生产计划与管制(一)

生產計畫與管制1第一講生產計畫管制的機能與理念2第一小講—

生產管理的樞紐角色與應有機能(知識點)生產管理是製造業提升競爭力很重要的關鍵生產管理是貫穿製造業五大經營環節的重點做好生產管理可以善用製造資源/減少無謂浪費要做好生產管理,必須先理清各模塊的應有機能,達成經營目標MRPII導向的生產管理機能,具有正規有效的管理流程,使經營各環節的運作更為順利3生產管理是產銷經營的樞紐製造業的中心議題準時交貨/配合商機與銷售需求提高產銷週轉率/縮短製程期間提升產銷核心競爭力達成工廠產銷經營的基礎環節資源調集環節的依據製造環節的指令獲利與否的最關鍵環節生產成本的發生所在4

設法準時交貨客戶訂單分析訂單交期可行度及早協商調整合理交期做好主排程生產計畫產能負荷管理MRP用料需求分析生產進度計畫生產進度管制配合交期需求作出生產計畫使主排程合理化使主排程得到明確保證5生產計畫是資源調集環節的起始製造資源三大分類---MRPII製造資源規劃生產用料機台生產設備作業人力生產用料的來源根據安全存量管控根據排程計畫生產批的用料需求規劃機台生產設備的安排生產批排程產能負荷管控作業人力的安排生產批排程產能負荷管控6

生產用料的資源調集流程MRP用料需求展開主排程生產計畫(訂單)長期生產計畫安全存量設定庫存政策安全存量管控有效存量管控請購/請製作業採購作業自製指令委外作業進料作業完工繳庫作業7製造指令與進度計畫管制投產必須有製令工單做依據成本統計的歸屬依據生產批展開的應投產自製件信息每個自製件應該具備進度計畫建立各工序的細部進度計畫---每日/時辰注意產能負荷的合理化安排進度管控的依據車間製程投產的實際處理提示備料/生產準備的執行派工的依據實際進度的及時管控依據製程完工移轉/繳庫信息應投產的提示應完工未完工的稽催8深入探討問題1.貴公司的採購/委外作業,是根據生產計畫,由生管進行展開的結果?還是由採購(車間)自行展開處理?這樣做有哪些優缺點?為甚麼這樣做?2.貴公司是否經常發生,生管的生產計畫缺乏可操作性而被譏嘲,甚至造成交期延誤的狀況?其原因何在?它缺少了哪些該做的分析工作?3.貴公司車間現場的作業,是否依據生管的製令工單去執行的?還是任由現場自行處理?這又造成哪些問題?4.貴公司的生管,對製程現場的進度管控做到甚麼程度?是否管不到(放羊吃草)或很難深入管好?這造成了哪些困擾問題?為甚麼變成這樣子?9對管理模塊的應有觀念略知全局,也應該深入明細不同型態,不同內涵的產業,管理需求不會完全相同不能只見森林/不見樹木科學管理講求細分化真正有效執行的,是依據管理需求機能,建立作業流程作業流程是以系統化的模塊出現,而不是零星作業每個模塊,各有其作業流程與技巧每個作業節點,再深入講求技巧包括表單與報表,以及管理信息內容10一般加工工組裝工工廠的生生管模塊塊主排程生生產計畫畫(MPS)粗略產能能規劃(RCCP)用料需求求規劃(MRP)製令工單單(派工工)管理理細部進度度排程(DPS)產能負荷荷管理(CRP)製程進度管管制在製品存量量管理(現場績效效分析管控控PAC)(生產成本本管理)11計畫面模塊塊與需求機機能目標MPS主排排程生產計計畫一開始就分分析/保障障訂單的準準時交貨配合營銷商商機需求,準備合宜宜的成品庫庫存使產銷經營營風險減少少RCCP粗粗略產能規規劃分析總產能能,使生產產批(訂單單)在主製製程投產為為可能使主製程生生產平穩化化,管控生生產成本MRP用料料需求規劃劃分析/使生生產批(訂訂單)生產產計畫為可可行推動資源調調集(生產產用料)環環節的執行行提升用料週週轉率,抑抑減經營風風險12製程現場面面模塊與需需求機能目目標製令(派工工)管理生產成本的的歸屬事先管控生生產成本細部進度計計畫縮短製程週週期時間提升現場績績效製程進度管管制保障生產批批(訂單)準時交貨貨抑減生產中中績效損失失在製品存量量管理抑減直接損損失保障生產批批(訂單)準時交貨貨13MPS主排排程生產計計畫的基本本機能基本機能達成目標做出(紀錄)生產批(關聯訂單)的各主製程/各時段的排程數量計劃展算此項計劃的可行度/不能達成的問題點(產能/物料配合銷售預測,做出合宜成品庫存量的產品生產計劃提供營業部門各主製程往後各時段排程計劃狀態正確答覆各訂單(生產批)合理交期---避免不合理的交期承諾事先調整訂單(生產批)主製程進度計劃,加以確認,做採購/委外/自製進度依據找出達成訂單交期應及早處理(緊急措施)的依據使銷售預測爭取商機(配合外界物流需求)得以實現14RCCP粗粗略產能規規劃基本機機能基本機能達成目標做出各主製程(生產線/組)標準產能資料建立各產品在各主製程的標準工時(日產量/小時產量基準)複算MPS主排程計劃的負荷提出MPS達成可行度/問題點使MPS得以確認可行度,及早調整提示營業部門產能負荷狀況,接單(含緊急插單)的調整使生產線整體更平穩,避免負荷差異太大15MRP用料料需求規劃劃基本機能能基本機能達成目標建立物料有效存量管控檔案建立各產品各次階的用料結構標準BOM依據MPS主排程生產計劃展算下屬各階用料的毛需求/淨需求提出半成品(原物料)自製/採購/委外明細需求必要時依據LeadTime複算達成MPS(含緊急插單)需求的問題點提示深入展算訂單變更的影響,及早正確對策半成品(原物料)自製/請購採購/委外的正確依據使MPS得以確認可行度,及早調整使生產用料週轉率(流通性)為最高抑減呆料的來源16製令工單管管理基本機機能基本機能達成目標依據MRP展開結果的自製件需求,轉換為實際製令委外/自製之轉換作業處理自製件投產/完工之處理提供生產批各自製件在各主製程投產狀態信息,對營業詢問之反饋必要時展開次階製造指令文件推動生產計劃,化為實際作業對營業環節的進一步保證細部進度計劃的來源17細部進度計計畫基本機機能基本機能達成目標依據工藝部門的BOR(含工作中心/標準工時)依據自製件製令工單,展開各工序的各日(時辰)的細排程計劃與產能負荷管理模組連結,複算進度可行性,調整進度計劃反饋/修訂MPS主排程生產計劃,使更合理化,準時交貨更得以保證深入處理,使生產批製程時間更為縮短生產進度管控的依據18製程進度管管制基本機機能基本機能達成目標依據作業站(作業組)/流水線完工繳庫/移轉紀錄以原定生產批/製程工序細部進度計畫為基準及早提示應投產明細---事先避免延誤及時提示進度延誤狀況---及早彌補措施使現場製程能符合原定細部進度計畫進行投產及早彌補措施,保證交期發現原計畫不合理處,來得及修正標準與後續計畫績效管理的一部分19深入探討問問題1.請依據據次頁表#1內容,檢討貴公公司的生產產管理各模模組,是否否有具備及及執行?如如果沒有,請再探討討為甚麼因因素(例如如產銷型態態上並不需需要)?2.如果該該模塊已經經具備與執執行,請依依據再次頁頁表#2,再深入探探討,該模模塊的基本本機能是否否也已經具具備?而且且達成需要要的目標?如果沒有有,請再探探討為甚麼麼因素?20表#1——生產管理模塊塊模塊名稱是否具備未具備原因備註主排程生產計畫粗略產能規劃MRP用料需求規劃製令工單管理細部進度計畫產能負荷管理派工管理生產準備製程進度管制在製品存量管理21表#2——各模塊基本機機能與目標標模塊:_________基本機能需求是否需要需要,是否已達成目標備註(改善需求)22第二小講——生產管理必必要理念與與成功要領領(知識點)設計運用生生產管理,必須考慮慮計量化/系統化/PDCA循環,與與因應競爭爭力四大理理念缺乏計量化化模式,很很難做到周周密精確的的計畫與管管制功能要做好計量量化,必須須先建立各各項標準資資料,以及及製程/關關聯部門的的實況反饋饋機制系統化的目目的,在使使人人容易易學會,容容易落實遵遵行,不易易錯漏PDCA循循環理念,首重周詳詳精確的計計畫,再遵遵循執行,進而及時時正確的管管制,使不不偏出原定定計畫23從事生產管管理的必要要理念計量化精準展開計計畫/確實實有效管制制的基礎系統化使一般人都都容易理解解/學習運運用容易落實執執行PDCA循循環科學管理模模式的延伸伸產銷經營競競爭力優先先縮短產銷LeadTime彈性與協調調---達成產產銷經營目目標24圖形化的生生產計畫排排程1112

13141516181920212223

日訂單批

K050421K050425四月#1製程工工序#2製程#3製程工工序#4製程工工序#1製程#2製程工工序#3製程工工序#4製程25計量化的模模式生產批工序四月111213141516181920212223K050421#1100100100100#2200200#3100100100100#4150150100K050425#1300300#2200200200#3200200200#4300300試討論---這兩種方式式優缺點有有哪些?26計量化的涉涉及範圍依據標準資資料展開計計畫例如BOM產品用用料結構標標準---用料料淨需求/請購例如BOR工藝流流程表/標標準工時---工工序進度度計畫依據實況信信息執行管管控依據用料淨淨需求(數數量/時間間)提出請請購依據當日(時)進度度計畫數量量管控進度度運用標準/實況數據據找出差異異差異者---生生產批/製製程工序/作業站差異數/差差異%運用數據深深入分析原原因對症下藥,才能進行行有效的對對策27BOM用料料標準最基基本格式階層料號品名規格單位標準用量損耗率備註產品型號:________版版本:___28系統化的真真正意義具有一定的的標準化流流程(例例如:產產能負荷荷管理)具體可用的的表單傳票票/報表已經建置標標準化的檔檔案資料(例如BOR/標標準工時/工作日曆曆/BOM)依據表格化化的/文字字化的方法法,而非僅僅依賴有經經驗者超人人的臆測29標準化流程程的意義基本意義每項作業都都設定好固固定的流程程/步驟---文文件化流程中每個個作業節點點都有明確確的表單依依據/最好好有明確的的作業標準準規定,不不至於摸索索/出錯使每位主辦辦作業者都都能夠容易易理解與遵遵循執行最好運用電電腦來執行行流程,避避免人為失失誤標準流程的的實例MRP用料料需求規劃劃的流程安全存量管管控的流程程料品入出庫庫/帳務處處理流程30為什麼必須須表單/表表格與報表表?管理流程必必須有文件件做資料依依據與流通通對象企業規模越越大,越是是職責分工工各項指令必必須文件化化,避免誤誤解主管的裁決決審批都以以表單/表表格為準文件內必須須具備合宜宜的資料欄欄位做計量量化基礎指令來源計畫展開內內容---徵信信依據包括時間/數量/分分析提示點點管理決策必必須依據明明確的報表表,而非感感覺與臆測測天生異秉的的超感覺的的超人,是是絕對的少少數31PDCA管管理循環--先有有周全計劃劃,才才有可行的的執行細節節--要有有落實的作作業,才有有成功可能能--要有有嚴密即時時的查核,才有有保證原計計劃的順暢--須有有正確的異異狀處理對對策,才才會使原原計劃得以維護護執行32不少製造工工廠的通病病—PDCA面營業部門不不經明確計計畫,就粗粗暴的要求求車間執行行生產不理解生產產計畫的角角色缺乏深入分分析精算,因此生產產計畫經常常粗糙/甚甚至不可行行例如:根本本不可能買買到需用料料,還列入入排程計畫畫因為生產計計畫未必經經常合宜可可行,車間間就陽奉陰陰違,自行行其是生產車間沒沒有及時正正確的信息息反饋,因因此進度管管制無法有有時效與實實效流程與表單單設計的缺缺陷車間現場不不落實遇到進度異異狀,生管管缺乏改善善與彌補對對策能力與與權威,只只好坐視延延誤33一個案例#1這是台灣十十五年前的的實際案例例某電路板製製造加工廠廠,員工約約700人人,從購入入基板之後後,其加工工工序約有有10-15道,都都是訂單生生產型態,接受客戶戶設定規格格的訂貨需需求,進行行逐段加工工(含檢查查),完工工直接交貨貨.案例當時仍仍是電子業業好景,各各規格的訂訂單量都還還符合經濟濟批量,但但是客戶頗頗要求交期期的準確度度,延誤者者有罰款規規定.該公公司由於經經常延誤交交期,還算算合理的利利潤經常都都被交期延延誤的罰款款所侵蝕掉掉,經營者者相當頭痛痛.該公公司司在在廠廠長長之之下下設設有有生生管管課課,負負責責接接單單之之後後的的進進度度計計畫畫排排程程工工作作,該該課課設設課課長長一一人人,三三位位女女性性文文員員擔擔任任助助理理.課課長長負負責責真真正正的的排排程程,助助理理則則協協助助一一些些資資料料統統計計與與進進度度登登錄錄等等文文案案作作業業.她她們們經經常常閒閒著著沒沒事事做做.34經觀觀察察,該該課課長長在在進進行行各各訂訂單單各各生生產產批批的的進進度度排排程程時時,都都只只依依據據個個人人經經驗驗,直直接接做做出出各各批批的的進進度度計計畫畫,而而且且只只做做出出印印刷刷工工序序的的進進度度(應應開開始始日日/應應完完工工日日),缺缺乏乏各各日日/個個別別產產量量進進度度,更更缺缺乏乏前前/後後各各工工序序的的日日計計畫畫進進度度數數量量,因因此此各各製製程程作作業業組組都都只只好好自自求求多多福福,各各行行其其是是.再深深入入看看他他的的排排程程計計畫畫,根根本本都都沒沒有有考考慮慮到到各各作作業業組組的的產產能能(機機台台/作作業業員員)與與實實際際負負荷荷,因因此此很很多多訂訂單單排排程程都都嚴嚴重重衝衝突突.經探探問問為為何何作作此此種種粗粗略略計計畫畫?他他說說,訂訂單單那那麼麼多多,工工序序那那麼麼多多,他他一一個個人人應應付付不不來來,何何況況訂訂單單交交期期要要求求也也經經常常有有變變化化,煩煩不不勝勝煩煩,車車間間主主管管應應該該有有經經驗驗,可可以以更更主主動動互互相相聯聯繫繫進進度度/互互相相協協調調.再探探問問,為為何何不不交交給給助助理理們們協協助助做做計計畫畫排排程程,課課長長居居然然說說,她她們們都都缺缺乏乏經經驗驗,也也不不懂懂得得製製程程產產能能,全全場場只只有有他他一一個個人人會會做做進進度度計計畫畫.有有時時候候他他忙忙累累得得生生病病住住院院,工工廠廠都都還還送送訂訂單單來來醫醫院院,要要求求課課長長在在病病榻榻勉勉強強做做排排程程計計畫畫.35討論問題重點點他的PDCA做的如何?最缺乏的是是哪一部分?應該如何補補救?他的生產進度度排程缺少了了哪一個模塊塊機能?是否否很重要?為為甚麼重要?每個生產批的的進度計畫,應該深入到到哪一個程度度?為甚麼需需要這樣細膩膩?否則會出出現甚麼問題題?他的系統化功功夫做的好不不好?為何助助理們都無法法幫他的忙?如何做,才才是更有系統統的方式?訂單都接下來來了,才依據據訂單要求做做排程,這種種流程正確嗎嗎?可能會有有哪些困擾問問題?36第二講如何做好主排排程生產計畫畫37第一小講——中期與存貨生產產型的生產計計畫(知識點)很多製造型企企業,都需要要做好中期生生產計畫,以以免屆期產銷銷動彈不得中期生產計畫畫,是以購料料期間很長的的準備作業,與設備人力力資源及早籌籌集為目標存貨型生產計計畫,是以短短期計畫為主主體,必須做做好合適的排排程計畫,配配合銷售預測測與長期預約約訂單,做物物料採購/製製程安排與指指令為目的,還要使成品品週轉率為最最高38中期生產計畫畫的必要性很多生產用料料的採購期間間很長,但是是接單出貨的的交期遠比用用料採購LeadTime為短,不能夠依據據訂單來採購購材料,只好好預先購料備備存很多的產品/工序必須依依賴精密的機機器生產設備備,這些設備備採購/訓練練期間又很長長,必須事先先預估與準備備,而且設備備價格高,多多買/稼動率率低就變成經經營風險有些產品/工工序必須依賴賴高技術熟練練工的作業,這些人員徵徵募與訓練時時間長,不可可能臨時急就就章大型企業自有有品牌的新產產品,從產品品開發/市場場佈局與廣告告/生產/配配銷都有一定定計畫,生產產與採購都必必須配合良好好,使產品經經營週轉率最最高39中期生產計畫畫的依據經營計畫經常是由最高高階經營幕僚僚研訂一般依據中長長期銷售預測測再修訂已經考慮市場場份額/銷售售額/利潤必須區分產品品群銷售預測針對銷售地區區/經銷商商或配銷中心心(主要客戶戶)必須區分產品品群依據產品群做做總統計必須區分產品品群與時段40中期生產計畫畫基本格式產品群月月月月月月銷售量自製量委外量銷售量自製量委外量銷售量自製量委外量銷售量自製量年度:_____從從__月月到___月月41中期生產計畫畫的後續作業業展開生產用料料需求僅限於長LeadTime料項運用MRP模模式,展開當當月用料需求求必要時修改安安全存量水準準當作採購計畫畫依據展開產能需求求包括產能基本本數量的調整整計畫生產設備/作作業人力委外產能尋找找42中期的生產用用料需求表年度:____(從___月到___月)料號:_______品名名規格:________________單位:____產品群月月月月月月生產計畫量單位用量總需用量生產計畫量單位用量總需用量生產計畫量單位用量總需用量生產計畫量單位用量總需用量43存貨生產型的的生產計畫類似於中期生生產計畫具體目的當作實際的生生產排程確立生產批/具體的生產產指令複查產能負荷荷與生產用料料可能性---調整整排程與庫存存注意要點更精確的展算算(含時段)能更及時調整整的計畫變更更處理最好做到更高高週轉率的產產品存量管控控44存貨型生產計計畫的適用狀狀況自有品牌的生生產配銷一般大型製造造業的做法例如家電產業業採取經濟批量量生產,降低低成本,使生生產穩定必須是售價低低廉的產品,其售價競爭爭激烈例如一般民生生必需品由於整體製程程期間長,必必須半成品提提前生產,因因應短交期訂訂單需求例如大型機器器製造,其製製程時間長必須半成品/零部件的標標準化已經達達到一定水準準45存貨型生產計計畫的依據銷售預測本公司經銷商商(分公司/配銷點)預預測需求的整整理主要A類客戶戶的預測(調調查)/計畫畫需求的整理理存貨政策/存存貨計畫已經設定該產產品的存量水水準彌補預定存量量的不足特殊客戶的長長期訂單已經設定各產產品在各時段段的需出貨量量特殊的生產需需求例如半成品提提前生產的計計畫46存貨型生產計計畫的基本流流程基本生產計畫畫生成複查及調整原原計畫生產計畫後續續作業變更生產計畫畫銷售預測/預預約訂單/半半成品需求整整理考慮產品存量量政策複查有效存量量,調整需求求產能負荷展開開/複查生產用料展開開/庫存及LeadTime複查查計畫調整使更更合理生產批製造指指令處理/委委外指令處理理生產用料請購購採購處理預約訂單變更更銷售預測變變更47理解庫存政策策為甚麼要有產產品庫存政策策庫存太多,絕絕對是經營風風險庫存造成費用用與損失庫存不足,會會喪失商機,使營銷部部門拓展市場場受挫庫存水準設定定的影響要素素產品的LifeCycle淡旺季的影響響製程期間的影影響銷售預測/銷銷售能力注意要點及時的修訂48存貨式生產計計畫的基本格格式產品號月月月週週週週週週週週週週週週預測需量生產計畫預定存量預測需量生產計畫預定存量預測需量生產計畫預定存量預測需量生產計畫預定存量49生產批與批量量(排程)的的設定產品號月月月週週週週週週週週週週週週A2211100105120180205110120150220240150145#1-205#2-300#3#4-380#5#6#7-295註:A2211產品品之經經濟批批量為為200(示意意圖)50第二小小講---訂單生生產的的主排排程計計畫(知識識點)很多訂訂單生生產方方式的的工廠廠,深深為不不能準準時交交貨所所苦,就是是因為為缺乏乏有效效的排排程計計畫技技巧訂單型型生產產計畫畫,有有它一一定的的流程程與方方法,可以以運用用系統統化原原則整整理出出來與與運用用訂單型型生產產計畫畫,完完全以以生產產批為為中心心,深深入到到各自自製件件/各各主製製程的的排程程計畫畫,區區分的的時段段要更更細密密,使使製程程期間間縮短短,更更得以以保證證計量化化的排排程計計畫是是可能能達成成的,運用用順推推/逆逆推方方法,都可可以達達成精精確排排程的的要求求51訂單式式生產產排程程的特特性又稱為為中日日程生生產計計畫完全以以確定定的生生產批批為中中心可以將將存貨貨式生生產計計畫再延延伸實際的的訂單單(含含內部部訂單單)深入而而細密密的計計畫排排程生產批批所屬屬各自自製件件(含含半成成品)各自製製件關關聯的的各大大製程程細分的的作業業時段段/排排程量量直接投投產與與資源源調集集的依依據工作中中心的的產能能規劃劃/管管控MRP---請請購/採購購依據據52中日程程生產產計劃劃另外外的功功能需需求生產批批(訂訂單)交期期的確確認必要時時協調調應交交貨日日期的的調整整可以合合理修修正原原訂的的存貨貨型生生產計計劃做主製製程進進度管管制基基準很多工工廠只只做到到此種種粗略略的進進度管管制尤其是是裝配配生產產線的的進度度可以直直接當當作流流水線線的細細部進進度計計劃回饋營營銷部部門有有關訂訂單進進度信信息越是多多批小小量/短交交期訂訂單,越有有此需需求53中日程程主排排程計計畫的的基本本流程程生產批批確立立自製件件需求求展開開中日程程基本本排程程排程可可行度度複查查確立生生產計計畫依據存存貨式式生產產計畫畫/製製造通通知/訂單單/特特殊製製造通通知依據BOM展開開各自自製件件(含含半成成品)注注意有有效存存量複複算展開該該生產產批下下各自自製件件的各各時段段排程程量工作中中心產產能負負荷複複查各各自製製件次次階需需用外外購件件存量量/LT複複查修訂原原計畫畫使更更可行行54生產批批自製製件展展開的的觀念念必要性性只要一一個自自製件件沒有有規劃劃到,生產產批就就不能能完成成每個自自製件件投產產,都都需要要產能能與次次階用用料的的支持持基本做做法建立各各產品品各階階自製製件的的BOM(用料料結構構標準準)直接展展開毛毛需求求儘可能能運用用有效效存量量模模式確確立淨淨需求求注意要要領自製件件料帳帳準確確性要要確保保注意BOM內各各半成成品/零部部件的的入手手方式式設定定55自製件件展開開的架架構產品須須用半半成品品展開半成品品需用用零組組件展開開半成品品淨需需求表表零部件件淨需需求表表分階BOM生產批批MPS零部件件/半半成品品有效存存量管管理56主排程程計畫畫的系系統化化做法法依照生生產批批逐批批進行行排程程規劃劃儘依據據優先先度順順序進進行規規劃需先建建立各各種優優先度度法則則排程方方式設設定順推法法逆推法法依據產產能基基準,先做做無限限產能能模模式的的規劃劃需先建建立各各自製製件/在各各主製製程工工作中中心的的產能能基準準日產能能/小小時產產能建立工工作日日曆再行複複查排排程計計畫可可行度度,進進行調調整修修訂57一個簡簡單的的二階階製程程排程程案例例產品生產批號批量大製程週週週週上下上下上下上下A061006600壓鑄200200200加工200200200B0610091000壓鑄250250250250加工300300300100壓鑄加工壓鑄加工壓鑄加工年度:_____月月份份:______58多階式式中日日程計計劃基基本格格式生產批批號:0606012品:A1245生產批批:500應完工工日期期:2006/06/12大製程製令No品號21週22週23週24週25週主裝配#1X500分裝配#2#3AB1000500零件產製#4#5#6#7A1A2A3A460015001200100015002000120059中日程程排程程計畫畫的後後續作作業生產製製令的的確立立/發發布各自製製件(含半半成品品/成成品)主製程程生產產線(組)生產產計畫畫發布布顯示在在中日日程排排程計計畫內內的主主製程程關聯的的製程程組/生產產線最近若干時時段的明確確排程表生產用料關關聯處理外購件的請請購委外件指令令60探討問題---中日程生產產計畫貴公司是否否有訂單生生產的產銷銷型態?您您是如何做做出各訂單單下各產品品的生產排排程?是用用計量化方方式,還是是劃線方式式?利弊如如何?您們所做的的中日程生生產計畫,是否明確確分批?生生產批示如如何設定的的?是否運運用明確的的製造通知知文件?其內容包包括哪些資資料?貴公司的各各生產批排排程計畫,是否深入入到每個主製程區分?如如果沒有,其原因何何在?貴公司的中中日程生產產計畫,其其時段如何設定定?您認為為太長或太太短?怎麼麼做最好?貴公司的中中日程生產產計畫,是是採取順推推法或逆推推法?為甚甚麼要這樣樣做?在計量化排排程模式之之中,您的的排程基準準是如何設設定的?準準確嗎?61第三小講---主排程計畫畫的複查(知識點)不管是存貨貨型生產計計畫,或者者訂單型中中日程排程程計畫,都都需要複查查它的可行行度,及早早調整與修修訂,使計計畫更切實實際,可以以執行必要時提出出異狀警示示,以便即即早採取因因應措施,也是有效效管理之道道生產排程計計畫的複查查,首先是是RCCP,複查主主製程(生生產線/作作業組)的的產能與負負荷,有其其一定的流流程與技巧巧其次是複查查該生產批批需用料的的庫存與採採購供應可可能性,也也有其一定定的流程與與技巧62基本觀念任何計畫都都需要可行行度的理解解錯誤不可行行的計畫,一定付出出可觀的代代價損失不可行的排排程計畫,是交期延延誤最大肇肇因計畫的紙上上調整修訂訂,其成本本遠比實際際投產後的的彌補措施施的成本/損失為低低存貨式生產產計畫與訂訂單式中日日程計畫,都需要複複查其可行行度,否則則必須先調調整即使需要勉勉強執行原原設定計畫畫,也必須須及早提示示關聯的各各緊急措施施包括購料包括製程現現場的加班班/人員調調動包括委外處處理63主排程複核核要項生產線的產產能負荷排程量不宜宜超出可能能負擔的產產能如果必需超超出,也也要及早早提示/對策用料需求數數量/可可入手日日期是否有可動動用的庫存存量(有效效存量)如果庫存不不足,是是否可在在需投產前前入庫供用用其他例如模具/夾具具/導導具64主排程產能能負荷複查查(RCCP)步驟驟建立主製程程產能基準展開主製程程時段產能主排程計畫畫負荷展開主排程生產計畫產能負荷異狀提示產能負荷明細表各項因應措措施修訂調整排排程計畫各生產線/作業組(配合主製製程)工作日曆出勤日數/出勤時數數產量基準準建立各產品品負荷係數(各主製程程)65RCCP粗粗略產能管管理基本格格式週次一二三四五出勤日數日產能基準週產能排程約當產量負荷率生產線(作作業組):------月月份份:---66運用負荷率率做管控設定合理管管控水準不同的主製製程(生產產線)各有有其合理水水準正常水準最高水準/最低水準準超出管控水水準的提示示低於管控水水準高於管控水水準超出管控水水準的模擬擬/自動調調整更高階的軟軟件運用67生產用料複複查的原則則儘可能防止止呆料/無無用庫存運用有效存量量管控使生產用料料入手日符合投投產日所所需注意主製程程的排程時時段展開該主製製程半成成品次階階用料需求求設定合宜的的進料(完完工入庫)日儘可能使用用料週轉率率提高展開該時段段排程量的的用料需求求考慮料件的的供應可能能度LeadTime的比對對68生產用料複複查的流程程步驟建立產品BOM生產批需用用料展開料品有效存存量管控生產批主排程計畫畫缺料提示缺料料項LeadTime分分析建立各外購購料項LeadTime外購料項異狀分析表表各項因應措措施(有效庫存存不足)(正常進料料日無法配配合投產)69傳統的BOM結結構基本表表階料號品名規格單位標準單位用量損耗率入手方式投入主製程備註1A2A13A1-13A1-22A23A2-13A2-21X11X2產品號:X品名規格:____________版版本:270生產批MPS需需用料異狀狀提示表生產批號:________產產品:_________生生產批量量:__________應交貨日期期:_______________應應完工日日期:________________製令No.料品編號製令件數計劃投產日元件料號單位展算需用數量有效庫存量缺料數量LeadTime異狀對策71主排程複查查異狀與措措施要點調整/修訂訂原排程計計畫使排程更接接近合理狀狀態包括排程時時段的提前前/延後注意後續的的協調作業業製程現場因因應措施預告加班/假日出勤勤人員調度/訓練委外因應措措施包括自製/委外的轉轉換外購因應措措施緊急採購替代用料設設計72一個案例#2---主排程生產產計畫某訂單生產產方式的產產業機械製製造廠,產產品為大型型產業機械械,員工約約500人人,由於中中高階主管管多是技術術出身,對對生管了解解不多,也也缺乏專家家協助設計計,因此生生管機制相相當粗陋,現狀如下下:營業人員接接到訂單之之後,立即即開立製造通知知單(僅僅有產品規規格/訂單單數量/需需要交期信信息)給製製造部經理理,經理依依據交期設設定為出貨貨當月份的的計畫表(沒有細分分製程與時時段排程),直接交交給各製程程組與採購購主管,進進行後續關關聯作業.該公司產品品製程期間間長達3-4個月,製程也複複雜,經過過素材下料料,再到機機加工(很很多是委外外加工),機加工時時間特別長長,然後是是部件(半半成品組裝裝),最後後是總裝成成品,測試試出貨.73採購部門門由於僅僅有出貨貨當月份份的製造造計畫,因此直直接展開開各外購購用料,以前一一個月的的月底當當作應進進料日期期,也沒沒有分析析庫存狀狀況,就就以生產產批投產產需求總總量做採採購依據據.委外加工工是由倉倉庫負責責處理的的(因為為沒有生生管的設設置),只要是是BOM(單階階)內的的委外件件,一看看到沒有有庫存,就直接接跟採購購方式一一樣進行行外發.製程組因因為沒有有明確的的/深入入各主製製程的時時段排程程計畫,現場車車間的做做法,就就是沒工工作時就就到倉庫庫,拿得得到的料料就投產產.該公司因因為產銷銷製程時時間太長長,經常常客戶訂訂貨之後後的1-2個月月,就因因為不耐耐久候而而轉向競競爭對手手,因此此經常發發生訂單單取消(減量),已經經採購出出去的料料(甚至至已經進進料入庫庫),又又不能退退回.74討論要點點這家工廠廠的製程程現場,會出現現哪些困困擾問題題?請從從生產力力/效率率,與在在製品管管理的觀觀點討論論.主排程計計畫應該該做到何何種境界界,才可可以改善善?這家工廠廠的採購購作業會會出現哪哪些困擾擾問題?請從採採購人員員作業效效率與進進料成本本立場討討論.主排程計計畫應該該做到何何種境界界,才可可以改善善?這家工廠廠的半成成品/零零部件的的庫存,會出現現哪些困困擾問題題?包括呆料料問題,庫存週週轉率問問題這樣做,委外作作業會發發生哪些些問題?應該如何何改善?75第三講講存量計畫畫與生產產計畫的的配合76第一小講講存量計畫畫模式與與安全存存量法(知識點點)缺乏用料料的適當當供應,生產計計畫絕對對不可能能達成,因此生生產用料料存量的的計畫管管制當然然是重點點用料存量量計畫管管制有多多種模式式,各有有其適用用範圍,必須審審慎思考考運用安全存量量管控法法,是很很多企業業常用/易用的的模式,已經有有一定的的流程與與步驟,重點在在安全存存量水準準之設定定最近有些些電子大大廠運用用BTO模式,值得思思考其適適用性JIT零零庫存模模式引為為風潮,但必須須極佳的的供應鏈鏈體系77存量計劃劃管制的的目標配合生產產計畫,進行用用料籌集集,使排排程順利利執行不致延誤誤交期,得以準準時交貨貨減少存貨貨積壓,提提高存貨貨運用效效率以最少庫庫存,達到到產銷經經營目標標減少停工工待料,提提升整體體生產力力適品/適時時/適適量供供應投產產所需減少呆存存損廢風風險間接降低低各項間間接成本本78為甚麼存存量計畫畫必須配配合生產產計畫?製造工廠廠的基本本目標是是生產與與銷售,而非庫庫存居奇奇生產用料料是為了了投產而而存在,庫存只只是生產產前的緩緩衝,因因此,配配合生產產計畫投投產,而而適時準準備,才才會使緩緩衝(庫庫存)時時間縮短短不必要的的材料庫庫存,造造成呆料料損失與與經營風風險過多的材材料庫存存積壓,造成各各種費用用成本,無法被被生產產產品所吸吸收如果生產產用料不不能配合合投產所所需,當當然會造造成進度度的挫折折,發生生交期延延誤/停停工待料料生產效效率損失失的現象象79存量管制制計劃模模式1.Ａ／Ｒ（（AsRequired）2.複倉倉法（Two-BinsSystem）3.(定時訂訂購法/定量訂訂購法)4.安全存量量法5.MRP法法以適品/適時/適量為為特色完全配合合生產排排程計畫畫6.JIT法法7.其其他特殊殊方式BTO/CTO80哪些特性性的材料料適用於於安全存存量法成品(壽命週週期長的的)標準準型的產產品銷售預測測難以準準確的市市場常用用品生產用料料很難預估估用量的的通用性性素材通用性非非常高的的零部件件採購期間間很長,又難以以運用方方式估算算需用數數量的零零部件81安全存量量法基本本結構最高存量量請購點安安全存量量最低存量量水準安全存量量警示點點進料日請購日緊急訂購日82安全存量法的的計畫管制流流程設定該料項的的安全存量基準準生產用料基本資料檔建立倉儲料帳帳機制定時複查低於安全存量量水準者安全存量警示示表異狀提示請購作業庫存料帳檔入庫作業出庫作業盤點作業選取適合安全全存量模式者者登帳83生產用料安全全存量警示表表印表日期:_____料類料號品名規格單位安全存量水準現有庫存總量不足量不足%最低存量警示程度訂購批量備註84如何使安全存存量模式有效效運用儘可能使庫存存料帳準確倉儲儲位管理理的系統化入出庫異動登登錄的及時處處理入出庫表單設設計週全化/流程管控嚴嚴密化運用有效盤點點手段定期研訂/調調整安全存量量水準每季度/半年年度更系統化的調調查/預測機機制儘可能運用電電腦做為管制制工具電腦硬性作業業,防止人人為疏失錯漏漏85問題探討—安全存量法之運運用哪幾種特性的的生產用料,最適合於運運用安全存量量管控模式?貴公司現有有生產用料中中,有哪些是是用安全存量量管控模式的的?這樣用法法有沒有發生生一些問題?貴公司這些運運用安全存量量管控模式的的料項,它們們的安全存量量水準設定方方式與公式如如何做的?這這樣做是否發發生過高/過過低的困擾現現象?貴公司這些安安全存量管控控的料項,其其安全存量水水準多久調整整一次?根據據甚麼去調整整?貴公司提示低低於安全存量量的警示,其其表格設計是是否合理?其其提示頻率如如何?是否夠夠及時?86BTO存量管管理模式基本模式本廠依據MPS主排程生生產計畫展開外購料件件需求予供料料廠商廠內設HUB寄存倉庫供料廠商進料料入HUB倉倉(未計驗收收付款)本廠依據DPS及製令工工單向HUB倉領料領料良品再計計付款適用條件依存率大的供供料廠商可以協商得到到此共識的供供料廠商87BTO模式式的供料與生生產領用示意意圖存放供料廠商商料品的寄存倉生產線生產線採購部門生管部門MRP採購需求供料廠商依據需求進料料領料投產確認用料依據投產用料料整理付款88JIT生產方方式的基本意意義依據(訂單)確定出貨日日進行及時投投產因此不會有成成品庫存前工序依據後後工序需求指指令而進行投投產因此不會有在在製品庫存積積壓供料廠商當作作本廠的前一一工序供料廠商依據據本廠前工序序需求而投產產/進料絕對不做無謂謂的庫存包括半成品/在製品當然包括材料料應該最容易達達成快速因應市市場變化的的境界89二種JIT存量方式的的運用依據生產排程程每日及時進進料生管依據MRP,提示各各料項需求數數量與大致時時段生管依據每週週DPS,指指示供料廠商商做進料依據據供料廠商依據據DPS需求求每日進料入入庫供用(必要時直接接指送到生產產線邊)豐田看板方式式同樣每日進料料,但是每日日再細分進料料時間廠商送料入廠廠,同時給予予空箱與看板板,指示再送送料90每日及時進料料做法的關鍵鍵要領基本做法生管必須先做做好MPS主主排程生產計計劃,每個個生產批必須須確立各主製製程的各時段段排程量,而而且必須做好好RCCP產產能複查,使使生產計劃合合理可行物料計劃必須須做好MRP,包括各料料項需投產時時段與應進料料日期,指令令供料廠商進進行生產配合合生管必須做好好每週(半週週)的各生產產線細部進度度計劃,包括括每日排程量量,給供料廠廠商做進料依依據適用條件供料廠商距離離近整個供應鏈體體系還算良好好穩定生產主排程計計劃偏差不大大91看板方式的運運作示意圖供料廠商最低存量本廠最前工序序作業組…………………………….看板取用看板箱投產/卸下看看板看板送貨進料附看看板看板箱再進料指示看板生產指令92JIT看板方方式的必要體體質超強體質的供供料廠商快速投產的能能力一投產就是是良品雙方利害一一致緊密結結合深入探討豐豐田看板生生產的發展展歷史應該是標準準品生產應該只有純純粹的製程程期間問題題而已比較高價的的產品/零零部件多批批小量生產產93第二小講MRP用料料需求規劃劃(知知識識點點)MRP是是最最先先進進的的生生產產用用料料存存量量計計畫畫管管控控模模式式,也也是是最最能能符符合合生生產產計計畫畫需需求求的的方方式式MRP是是達達成成適適品品/適適時時/適適量量的的極極佳佳手手段段,值值得得製製造造型型企企業業努努力力導導入入運運用用MRP必必須須把把BOM產產品品用用料料結結構構/MPS主主排排程程生生產產計計畫畫/有有效效存存量量管管控控完完全全集集成成起起來來,它它的的複複雜雜度度較較高高,需需要要技技巧巧比比較較嚴嚴格格,工工廠廠體體質質也也要要比比較較好好,才才可可能能實實施施有有效效MRP的的運運用用,有有一一定定的的流流程程步步驟驟與與檔檔案案運運用用,最最好好有有電電腦腦工工具具的的協協助助,提提升升效效率率/避避免免錯錯漏漏94MRP的的根根本本意意義義(MaterialsRequirementPlanning)適品品依據據BOM展展開開設計計變變更更前前的的用用料料,一一定定不不會會被被展展開開適時時依據據MPS主主排排程程生生產產計計畫畫表表深入入到到各各主主製製程程的的排排程程時時段段配合合計計算算應應進進料料日日期期適量量依據據標標準準用用料料量量展展開開(必必要要時時含含損損耗耗率率)毛需需求求/淨淨需需求求複複算算95MRP是是完全全配配合合生生產產管管理理的的存存量量計計畫畫管管控控模模式式比安安全全存存量量法法更更精精確確/實實際際MRP是是完完全全根根據據生生產產需需求求進進行行展展算算根據據MPS與與BOM多多階階展展開開根據據排排程程時時段段/排排程程量量展展開開次次階階用用料料需需求求不早早/不不晚晚與生生產產進進度度/製製程程完完工工完完全全整整合合半成成品品/自自製製件件完完工工繳繳庫庫與採採購購/委委外外進進料料入入庫庫完完全全整整合合進料料入入庫庫與製製令令工工單單管管理理與與委委外外管管理理完完全全整整合合再次次階階的的用用料料需需求求96APICS的的MRP架架構構圖圖客戶戶訂訂單單銷售售預預測測主排排程程MPSMRP用料料毛毛需需求求展展開開/淨需需求求複複查查庫存存有有效效數數管理理BOM產品品/用料料結結構構採購購指指令令P/O製造造指指令令W/O委外外指指令令W/O97MRP的的管管理理模模塊塊主排排程程MPS存貨貨式式生生產產計計畫畫/訂訂單單式式生生產產計計畫畫------「獨立立性性需需求求」何時時段段/生生產產何何產產品品/何何數數量量.BOM產產品品結結構構/用用料料標標準準單階階/多多階階單位位標標準準用用量量/損損耗耗率率庫存存有有效效數數管管理理MRP展展開開毛需需求求量量/投投產產時時段段淨需需求求複複核核(量量/時時段段)請購購料料項項集集計計/入入手手方方式式展展開開採購購指指令令/製製造造指指令令請購購/自自製製/委委外外的的依依據據98結構構式式BOMModel/Style組件件半成成品品組件件包裝裝總總成成組件件零件件組件件零件件零件件零件件零件件零件件零件件零件件99多階階式式主主排排程程生生產產計計劃劃生產產批批號號:0606012品:A1245生產產批批:500應完完工工日日期期:2006/06/12大製程製令No品號21週22週23週24週25週主裝配#1X500分裝配#2#3AB1000500零件產製#4#5#6#7A1A2A3A4600150012001000150020001200100MRP用用料料需需求求展展開開之之要要項項毛需需求求展展開開淨需需求求複複核核料項項需需外外購購/自自製製區區分分及及匯匯總總應進進料料期期/應應完完工工期期估估算算應訂訂購購日日/應應發發製製日日之之複複算算其他功能能設計變更更的生效效/無無效日日期管制制異狀提示示例外報表表異常/不可可能項目目之提示示1011.毛需需求展開開多階式展展開產品品---半成成品半成品---零組組件零件件---素素材入手來源源區分訂購/訂製製/委委外外製令宣告告注意需求求時段與MPS時時段配合合毛需求量量=排排程量量x標標準單單位用量量X(1+損損耗率)1022.淨淨需求複複算需求時段段的淨需需求量查核各生生產計劃劃時段毛需求量量–(現有庫存量量–製令需用用待出庫量)–已訂購將將入庫量量=淨需需求量找出不足足數即淨需求求量---時時段區區分提出警示示做P/OW/O基準準103毛需求展展開明細細表生產批號號:#0106005產品:X生產批量量:1000應交貨日日期:7/25第一階展展開料號品品名名規格單單位單單位標標準用量量損損耗率總總需用用量製製程方方式ASET252100主主裝配自自製製104MRP展展開料料項別淨淨需求分分析表主排程表表No.:--------料號品品名規規格單單位毛毛需需求現現有已已訂製製令淨淨需應應請請總量量庫庫存存量未未交量量未未領量求求量量購購量----------------------------------------------------------------------105使MRP成成功的關關鍵要領領使料帳準準確絕對必要要的基本本條件使生產計計劃排程程儘可能能安定使材料計計劃與採採購管理理流程更更效率化化使管理LeadTime大幅幅縮短提昇供料料廠商體體質縮短總LeadTime製程品質質無錯化化進料稽催催之強化化106問題探討討---MRP模模式的的運用您認為哪哪種特性性的生產產用料,最適合合於MRP模式式?根據據什麼理理由?貴貴公司有有哪些料料項是運運用MRP模式式的?運運用得有有效嗎?MRP目目的是適適品/適適時/適適量,因因此必須須算出正正好生產產需投產產的料項項數量/需要時時間,正正好配合合生產計計劃,貴貴公司的的MRP做到這這一點了了嗎?如如果還未未做到,問題出出在什麼麼地方?貴公司的的BOM建置得得如何?是否及及時準確確?如果果不及時時/不準準確,會會造成哪哪些影響響?何謂淨需求求?計計算公式式內容有有哪些?所謂有效存存量是是什麼意意義?為為什麼要要這樣做做?107一個案例例---存量計畫畫管控某訂單生生產方式式的產業業機械製製造廠,產品為為大型產產業機械械,員工工約500人,由於高高階經營營層都是是技術老老師傅出出身,對對行政管管理也不不重視,生管也也不例外外,只當當作製造造車間的的支援性性作業,其生管管狀況如如下:營業人員員接到訂訂單之後後,立即即開立製造通通知單(僅有有產品規規格/訂訂單數量量/需要要交期信信息)給給製造部部(廠長長),由由廠長直直接發給給各車間間主管進進行作業業,同時時廠長依依據各製製造通知知單的應應出貨日日期,做做成當出出貨月份份的總裝裝明細表表,交給給倉庫主主管複算算該月份份的總用用料需求求,核對對現有庫庫存量,其不足足部分生生成需求求採購表表,轉給給採購與與委外部部門.採購部門門由於僅僅有出貨貨當月份份的製造造計畫,因此直直接展開開各外購購用料,以前一一個月的的月底當當作應進進料日期期,也沒沒有分析析庫存狀狀況,就就以生產產批投產產需求總總量做採採購依據據委外加工工是由倉倉庫負責責處理的的(因為為沒有生生管的設設置),只要是是BOM(單階階)內的的委外件件,一看看到沒有有庫存,就直接接跟採購購方式一一樣進行行外發.製程組因因為沒有有明確的的/深入入各主製製程的時時段排程程計畫,現場車車間的做做法,就就是沒工工作時就就到倉庫庫,拿得得到的料料就投產產.108採購部門門的困擾擾很多生產產用料經經過努力力的催促促進料(依據當當月份應應進料日日期),進料入入庫後,居然40-50天都都沒有領領料投產產,很多的生生產用料料,根本本不可能能一個月月內就買買得