生产运作战略与IE工程

第一部分生产运营战略

Production&OperationStrategy主讲:Andyrspcbltd@163.com137-2358-9126管理,企业战略,生产运营管理之定义管理的定义是决策未来,监控过程,关注结果.企业战略：以企业未来为主导,为求得生存发展而做出的有关全局的策划和谋略.生产运营管理是关于企业生产系统的设计、运行与改进的管理过程。生产运营系统设计：包括产品或服务的选择和设计、设施的定点选择、设施布置、服务交付系统设计和工作设计等。运行：主要解决如何适应市场的变化、按用户的需求输出合格产品和提供满意服务。包括生产计划、组织和控制（订货控制、投料控制、生产进度控制、库存控制和成本控制等）。改进：设施的维修与可靠性管理、系统的不断改进和先进生产方式、管理模式的采用。生产运营战略生产运营战略是企业为了实现组织愿景，对销售、设计、加工、交货等各个环节设计一套调配和运用各种内外部资源的政策和计划，以便实现企业的长期竞争战略。生产运营战略的内容产品选择生产能力需求计划工厂设施技术水平协作化水平劳动力计划质量管理生产计划与物料控制生产组织企业战略体系图总体战略公司战略子/分公司战略事业部战略层次职能战略人力资源战略生产与运作战略财务战略营销战略R&D战略.....生产与运作战略体系逻辑结构图战略要素与竞争要素工艺战略选址战略布局战略人力资源战略采购与准备生产战略库存策略生产进度策略维护与可靠性保证策略产品战略生产组织形式战略系统设计系统运行与控制战略决策运行决策主战略子战略基本竞争战略战略优势被顾客觉察的独特性低成本地位差异化总成本领先专注化全产业范围特定细分市场战略目标决策，做正确的事和生产能销售出去的产品企业经营成败的关键在于决策正确地做正确的事。生产出能销售出去的产品，而不是销售能生产的产品。我们关心什么？可成长性：获得能力资源配置：营运能力企业风险：偿债能力什么是关键？企业业经经营营的的本本质质即即在在于于赢赢利利利润润(亏亏损损)=收收入入-成成本本(费费用用)利润润代代表表一一个个公公司司可可持持续续成成长长的的能能力力资源源掌掌控控与与资资源源配配置置的的原原则则资本本使使用用者者资本本提提供供者者短期期负负债债长期期负负债债股东东权权益益短期期资资产产长期期资资产产营运运能能力力长期期融融资资配配置置长长期期资资产产短期期融融资资配配置置短短期期资资产产如何何增增加加利利润润——开开源源（（营营销销管管理理，，研研发发管管理理））销售净利利润润税金金利息息折旧旧直接接成成本本费用用销售净利利润润税金金利息息折旧旧直接接成成本本费用用如何何增增加加利利润润——节节流流（（专专业业管管理理，，运运作作管管理理））销售净利利润润税金金利息息折旧旧直接接成成本本费用用销售净利利润润税金金利息息折旧旧直接接成成本本费用用运营营活活动动运营营是是企企业业创创造造价价值值的的主主要要环环节节企业的运营职职能占用了组组织的绝大部部分财力、设设备和人力资资源企业和企业之之间的竞争最最终体现在企企业所提供的的产品和服务务上：质量、、时间、价格格、服务生产与运作管管理系统企业的生产运运营活动投入人力物料设备技术信息能源土地13245变换过程(增值过程)产出产品服务购入东西支出出售出取得收入入投入人力物料设备技术信息能源土地如何经济、有有效地获取、、组合和使用用不同形态的的资源要素？？13245产出产品服务由此提出运营营管理的基本本问题?如何有效地计计划、组织与与控制变换过过程？产出的质量、、成本、时间间如何保证？？产品和服务之之间如何组合合？不同品种之间间如何组合？？供产销：价值值链观点生产计划应当当“以销定产产”原产材料采购购应当“以产产定购”新产品开发营销与销售采购加工制造流通配送新产品开发战略营销战略运营战略（供供应链战略））经营战略供应链管理的的基本概念供应商的供应商供应商企业采购->加工工装配->分分销配送经销商零售商最终用户增值物物流资金流、信息息流注目三个关键键流程供应商的供应商供应商企业采购->加工工装配->分分销配送经销商零售商最终用户采购与供应商商管理运营流程管理分销配送管理通过排除浪费费实现运营流流程的连贯性性高水位（库存存、在制品））掩盖了石头头（问题）水位（库存、、在制品）降降低，石头（（问题）露出出多品种化产品缺陷设备故障效率低下运营流程管理理企业的经营过过程由一系列列的业务流程程所构成，只只要一个环节节有问题，系系统整体就会会受到影响运营绩效取决决于最弱的环环节----瓶颈环节（（木桶理论中中最短的木板板）速度的实现取取决于流程的的连贯性，而而不是每一环环节自动化程程度的提高管理者可能击击中了每一““音符”，但但却弹奏不出出一曲完整的的“曲子”。生产与运作管管理的发展过过程18世纪（亚亚当·斯密认为：：分工能够提提高生产效率率）：人们最最为关注的是是生产操作方方面的研究，，如动作研究究和时间研究究、工序划分分和任务安排排，属于典型型的制造管理理，其关注的的焦点是“投投入变换产出出”。1930~1956，泰泰罗的科学管管理方法得到到了普遍的推推广与应用，，定量决策方方法日益成熟熟，以经济效效益为重点，，关注的焦点点是生产过程程的计划、组组织、实施和和控制（管理理的基本职能能）。20世纪60年代，MRP和MRPII相继被被广泛应用，，标志着生产产管理科学进进入成熟阶段段。生产与运作管管理的目标生产与运作管管理的目标可可以概括为““五适宜”、、“三提高””五适宜：提供供适时、适品品、适价、适适地、适质（（适量）的产产品和服务达到提高顾客客满意度、提提高竞争力、、提高经济效效益生产运作管理理的定义及层层次生产与运作管管理是企业生生产系统战略略决策的设计计、运行、维维护和改进的的管理过程。。根据其内容容框架和职能能范围，分为为以下四层：：生产与运作系系统的战略决决策生产与运作系系统的设计生产与运作系系统的运行与与控制生产与运作系系统的维护与与改进生产与运作管管理的意义企业价值链上上的主要环节节：为企业创创造价值、服服务社会和获获取利润。企企业主要通过过生产与运作作来实现企业业在人、财、、物的流动过过程中价值的的增值。企业市场链的的主体职能之之一：生产运运作、市场营营销、财务会会计、技术管管理、人力资资源管理构成企业核心心竞争力的关关键生产类型按生产性质：：物质生产型型（制造业））和劳动服务务型（服务业业）按生产工艺特特性：加工装装配式（离散散型）和流程程式（连续型型）按品种和产量量：单件小批批生产、成批批生产、大量量大批生产按组织生产的的特点分:备备货型生产、、订货型生产产订货控制、投投料控制、生生产进度控制制、库存控制制和成本控制制这些都是谁在在控制?这些都是谁在在协调?销售计划\采采购计划\生生产计划是否否按计划进行行和协调一致致?第二部分工业工程(IndustrialEngineering)IE定义IE是对人、机、料料、能源和信信息所组成的的集成系统进进行设计、改改善和设置的的一门学科。。“设计”是指指制订新的系系统。“改善”是指指把原有的系系统修改得更更完善更适合合。“设置”是指指将“设计””或“改善””的系统，导导入企业运作作体系，并能能够稳固的发发挥。简单地说，IE是在尽量量不增加劳动动力的情况下下，使生产力力提升，成本本降低的技术术和科学。工业工程的发发展历程发展阶段时段时期120世纪初至30年代中期科学管理时代220世纪30年代至40年代中期工业工程初始320世纪40年代中至70年代运筹学渗入420世纪70年代至今工业工程与系统工程工业工程的目目标和任务工业工程的目目标是使生产产系统投入的的要素得到合合理配置和有有效利用，降降低成本，保保证质量和安安全，提高生生产率，获得得最佳效益。。工业工程的主主要任务是设设计生产系统统。研究管理理的方法和手手段，为管理理提供技术和和决策依据，，是一种工程程活动。工作研究方法研究简化工作，定定出方法和程程序作业测定制定标准作业业时间提高生产率工作研究工作标准(时时间标准)的的作用生产运作能力力计划工厂布置之依依据生产运作系统统设计作业排序和任任务分配人员计划设备计划流水线生产之之平衡成本分分析和和价格格计算算绩效考考核作为激激励手手段工作标标准的的负面面影响响当工作作标准准与工工资挂挂钩时时,工工人会会认为为标准准过高高,高高层管管理者者会认认为标标准低低,因因此,使用用时有有一定定的难难度.缺乏对对人的的尊重重员工有有了更更好的的新工工作方方法,会保保密,影响响生产产率提提高重视数数量,忽视视质量量工作标标准与与报酬酬制度度计件报报酬制制度：：通过过作业业测定定确定定能代代表大大多数数人正正常水水平的的工作作速度度,在在此基基础上上确定定工作作标准准和报报酬水水准。。个别激激励制制度：：只对对有高高度工工作热热情、、工作作出色色、超超出一一般正正常的的工作作标准准以外外的那那部分分工作作成绩绩予以以奖励励，支支付额额外的的报酬酬。质量与与报酬酬制度度：惩惩罚式式方法法（出出现不不良品品时减减少报报酬或或要求求工人人对不不良品品返修修，返返修时时的工工作时时间按按低于于正常常水平平的工工资支支付））；激激励式式方法法（数数量标标准和和质量量标准准）。。推行IE的的流程程策划IE人人员招招聘培训程序/标准准建立立基础设设施建建立工装夹夹具建建立效率在在哪？？路线研研究动作研研究时间间研研究究改善善评评估估工序序研研究究浪费费的的概概念念：认识识浪浪费费除了了使使产产品品增增值值所所需需的的材材料料，，设设备备和和人人力力资资源源之之绝绝对对最最小量量以以外外的的一一切切东东西西。。—消消除除七七种种浪浪费费：：过量量生生产产返工工浪浪费费过程程不不当当过多多搬搬运运过多多库库存存多余余动动作作过多多等等待待IE手手法法及及目目的的名称称目的的(1)防防错错法法避免免做做错错事事情情,使使工工作作第第一一次次就就做做好好(2)五五五法法藉藉以以质质问问的的技技巧巧來來挖挖掘掘改改善善的的构构想想(3)流程程法法研研究究流流程程关关系系,籍以挖掘掘可改善善的地方方(4)人人机法研究人员员与机器器的过程程,以挖掘可可改善的的地方(5)动动改法改善动作作的方式式,减少疲疲劳使工作更更有效率率(6)双双手法研究双手手的作业业过程,以挖掘可可改善的的地方(7)抽抽查法藉抽样观观察的方方法迅速速有效地地了解问问题并改改善成本和效效率意识识问题和改改革意识识工作简化化和标准准化意识识系统意识识以人为中中心的意意识应具备的的改善意意识物料从进进厂到出出厂只有有不到１１０％的的时间是是增值的的意义区分５W１H意思对策１.对象WHAT为什么？有必要吗？排除工作中那些不必要的部分２目的WHY为何要做？目的何在？３场所WHERE在哪里做？非在那里做吗？如果可能的话，将其组合或改变顺序４时期WHEN何时做？有必要在哪个时期做吗？５人WHO由谁做？别的人来做不好吗？６方法HOW怎么样做的？没有比这更经济的手段吗？工作简单化流程分析析法A、产品品型的工工序分析析表此种分析析表是以以材料、、零件及及过程等等以“物物”为中中心的变变化工序序的图表表，称为为“过程程工序分分析表””或只称称“工序序分析表表”。B、作业业者型工工序分析析表以作业者者为对象象做工作作工序所所做成的的工程图图表称为为“作业业者工序序分析表表”。工序流程程分析的的两种形形式工序分类工序记号说明加工凡一件物品或标的物经有意的改变其物理或化学性质的过程，均可称为操作。操作使用的材料、零件经加工而完成搬运

原料、材料、零件或过程被移动至其他位置所发生的状况。箭头所示为工序流程方向。检验□正方形为数量检查；菱形为质量检查。停滞必要的停滞，可称为储存。储存行动的取消，必须经过制度或法定上的认可。不必要的停滞（主要是操作、检验或搬运）。为非必要或非控制情况之下。工序图符符号及含含义（1）分分析之准准备：：产品图图；工作作场所配配置图；；流程图图；设备备图；材材料表；；作业标标准书；；检验标标准书；；现场了了解。。（2）画画工序流流程图；；（3）工工序调查查及分析析：作作业顺序序及作业业方法；；工作时时间；作作业距离离；作业业产量;瓶颈工工序;出出现的问问题;工工作反应应.（4）抓抓出不合合理项目目；（5）进进行改善善；（6）新新流程图图制作过程工序序分析步步骤：原则目标例取消不能取消吗？取消又会变成如何？检查的省略配置变更的搬运省略合并能否把两种以上的工序合而为一？两种以上的加工，能否同时进行作业加工与检查同时进行重排能否重排工序？变更加工顺序，以便提高效率简化不能更为简单吗？作业的重新估计自动化5、工作作简化原原则取消对工序图图上的每每一项工工序都加加以审查查，确认认其保留留的必要要性，凡凡可取消消者一律律取消，，例如：：取消一切切可以取取消的工工作内容容、工作作步骤、、工作环环节及作作业动作作(包括括身体、、手、脚脚和脚跟跟)。取消一切切不安全全、不准准确、不不规范的的动作。。取消不方方便或不不正常的的作业取消一切切不必要要的闲置置时间CANCLE工作简化化原则合并对工序图图上的操操作和检检验项目目，考虑虑相互合合并的可可能性，，凡能合合并者，，在保证证质量、、提高效效率的前前提下予予以合并并，例如如：把必须突突然改变变方向的的各个小小动作合合成一个个连续的的曲线动动作。把几种工工具合并并为一种种多功能能的工具具。把几道分分散的工工序合并并为一道道工序合并可能能同时进进行的动动作COMBINE工作简化化原则重排对工序图图上的作作业序列列进行宏宏观分析析，考虑虑重新排排列的必必要性和和可能性性，有时时仅仅通通过重排排就可显显著提高高效率，，例如：：重新排列工艺艺流程，使工工序优化重新布置工作作现场，使物物流路线缩短短重排流水线线工位，消除除薄弱环节重新安排作业业组的分工，，使工作量均均衡REARRANGE工作简化原则则简化这里既包括将将复杂的流程程加以简化，，也包括简化化每道工序的的内容，例如如：减少各种繁琐琐工序，减少少各种复杂性性使用最简单的的动作来完成成工作简化不必要的的设计结构，，使工艺更合合理作业方法法力求简化运送路线，信信息传递路线线力求缩短SIMPLFY工作简化原则则人机分析法所谓工厂的作作业，并非一一个作业者从从事一项工作作，而是由人人与人，人与与机械，或者者是机械与机机械的组合进进行的场合最最多。一般有以下的的组合方式一个作业者：：一部机械一个作业者：：数部机械数个作业者共共同进行作业业的场合数个作业者：：一部机械数个作业者：：数部机械在这种组合下下进行作业的的场合，往往往会发生所谓谓的“等待”以及“干扰”问题，为了使使作业的效率率提高，改善善的方法有“人机分析”、“共同作业分析析”等。凭分析组合作作业的时间经经过，经过图图，以便找出出“人”或“机械”所造成的“闲荡”，“空等”，藉此改善作作业的方法。。人机分析法（续））动作分析动作分析是对对人的作业动动作进行细微微的分析，省省去不合理的的和浪费的动动作，制定出出轻松、安全全、正确、高高效率的动作作序，形成最最经济的作业业方法的一种种分析技术。。工序分析是从从大处着眼，，发现其中的的不合理因素素，从合理安安排工序中去去寻求提高工工作效率的方方法。作业分析是针针对一个工作作岗位或一个个工作地所进进行的分析，，动作分析是是在宏观上合合理的工序确确定之后，针针对人体动作作的细微之处处的浪费，寻寻求最经济的的解决办法(省力、省时时、安全的办办法)。它尤尤其适用于成成百上千次重重复的简单动动作循环中的的点滴节约或或减轻劳动强强度─其效益益也是很可观观的。动作分析的特特点基本动作要素素(动素)分分析：将操作作者的动作细细分为“动作作要素”，以以各个“动素素”为对象所所进行的分析析。影像分析：利利用影像、摄摄影、录像技技术所进行的的分析。动作分析种类类第一类：有效效动素，即进进行工作所必必要的动素。。在对操作者者的动作进行行分析时，这这类动素应该该取消的不会会很多，分析析、改进的重重点是如何缩缩短其时间。。如：锯断/钻孔等等第二类：辅助助动素，它虽虽然有时是必必要的，但这这类动素会使使作业时间消消耗过多，降降低作业效率率，除了非用用不可的之外外应尽量取消消。如：刀具检查第三类：无效效动素，属于于不进行任何何工作的动素素，这一定要要设法取消的的。如：因缺料造成的的停工动作要素的分分类是通过对人体体动作能力的的研究，创立立的一系列能能最有效地发发挥人的能力力的动作原则则，由于它能能使工作者的的疲劳最少、、动作迅速而而容易、增加加有效的工作作量，因而被被称为经济原原则。动作经济原则则双手尽可能同同时开始并同同时完成其动动作除规定的休息息时间外，双双手不应同时时空闲双臂的动作应应对称动作用最适宜宜的身体部位位进行尽量利用物理理的力（重力力、杠杆等））避免急剧转达达向的动作，，采用连续的的曲线运动动作轻松自然然并具有节拍拍动作以最短的的距离进行，，排除不必要要动作人体使用原则则工具和物料应应放在固定位位置工具、物料及及装置尽量靠靠近作业者工具、物料应应按工作顺序序排列照明应适当，，使视觉满意意、舒适工作台和坐椅椅的高度要适适宜，应使工工作者坐或立立时都感到方方便、舒适工作面的式样样/高度，应应使工作者持持良好姿势物料等的供给给应利用其重重落入工作者者手中工作场所布置置改善尽量解除手的的动作，用夹夹具或脚踏工工具代替倘有可能，应应将两种以上上的工具组合合成一种多功功能的工具工具、物料尽尽可能预先放放在规定的位位置每个手指都进进行特定的动动作时，应按按固有的能力力分工设计手柄时应应使之与手的的接触面尽量量大机器上的杠杆杆、手轮及其其它操作的位位置和机构的的设计，要能能做到使操作作者极少变动动其姿势就能能以最高的效效率操作防呆设计工具、设备的的设计改善正常动作范围围图工作抽查法应用统计学的的方法，以分分散的方式，，抽查观测某某一具有代表表性车间的人人员和机器，，记录当时的状状况并由大量量的观测记录录数据，统计计其构成比率率及用于工作作改善的方法法。抽查法的应用用办公室人员工工作时间所占占百分率。机器设备达维维修百分率或或停机百分率率。现场操作人员从事事生产性工作作的百分率。。决定标准工时的宽放时时间的百分率率。用以决定工作作的标准工时时。商店客户类别别或消费金额或或光顾时刻次次数等的分配配比例。其他可应用抽抽样调查以收收集资料的场场合等。流程第一阶段设计工作抽查查方案抽查观测及记记录依分析结果改改善分析统计记录确定观测对象象（分层）设定观测事项项，设计观测测表格设定观测样本本数观察计划划确立观测时刻刻及路线现场观测、记记录初步分析，统统计结果复核资料可靠靠度，补足观观测最终统计、分分析事项比率率找出重要的可可改善的方向向构思改善方法法进行改善，追追踪成果第二阶段第三阶段第四阶段学习效应当一个人或一一个组织重复复地做某一产产品时,做单单位产品所需需的时间会随随着产品生产产数量的增加加而逐渐减少