生产运作计划概述及控制计划

生产运作计划苏秦西安交通大学管理学院§4生产运作计划§4.１运作计划概述一、市场经济下，是否要生产计划？计划平衡：市场－企业资源（内外），企业资源间平衡，高中低工作关系平衡。二、运作计划§4.２运作能力计划与管理一、生产运作能力1基本含义：设施的最大产出率（人员、设备和管理能力的总合）最大能力：技术上的最大能力（设备连续运转的产出能力，维修保养除外）正常能力：经济上的最大能力（合理人员、合理时间安排下）能力计量单位：产出量；原材料处理量、投入量2能力利用率：利用率＝平均产出率／能力服务业能力不能储存，能力应有缓冲3生产能力定量上不确定性（品种结构、设备开动率、管理等影响）二、生产能力计划

1能力计划的时间性

能力计划的依据是市场需求（预测）

2能力的扩大策略（P117）需求

积极：能力有闲置

消极：能力有短缺

混合：利用外部力量

能力闲置

能力短却3扩大生产能力的注意事项维持生产系统的平衡扩大生产能力的频率外部生产能力四、学习曲线

案例：ECL公司的生产能力问题CREFTSMEN电子有限公司（ECL），定位为电子通讯磁力的专业厂家，不久建立了创新设计技术的领导地位，顾客化设计产品的销售每年以25％的速度增加。但当公司意识到其顾客之一正准备给公司一个其正常订单10倍规模的合同，以及作为唯一供应商，ECL犹豫。此时ECL接近满负荷能力运作，并减少订单。厂房过于拥挤，任何增加班组将是灾难性的。肉新订单接收，必超过已有能力，其他顾客和订单将很难。但拒绝订单将减少ECL的可信度。由于要求ECL报告大生产量时有发生，能力问题越来越严峻。案例分析－能力的度量设计能力：当前产品设计、产品组合、运作策略、劳动力、设施和设备条件下，过程的最大可能产出率实际能力：过程可获得的产出率有效能力：能取得的最大合理产出率（维修，调整）利用率＝实际能力／设计能力效率＝实际能力／有效能力能力扩展策略选择高发展行业，缺货成本比保持多余能力的成本大提供主要公用设施的获取市场份额维持多余能力的成本超出缺货成本能力利用率高，加剧竞争能力扩大选择的方法（1984Hayes提出）能力比率法CR＝（单位产品缺货成本－能力过剩成本）／能力过剩成本混合策略：－0。5＜CR＜0。5消极策略：CR＜－0。5积极策略：CR＞0。5决策树（了解替代方案，结果概率已知，可评价收益）能力增加的时机一次增加少量，风险小，实施快，相对费用低大量增加，长期看比小的增加费用低，由于规模经济，年运作成本也可能低。§4.３总总体计计划一、总总体计计划目目标1．特特点：：既定市市场环环境与与生产产能力力下，，确定定总产产量、、进度度、库库存量量2．目目标－－成本最最小／／利润润最大大顾客服服务最最大化化最小库库存投投资生产速速率稳稳定人人员变变动小小相相悖悖设施设设备充充分利利用二、生生产计计划环环境

竞争者行为

现有原材料

市场需求

外部能力

经济状况

当前生产能力

现有劳动力

库存量

生产中的活动

生产计划

三、基基本思思路1稳妥妥应变变型：：根据据市场场需求求制定定计划划，决决定不不同时时间段段的不不同生生产速速率。。－调节节人力力水平平，加加班或或部分分开工工，库库存调调节，，外协协主要由由生产产运作作人员员考虑虑2积极极进取取型：：调节节需求求模式式，引引导改改变需需求－导入入互补补产品品；调调整价价格，，刺激激淡季季需求求主要由由市场场营销销人员员考虑虑四、制制定策策略积极进进取型型采取取的方方法计计入需需求量量上，，稳稳妥妥应变变型的的策略略1追赶赶策略略：调调节生生产速速率OR人人员（（不使使用调调节库库存OR部部分开开工））库库存投投资少少，无无订单单积压压2平衡衡策略略：人人员和和生产产速率率不变变，使使用调调节库库存OR部部分开开工产产出平平衡，，人员员水平平稳定定3混合合策略略（平平准策策略））五、制制定程程序确定市市场需需求制定初初步候候选方方案本本期末末库存存量＝＝上期期末库库存量量＋本本期生生产量量－本本期需需求－基本本相关关关系系本本期期人员员＝上上期末末人员员＋本本期初初聘用用－本本期除除解聘聘－其它它约束束条件件生生产能能力，，设施施空间间，管管理方方针－成本本人人员成成本，，加班班成本本，聘聘用解解聘成成本库存成成本，，缺货货成本本，订订单积积压成成本初步计计划可行？？其它计计划六、案案例分分析生产计计划下表给给出一一个企企业的的生产产计划划资料料，请请制定定生产产计划划，并并分析析说明明方案案的特点。。需求量量与保保险库库存量量预测测表月份预预测的的需求求量保保险库库存量量定额额生生产产天数数累累计计生产产天数数1600030002222240002500194133000210021624400025002183560003000221056900035002012571100040001213781200042002215991300044002017910120004200232021111000400019221129000350021242总计10000040900企业正正常的的生产产能力力为每每天500件，，每天天最大大加班班能力力为100件，，用加加班时时间生生产的的产品品，每每件成成本增增加10元元。若若发包包加工工，假假设能能力没没有限限制，，但每每加工工一个个产品品的费费用，，比正正常生生产的的多15元元。平平均库库存费费用为为每件件每年年40元。。假定定每100个工工人的的生产产能力力是每每天35件件，每每招收收一名名工人人的培培训费费用为为230元元。排排计划划时每每月的的保险险库存存必须须保证证。案例讨讨论优优化方方法：：图表表法P298线线性性规划划法2案案例启启示－－满足足需要要是前前提计计划划受生生产能能力和和需求求约束束评评价标标准可可以多多个：：管管理理上生生产产稳定定组组合优优化七、讨讨论1．服服务业业中的的总体体计划划不能利利用库库存缓缓冲波波动需需求，，少调调节手手段思路：：保存提提供服服务产产品的的最基基本生生产资资源加班、、转包包平衡衡生产产能力力与需需求间间矛盾盾2．优优化方方法讨讨论1）国国外大大企业业基本本用优优化方方法，，最多多LP，网网络计计划，，计算算机模模拟2）我我国少少见：：基础础管理理薄弱弱，模模型理理想化化3）实实施，，动态态调整整§4.４主主生产产计划划（MasterProductionSchedule）一、制制定程程序及及其约约束条条件MPS生产产量＝＝总体体计划划生产产总量量总体计计划某某段时时间的的生产产总量量－有效分分配在在时间间段不不同时时间产品产产量和和生产产时间间考虑虑资源源约束束2程序序总体计计划MPS方案案资资源源约束束满足足MRP二、制制定MPS的基基本模模型1计计算现现有库库存量量It=It-1+Pt-max(Ft,COt),预预测测需求求，发发货的的顾客客订货货量2决定MPS的生生产量量和生生产时时间应保证证现有有库存存非负负3计算待待分配配库存存三、粗粗生产产能力力的平平衡对设计计资源源的大大致估估计四、MPS制定定中的的技巧巧1．MPS与总总体计计划相相接（（对总总体计计划的的具体体化））2．MPS相对对稳定定化：：是是MRP的的基础础，MPS改变变可能能缺货货3．不不同生生产类类型中中MPS的的变形形备备货货生产产：产产品种种类少少，以以最终终产品品生产产，产产品放放仓库库最最终终产品品类型型多：：标标准模模块组组合，，组合合部件件库存存生产产，按按订单单组装装单单一一特殊殊产品品：五、制制定MPS注意意项1产产品主主次分分类：：主导导产品品细水水长流流（（生生产稳稳定））2尽尽可能能减少少各季季节，，周期期生产产的品品种（（简简化管管理工工作））3同同类类同系系列，，尽可可能同同一时时期连连续生生产（（提提高劳劳动生生产率率）4大大－－小，，复杂杂－简简单，，尖端端－一一般：：合理理搭配配，负负荷荷均匀匀5不不同计计划期期同种种产品品批量量相等等或成成整数数倍（（简简化生生产组组织工工作））连续型型生产产的MPS前提：：单一一的设设施制制造多多种产产品情情况下下多种产品品批量生生产计划划经济生产产批量产品何时时生产方法：按按照使用用完产品品的时间间来安排排批量生生产ri=Ii/di，确定最小小ri的生产；；再次计计算riRi使用完时时间；Ii库存量；；di每周的需需求离散型MPS投入－产产出控制制投入：每每单位时时间的工工作任务务数量负荷：待待处理的的总的工工作量产出：完完成的工工作速度度能力：能能够生产产的最大大的产出出速度能力投入控制投入产出高度控制容器器系统的的方法是是管理好好投入的的阀门使使得产出出和负荷荷达到合合适的水水平一旦达到到能力后后，得到到更多产产出的唯唯一办法法是加大大流出管管子的口口径投入太小小的后果果：投入太大大的后果果：在制制品存储储，订单单在排队队上花更更多的时时间，完完成一个个订单的的平均处处理时间间增加，，系统业业绩下降降。必要时，，控制投投入，比比为推动动更多地地通过系系统所做做的无效效的努力力更好。。不增加能能力试图图提高产产出的方方法是加加快工作作的进度度，但加加速破坏坏一个平平稳的工工作流。。需要加加速表明明在投入入和产出出的关系系上存在在矛盾。。安排负荷荷法安排负荷荷用在每个个工作中中心每项项任务平平均等待待时间来来确定通通过设施施的工作作进度不解决精精确的进进度安排排和每项项任务的的排序问问题前排计划划从现在日日期开始始向前排排任务，，确定每每项任务务大約完完成日期期后排计划划任务完成成的日期期和每个个工作中中心负担担的必要要处理时时间出发发倒计时时，必要要时可超超过能力力。目的计算算每个時時期工作作中心所所需的能能力。§4.5物料需需求计划划MRP一、基本本原理1．由需需求得出出最终产产品所需需各种零零部件及及原材料料的数量量和时间间2．独立立需求与与相关需需求相关需求求：不同同零部件件间有多多层母子子关系相关需求求特点：：需要量量与需要要时间确确定；需需要成批批并分时时段；百分之百百保证供供应3．适用用范围：：成批生生产的装装配形企企业，特别订货货生产，，生产不不稳定成成批生产产类型企企业。二、MRP构成成生产什么么用到什么么已已有什什么缺什么何时生产产何时定购购

工程设计

产品物料清单

物料需要量计划

库存报告

库存存取记录

顾客订货

产品需求预测

主生产计划

基本报告生产作业计划生产指令采购订单

派生报告计划完成情况分析报告急件催办报告近期重点需要的物料报告三、MRP的应应用场所所各种加工工时间环环境（用用相同的的生产设设备生产产成批大大量的产产品）的的工业行行业中、、流程（（不包括括连续的的流程））面向库存存装配各各种零零部件构构成最终终产品面向库存存加工物物料项项目由机机器制成成而非零零件装配配的面向订单单装配面向订单单加工面向订单单制造四、MRP的计计算方法法1总需需要量Gj(t)2计计划到货货量Sj(t)

3可可用库库存量Hj(t)=Hj(t-1)+Sj(t)-Gj(t)-Aj(t)A预留库库存量4净净需要量量Nj(t)=Gj(t)-Hj(t-1)-Sj(t)5计划划订货量量Pj(t):按批需需要量对对净需要要量的调调整6计划划投入量量：Rj(t’)=Pj(t-L)低层代码码：所有有相同的的零件都都出现在在每一个个最终产产品的同同一层次次上，每每项物料料置于它它所在层层次的最最低一层层，则该该产品所所需的全全部零件件和物料料数量易易计算出出来。主生产计计划：假假设满足足随机需需求的物物料必须须在当月月的第一一周交货货四、MRP的更更新方法法（对计计划进行行更正）1重新新生成：：定期进进行，稳稳定的生生产环境境2净变变更：对对有变化化的项目目作重新新计算例：§4.6制造资资源计划划MRPII一、MRP的发发展1．闭环环MRP2．MRPII：MRP扩展展到销售售与财务务管理二、MRPII系统及及其典型型结构IBM开开发的COPICS（（Communicationorientedproductioninformationandcontrolsystem）中心位置置的功能能子系统统是：生生产预测测、主生生产计划划、库存存系统（（MRP）、生生产作业业计划等等，企业业生产计计划活动动的主体体四、MRPII的实施1．实施前提提：计算机支支持；及时准准确数据录入入；管理人员员支持；一般员工理解解与有关知识识的培训三分技术、七七分管理、十十二分数据2．实施环境境：系统观、、经营一体化化、信息共享享、信息技术术使用通用主要适用：产产品的BOM层次较多；；一定的批量量规模；需求量、生产产工艺、生产产能力及供应应商较稳定可可靠；多品种、中小小批量的生产产组织方式五、MRPII在中国的的应用1984，沈沈阳机床厂，，1995年年，国内购买买MRPII100多套。六、MRPII发展推动式生产1．融合TQM、JIT、同步生生产等管理哲哲理和方法2．配送资资源系统、供供应链，都与与MRPII集成

3．．改善MRPII系统功功能和界面4．同其它它管理系统和和生产技术接接口。CIMS中MRPII与与CAQ是二二个子系统5．办公自自动化、数据据采集和电子子通讯结合，，向向ERP发展。§4.7作业业计划一、基本概念念1．含义：工工件的加工顺顺序、机器加加工每个工件件的开始时间间和完成时间间2．分类：劳劳动力作业排排序－确定人人员何时工作作生产作业排序序－将不同工工件安排到不不同设备上。。制造业：生产产作业主要，，要加工的工工件是注意焦焦点服务业：劳动动力主要，服服务的及时性性。静态、动态排排序二、制造业中中的生产作业业排序1．甘特图（（P359））2．评价标准准工件流程时间间、全部加工工时间、延迟迟等§4.8生产产控制概述一、生产控制制系统的特点点1．控制的整整体性输入－转换－－输出联系着着计划、组织织、和控制三三个职能，三者之间的整整体配合协调调是必需的。。进度、质量、、库存、成本本四种控制之之间的关系二、生产进度度控制1．投入进度度控制2．过程进度度控制3．出产进度度控制三、影响生产产进度的原因因1．企业内部部因素2．设备故障障3．停工待料料4．质量问题题5．员工缺勤勤四、控制进度度计划的措施施1．以库存应应万变2．抢修设备备3．加班4．培养多能能员工4.9项目目管理项目管理的基基本特点项目计划项目控制与管管理组织网络时间计算算网络计划的调调整与优化项目管理的基基本特点项目一次性的工作作。一定时间间，专门人员员。6特点：单一一，多方，预预算，时限，，协作，新。。项目管理二战后发展起起来的，登月计划，也非万能管管理。5特点：是一一项复杂的工作具有创造性项目有其寿命命周期（概、、计、执、完完）需要集权领导和建立专门的的项目组织项目负责人在在其中起着非非常重要的作作用在企业中新品开发，软软件系统开发发，设备大修修，单件生产产项目计划制定前工作项目分解成活活动；定活动动先后；估活活动指标。WBS方法(WorkBreakdownStructure)“工作分解解结构”项目进度计划划方法—关键日期表表(最简单)；甘特图；；关键路线法(CPM);计划评审技技术(PERT,统筹法法)图示评审技术术(GERT)；风险评评审技术(VERT)选方法项目规模；复复杂度；紧急急性；资料；；关键路线，，技术项目成本估算算—因素估算法法：传统，有有可类比资料料。WBS上的全全面详细估算算。三个前提提，五项结果果。项目控制与管管理组织项目控制一般般方法准备文件；召召开会议；信信息控