还还是是丰丰田田,给工工人人的的基基本本指指令令是是:””当缓缓冲冲区区满满时时,停止止生生产产!””工作作可可以以同同步步进进行行，，库库存存降降低低，，但但….任何何大大的的扰扰动动可可能能导导致致全全线线停停工工*按丰丰田田的的解解释释,全线线停停工工并并非非全全部部是是坏坏事事,这样样可可以以迫迫使使工工厂厂找找出出并并消消除除大大扰扰动动的的根根本本原原因因,从根根本本上上避避免免较较大大的的扰扰动动,这样样生生产产与与质质量量的的稳稳定定性性才才会会有有本本质质的的、、革革命命性性的的提提高高—zjmche注,from““TheToyotaWay””46.以防防万万一一的的方方式式Just-In-Case以防防万万一一的的方方式式：：原原料料按按工工序序1的产产能能发发放放，，不不希希望望任任一一工工序序能能力力闲闲置置。。高高库库存存看看上上去去可可在在万万一一发发生生问问题题是是还还能能保保证证交交货货。。结果果：：高高库库存存，，保保证证当当前前短短期期的的有有效效产产出出，，将将来来的的有有效效产产出出处处理理危危险险之之中中原料料工工序序1工序序2。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。工工序序N成品品47Just-In-Time丰田方式式Just-In-Time丰田即时时生产方方式：按按市场需需求控制制”鼓点”节奏.以KANBAN这一逻辑辑”绳子”传递信息息并控制制库存,以”拉”方式进行行生产.结果：低低库存，，有风险险的当前前短期有有效产出出(全线停产产的可能能)，将来有有效产出出的增长长得到保保证.原料工工序1工序2。。。。。。。。。。。。。。。工工序序N成品48.新系统:Drummer-Buffer-Rope将队列中中最慢的的兵士(B)与最前兵兵士(A)用绳子拴拴起来!绳子留有有一定的的宽松度度.整个队列列的行进进速度仍仍然是最最慢的兵兵士决定定,只要B不掉队,行进速度度就有保保证正常时,速度A＝B．绳子将将被拉直直,形成两个个小队.最大间距距出现在在B之前.如果B之后人员员因为某某种原因因掉队(如去捡枪枪），整整体行进进不受影影响．由由于B后人员比比B强，所以以不用一一会儿就就会赶上上．而如如果A,B之间(包括A)掉队,只要重新新赶上需需要的时时间内,最慢的B不碰到他他前面的的人即可可.相比全用用绳子拴拴起来,灵活性大大(不会全停停),且我们只只要关于于B前面的间间距即可可.正常行进进是最大大间距在在此,长度由绳绳子的宽宽松度度(缓冲)决定BA49:DBR系统CCR(产能限制制工序)作为鼓手手(Drummer),控制整个个生产过过程的节节奏在CCR前，放置置适当的的库存作作为缓冲冲(Buffer),这一库存存只需在在一定的的时间内内维护CCR工序满负负荷。为控制原原料进入入工序的的速度，，在CCR与原料发发放间建建立的一一个逻辑辑绳子(Rope),控制原料料进入速速度=CCR生产速度度原料工工序1工序2。。。。。。。。。。。。。。。工工序序N成品CCRCapacityConstraintResource50.复杂工序序的DBR-1CCR装配中心心客户图中，部部件经过过不同加加工工序序，最终终进入装装配中心心，完成成后发送送给不同同客户，，工序中中仅有一一个CCR。工厂两个个主要的的制约因因素：1)CCR产能及2)市场需求求量。计计划围围绕这两两者展开开1)由CCR决定生产产计划,依据是CCR产能及市市场需求求2)在CCR之后的工工序计划划,由CCR自然导出出3)CCR之前应提提供时间间缓冲,并由这一一时间缓缓冲导出出CCR之前工序序的计划划51.复杂工序序的DBR-2客户1)任何非CCR路径必须须支持总总的装配配计划。。2)为避免大大的扰动动，在使使用CCR部件的装装配中心心前必须须建立非非CCR部件缓冲冲3)可以保持持低库存存，而且且只要扰扰动能在在缓冲时时间内克克服，工工厂不会会出现停停工待料料现象，，产出因因而得到到保证。。52.复杂工序序的DBR-3不管实际际工厂有有多么复复杂，真真正的CCR没有多少少个！53.确定CCR的位置CCR的位置确确定有难难度通常只有有少数的的，简单单的工厂厂对CCR有深入的的了解有些工厂厂，CCR的位置是是经常移移动的在另一些些工厂，，CCR位置需要要花大量量人力与与时间进进行研讨讨。确定CCR位置的简简单原则则向同步生生产迈进进的第一一步是需需要确定定CCR位置CCR通常是所所有主要要的运营营问题的的共同原原因。对主要运运营问题题的分析析研究可可以确定定CCR。(例如以TOCTHINKINGPROCESS作为工具具)54.如何敲鼓鼓?(制定生产产计划)CCR限制了工工厂的产产能及交交货期,因而排产产时应当当:生产计划划最大产产能不可可超出CCR的产能CCR应排满,不可有任任何松懈懈CCR排程上还还应满足足交货期期的要求求.工厂中通通行的最最简单的的直接按按向客户户承诺交交期的先先合进行行CCR时间排序序的方法法并不一一定有效效.实际情况况可能复复杂得多多.55.使生产计计划复杂杂化的因因素不同产品品从CCR到最终出出货所需需时间不不同例如，A经CCR后到成品品出厂(FG)只需１天天，交期期本周;而B经CCR后到FG需1周,交期下周周;哪一个更更合适先先经过CCR?一个CCR产出是另另一个CCR的输入按交货期期对CCR排序可能能会导致致另一CCR待料的情情况发生生,而有多个个CCR情况下,任何一个个CCR的损失便便是全厂厂的损失失.CCR在转换产产品时重重新设定定所需时时间不同同希望同类类产品尽尽可能在在完整的的一段时时间内生生产,以减少转转换产品品时设定定CCR的损失.需要CCR处理同一一产品的的不同部部件．如出现这这一情况况,则需要小小心,因这些些部件件要求求有同同样的的交货货期.56.DBR缓冲概概念与与习惯惯的冲冲突习惯的的做法法:为以防防万一一,在所有有工序序前都都保持持一定定的库库存.天晓得得前面面的工工序会会发生生什么么事,再严谨谨明白白的承承诺总总没有有肉眼眼可见见的库库存来来得让让人放放心.DBR要求:集中精精力保保护CCR,而不是是经常常有扰扰动的的工序序在正确确工序序前有有正确确时间间,正确数数量,正确内内容的的库存存才能能保护护有效效产出出.所有其其它地地方的的库存存都是是破坏坏性的的库存存57.DBR”绳”模仿需需要管管理行行为改改变永远按按照CCR的计划划控制制原料料发放放及加加工.绝不可可仅为为工人人有事事可做做而发发放物物料.昂贵的的设备备及高高薪工工人闲闲着并并不总总是坏坏事!58.DBR与持续续改进进在工厂厂中建建立DBR系统可可显著著地改改进,但系统统本身身并不不能确确保在在竞速速中取取胜.在竞竞争争中中,我们们不不应应当当仅仅仅仅是是寻寻救救改改进进的的机机会会,而是是需需要要实实现现一一种种持持续续改改进进的的工工作作流流程程.形象象地地说说,在工工厂厂中中实实现现提提高高生生产产力力的的飞飞轮轮,使得得改改进进不不仅仅能能持持续续,而且且一一直直在在加加速速.59.理解解时时间间缓缓冲冲CCR排产产的的例例子子日期期部部件件数数量量计计划划加加工工(天)(个)时间间(小时时)周一一A255B53周二二B53C55周三三C22D26周四四D13A255周五五C22B106缓冲冲时时间间为为3天,周一一开开工工时时计计划划缓缓冲冲区区的的内内容容天CCR安排排工工作作小小时时84A/25B/5C/5C2B/5D/2-3-2-1当前前时时刻刻60.缓冲冲内内容容—不断断在在变变化化CCR排产产的的例例子子日期期部部件件数数量量计计划划加加工工(天) (个)时间(小时)周一A 255B 5 3周二B 5 3C 5 5周三C 2 2D 2 6周四D 1 3A 255周五C 22B 106缓冲时间为3天,周二开工时计计划缓冲区的的内容天CCR安排工作小时时84B/5C/5D/2D/1C/2A/25-3-2-1当前时刻61.实际缓冲应小小于计划缓冲冲工厂的大部WIP是在时间缓冲冲区中,缓冲区保证了了在CCR前工序出现中中断时,工厂产能不受受影响实际生产中的的缓冲区内容容应小于计划划缓冲,否则,这个缓冲区根根本不需要.理想的实际缓缓冲区如图右右红色粗虚线线所示:只有计划缓冲冲区的前1/3是满库存的,而计划缓冲的的后1/3基本上是空的的.缓冲时间为3天,周二开工时计划缓冲与理理想实际缓冲冲的对比天CCR安排工作小时时84B/5C/5D/2D/1C/2A/25-3-2-1当前时刻62.管控时间缓冲冲计划时间缓冲冲区过长,导致,缓冲库存居高高不下,应缩短时间缓缓冲.实际缓冲比计计划缓冲拉长长,CCR前工序未能按按时DBR模式进行生产产,过早地发放物物料.需改变非CCR工序也不能闲闲置的营运文文化.计划缓冲区过过短,可能导致CCR停工待料的产产能损失,应增大计划缓缓冲三种非理想缓缓冲区设置:天CCR安排工作