生产计划六步法

生产计划六步法

----生产计划的编制与实施控制北京金蓝盟企业管理顾问公司李光明1为什么要学习生产计划管理生产计划的层次是企业竞争力的标志之一生产计划是企业管理者必须掌握的知识生产计划管理为研究企业组织过程提供了系统化方法，并广泛地用于其他职能领域2各类人员均须具备生产计划知识会计师需要了解库存管理、资源利用率和劳动定额才能够计算出精确的成本数据，从而进行审核，做出财务报告财务经理可运用库存和生产能力的概念来确定需要投入的资金量，预测现金流量，对现有资产进行管理人事经理必须了解工作的设置、工作标准与员工激励方案之间的关系，以及生产工艺要求工人掌握的技术企业家往往因为没有良好的生产计划和库存管理的知识，不能有效地运用资金，而最终经营失败3企业经营的基本活动经营方针目标决策财务活动（资金筹措）生产技术活动供应活动生产活动财务活动（利润分配）实现经营目标销售活动4生产的本质运用“6M”达成“Q、C、D”的过程品质(Quality)人员(Man)成本(Cost)机器(Machine)交期(Delivery)物料(Material)测量(Measure)环境（MotherNature）方法(Method)5生产计划及其特征生产计划概念生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据生产计划管理的新特征从制造业的生产发展到非制造业的计划生产计划管理的涵盖范围加宽多品种小批量生产成为生产方式的主流技术的现代化带来了管理的现代化全球生产计划成为现代企业管理的重要课题6要保证交货日期与生产量作为物料采购的基准依据使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排生产计划的任务7生产计划应满足的条件计划的下达必须在必要的时期计划的粗细必须符合活动的内容必须是有能力基础的生产计划计划应是综合考虑各有关因素的结果8生产计划六步法第一步：预测面对经常变动的订单，进行全面真实的生产预测第二步：定标确定单位产品的生产时间、分工和资源分配，以此来制订标准生产计划第三步：平衡优化生产系统内部的设备、原料、人员等生产要素，达到最佳平衡状态第四步：统筹整合生产系统内外部的信息与资源，柔性安排生产任务第五步：指令下达生产作业计划指令到每个工序第六步：滚动密切关注计划的实施，针对突发事件做出滚动调整6滚动2定标3平衡5指令生产计划六步法4统筹1预测9生产计划六步法不同生产类型的计划特点生产能力产品结构分析6滚动2定标3平衡5指令生产计划六步法4统筹1预测101.1不同同生产类型型的计划特特点连续（流程程性）生产产类型的生生产管理特特征保证原料、、动力不间间断地连续续供应加强设备维维修保养工工作对生产过程程实行监控控生产计划由由企业集中中编制，根根据市场需需求的波动动和变化及及时调整生生产的品种种规格尽量维持均均衡生产，，规定合理理的生产批批量，控制制必要库存存避免免生生产产频频繁繁调调整整，，充充分分发发挥挥企企业业的的生生产产能能力力111.1不不同同生生产产类类型型的的计计划划特特点点离散生产类型生产管理特征大量生产成批生产单件小批生产组织形式流水生产线自动生产线按对象专业化原则建立生产单位多对象和可变流水线建立成组生产单元采用柔性制造系统按工艺专业化原则建立生产单位建立成组生产单元采用柔性制造系统提高竞争力的关键优质、优价、备件充分、维修方便产品不断更新换代提高质量满足市场需求强大的设计能力、良好的售后服务生产管理重点保证供应设备不出故障应用标准计划保障均衡生产降低消耗和产品成本优化产品组合制定科学的生产批量和生产间隔期简化零件进度计划、改善零件加工过程和工序之间的衔接安排好零部件生产进度、组织好物流平衡掌握能力、正确决策提高瓶颈环节生产能力抓住关键零部件的生产进度和物流平衡监控生产成套性保证交货期追求目标连续性均衡性柔性121.1不不同同生生产产类类型型的的计计划划特特点点（1））产产量量较较大大、、经经常常生生产产的的主主导导产产品品可可在在全全年年内内均均衡衡安安排排或或根根据据订订货货合合同同安安排排（2））进进行行产产品品品品种种的的合合理理搭搭配配，，使使各各车车间间、、季季、、月月、、各各工工种种、、各各种种设设备备的的负负荷荷均均衡衡并并得得到到充充分分利利用用（（人人力力、、设设备备））（3））产产量量少少的的产产品品尽尽可可能能集集中中安安排排，，减减少少各各周周期期生生产产的的产产品品品品种种数数（6））考考虑虑原原材材料料、、燃燃料料、、配配套套设设备备、、外外购购外外协协件件对对进进度度的的影影响响（5））尽尽可可能能使使各各季季、、月月产产量量为为批批量量倍倍数数（4））新新产产品品要要分分摊摊到到各各季季度度各各月月出出产产，，要要与与生生产产技技术术准准备备工工作作的的进进度度衔衔接接和和协协调调大批批量量生生产产类类型型生生产产计计划划131.1不不同同生生产产类类型型的的计计划划特特点点1234按合合同同规规定定的的时时间间要要求求进进行行生生产产照顾顾人人力力和和设设备备的的均均衡衡负负荷荷先安安排排明明确确的的生生产产任任务务，，对对尚尚未未明明确确的的生生产产任任务务按按概概略略的的计计算算单单位位作作初初步步安安排排，，随随着着合合同同的的落落实实逐逐步步使使进进度度计计划划具具体体化化小批批生生产产的的产产品品尽尽可可能能采采取取相相对对集集中中轮轮番番生生产产的的方方式式，，以以简简化化管管理理工工作作单件件小小批批生生产产类类型型生生产产计计划划141.1不不同生产产类型的的计划特特点比例性平行性均衡性柔性连续性生产过程程先进性性、合理理性的主主要标志志151.2生生产能力力生产能能力的的概念念指企业业的生生产性性固定定资产产，在在一定定时期期内（（年、、季、、月，，通常常是一一年）），在在一定定的技技术组组织条条件下下，所所能生生产的的一定定种类类和一一定质质量水水平的的产品品的最最大数数量它是反反映生生产可可能性性的指指标企业生生产能能力确确定基本生生产部部门之之间的的能力力平衡衡基本生生产部部门和和辅助助生产产部门门的能能力平平衡161.2生产产能力力合理利利用和和提高高生产产能力力的途途径提高设设备的的实际际利用用时间间，减减少设设备的的停歇歇时间间提高设设备的的利用用强度度改善生生产面面积的的利用用增加工工作班班次，，增添添设备备生产产面积积171.3产品品结构构分析析产品生生命周周期评评价法法根据每每年销销售增增长率率指标标，确确定每每种产产品正正处在在寿命命周期期的哪哪一阶阶段对产品品的经经济寿寿命进进行估估计、、评价价确定第第二代代，第第三代代新产产品的的投入入期和和产品品的淘淘汰期期，并并依此此作出出开发发生产产和销销售等等方面面的对对策181.3产品品结构构分析析产品销量投入成长成熟衰退时间设计开发工艺改进工艺成熟成本发生成本补偿191.3产品品结构构分析析销售收收入和和利润润分析析法销售收收入和和利润润分析析法是是把企企业生生产的的每种种产品品的销销售收收入及及获取取利润润，按按各自自大小小排序序，然然后将将排序序结果果填入入预先先绘制制好的的收入入利润润坐标标图上上，针针对产产品所所处的的位置置加以以分析析201.3产品品结构构分析析处于图图中左左下角角的产产品销售收收入高高，利利润大大，应应当生生产处于右右上角角的产产品销售收收入低低，利利润小小，要要加以以考虑虑老产品品应该考考虑下下马，，尤其其是该该产品品处于于产品品寿命命周期期的衰衰退期期，应应采取取果断断停产产措施施对入新新产品品处于导导入期期，产产品刚刚登场场，宣宣传广广告做做得不不够，，顾客客还未未认识识，应应加大大宣传传，改改进工工艺，，降低低成本本，力力图扩扩大销销售获获取利利润处于对对角线线上方方的产产品销售收收入在在先，，利润润排序序在后后的产产品，，应该该考虑虑是成成本太太高还还是销销售价价格低低，如如果该该产品品属于于社会会特别别需要要的产产品，，也应应当坚坚持生生产，，考虑虑社会会效益益处在对对角线线下方方的产产品销售收收入在在后而而利润润排序序在前前的产产品，，应想想方设设法提提高销销售量量产品ABCDEFG销售收入万元801003050756545排序2175346利润万元181052.5127.56排序1367245利润排序7D6C5G4F3B2E1A1234567销售收入排序21生产计计划六六步法法生产计计划月度生生产计计划制制定流流程制订生生产计计划6滚动2定标3平衡5指令生产计划六步法4统筹1预测222.1生产产计划划生产技技术准准备是企业业在开开发新新产品品、改改造老老产品品、采采用新新技术术和改改变生生产组组织方方法时时所进进行的的一系系列生生产技技术上上的准准备工工作生产技技术准准备的的任务务以最短短时间间和最最少消消耗完完成准准备任任务设计出出具有有先进进技术术经济济指标标的新新产品品推行先先进的的工艺艺和先先进的的生产产组织织方法法，提提高企企业的的生产产技术术水平平生产技技术准准备工工作的的内容容产品设设计准准备生产工工艺准准备新产品品试制制与鉴鉴定232.1生产产计划划编制设设计（（技术术）任任务书书技术设设计工作图图设计计产品设设计准准备产品的的工艺艺分析析和审审查拟定工工艺方方案编制工工艺规规程工艺装装备的的设计计和制制造生产工工艺准准备241234调查研研究收收集资资料统筹安安排、、初步步提出出生产产计划划草案案综合平平衡、、确定定生产产计划划审批阶阶段生产计计划的的编制制步骤骤2.1生产产计划划252.1生产产计划划生产计计划流流程是是一个个企业业连接接市场场客户户需求求和生生产供供应能能力的的枢纽纽生产计计划的的主要要目标标是在在考虑虑材料料供应应、财财务资资源和和生产产能力力的限限制条条件之之下，，制定定最优优化的的生产产供应应计划划，从从而完完成预预期的的业务务目标标。主主要在在以下下方面面带来来价值值资产利利用率率对于市市场波波动和和客户户需求求的应应变速速度机会的的获得得(订订单)目标库库存水水平客户服服务水水准262.1生产产计划生产计划是是通过有效效的资源配配置实现““投入→变变换→产出出”功能的的第一步顾客或用户的参与实施信息反馈变换过程①③⑤②④信息能源土地资金人力物料设备技术投入产品服务产出27外部因素内部环境2.1生产产计划员工数量原材料取得得库存水平生产活动经济环境市场需求竞争者行为为外部产能实际产能生产计划制订生产计计划的因素素282.1生产产计划生产计划与与管理应具备的基基础素质1234规划技能控管技能异常管理绩效切入292.1生产产计划…库存不当…品质缺失过过多…产销不协调调…产能不平衡衡…待料停工…订单预测错错误…交期延误…部门各自为为政…插单、小单单困扰…外包管理失失控影响生产进进度的因素素302.1生产产计划----总体体流程市场4生产过程1市场需求管理2生产计划管理3供货管理6市场销售管理5库房&运输供应商客户联合计划原材料原材料生产计划反馈成品/半成品机会反馈定单定单&查询成品&客户服务商业战略质量库存水平&运输(成品，半成品，自制件，原材料)生产能力长期&中期供应需求销售预测招聘，评估&培训物流信息流系统支持组织/结构原材料生产材料供应成品流程支持312.2月度度生产计划划制定流程程合并、制定销售计划A.1进行生产计划联席会议制定生产计划修改下达生产计划A.3A5-2天-3天-4天-5天审核、修改销售计划A.2-6天审核销售计划A.4制定月度资金计划A.6A.7已签订单生产计划地区销售预测采购计划库存水平资金计划322.2月度度生产计划划制定流程程流程步骤输出任务文档和工具流程负责部门时间审核、修改销售计划审批后的月度销售计划审核月销售计划进行相应校正校正后的销售计划下发至生产部、物控部、财务部电子表格书面报表总经理每月倒数第5天制定生产计划生产计划草案物控部制定生产计划草案电子表格书面报表物控部每月倒数第4天A.1A.2进行生产计划联席会议生产计划修该建议总经理、生产部、物控部、财务部、市场销售部共同参与生产计划联席会议并提出修改意见回顾上一期段计划执行情况电子表格书面报表总经理物控部每月倒数第3天A.3制定月度资金计划月度资金计划根据销售采购情况制定月度资金计划电子表格书面报表财务部每月倒数第2天A.4合并、制定销售计划月度销售计划草案统计未执行订单情况收集代理商销售预测收集OEM销售预测修正并填制月度销售计划电子表格书面报表销售市场部每月倒数第6天A.5审核销售计划计划反馈意见生产部、财务部审阅并提出反馈意见电子表格书面报表物控部每月倒数第4天A.6修改、下达生产计划月度生产计划采购计划生产计划库存计划根据各部门反馈意见制定月度生产计划电子表格书面报表物控部每月倒数第2天A.733在ERP系统未实施施前，可利利用电子表表格的计算算功能对于于数据进行行汇总对于最近一一月以周为为间隔输入入销售信息息，同时对对未来6个个月进行销销售预测。。计划的内内容包括数数量和金额额备注指明所所属行的特特性为便于管理理统计，对对客户和商商品实现编编码管理2.2月度度生产计划划制定流程程作为预测计计划流程的的起点，月月销售计划划提供输入入信息A1A5A3A7A2A4A6342.2月度生生产计划制定定流程月销售计划准准确性控制销售预测准确确率将直接影影响到月生产产计划的制订订，从而牵涉涉到整个工厂厂的库存、采采购等成本。。因而销售预预测的准确性性需要作为考考核销售人员员和销售部门门工作的重要要指标销售预测误差差率，可按个个人和部门分分别考核A1A5A3A7A2A4A6352.2月度生生产计划制定定流程生产计划基本本模式根据产品的生产特特点，以及流流水线的批量量生产方式。。整个生产计计划可分为两两大部分成型工序印刷、包装工工序客户订单客户订单+销销售预测+安安全库存销售预测A1A5A3A7A2A4A6中间库成品库按库存的生产产计划方式按订单的生产产计划方式362.3制订生生产计划步骤一：确定定月初库存量量A1A5A3A7A2A4A6中间库库存成品库库存由于生产计划划在月末的最最后4天进行行制订，所以以需要对未来来四天的预期期发货和生产产数量进行估估算。以确定定作为计划基基础的期初库库存。372.3制订生生产计划步骤二：决定定流水线开工工数当前库存来源于步骤一一的库存数据据当月销售来源于经过批批准的月度销销售计划安全库存产品品质组合合生产稳定后，，A、B、C三种等级的产产品生产将有有一定的比例例。如3：6：1计划开动几条条流水线？数量时间生产能力市场需求A1A5A3A7A2A4A6382.3制订生生产计划影响库存水准准设定的主要要因素库存检查周期期库存补足周期期销售预测误差差库存补足周期期的稳定性可接受（或预预设）的服务务水准A1A5A3A7A2A4A6392.3制订生生产计划安全库存的制制订取决于以以下因素的把把握安全库存量库存检查周期安全库存量服务水准安全库存量库存补足周期100%安全库存量销售预测误差安全库存量库存补足周期稳定性A1A5A3A7A2A4A6402.3制订生生产计划步骤三：根据据生产线能力力安排生产计计划成型工序生产产计划在生产线相对对稳定的前提提下，产品的的等级主要由由母盘的损耗耗度决定。根根据经验一般般比例为3：：6：1假定母盘的寿寿命为10万万片A级区B级区C级区A1A5A3A7A2A4A6利用用电电子子表表格格功功能能，，可可汇汇总总某某一一类类商商品品的的生生产产计计划划412.3制制订订生生产产计计划划步骤骤四四：：根根据据生生产产线线能能力力安安排排生生产产计计划划印刷刷车车间间生生产产计计划划行号号可可对对应应于于其其他他计计划划，，作作为为索索引引对应应的的主主生生产产计计划划行行号号，，便便于于查查询询修修改改印刷刷计计划划一一般般基基于于客客户户订订单单A1A5A3A7A2A4A6422.3制制订订生生产产计计划划综合平衡、确定生产计划生产任务与生产技术准备之间的平衡生产任务与资金占用之间的平衡…生产任务与生产能力之间的平衡生产任务与生产力之间的平衡生产任务与物资供应能力之间的平衡43生产产计计划划六六步步法法采购购、、生生产产与与仓仓储储库存管理物流管理流程程原材料采购计计划6滚动2定标3平衡5指令生产计划六步法4统筹1预测443.1采购、、生产与仓储储工厂资材仓库成品仓库在制品出库完成在制品(供应商)验收供应采购出货45企业物料管理理的职能3.1采购、、生产与仓储储适地适时适质适量适价463.1采购、、生产与仓储储企业物料管理理的精髓不断料不让制造单位位领不到需要要的物料，产产生待料的现现象不呆料不让物料成为为呆料不囤料进料适时、适适量，不至于于因过量、过过时而囤积473.1采购、、生产与仓储储编码管理为了便于科学学化管理和准准确的统计查查询各项业务务信息，编码码规则的建立立非常重要同时编码规则则的制订也为为未来的ERP系统实施建立立了基础内部单据领料单提货单工序单月生产计划月销售计划月采购计划日计划单外部文档销售合同采购合同装箱单发货通知业务伙伴供应商经销商OEM客户运输服务提供商其他服务提供商材料、商品原材料半成品产成品备品备件483.1采购、、生产与仓储储编码规则将统统一由XXX部制订现以产品号的的制订为例TGC2112A产品形状号：：1-名片盘2-大圆盘3-小圆盘4-其他异形形盘产品容量号：：1-700M2-650M4-250M产品等级号：：ABCR产品性质号：：B-白盘C-印刷成品品盘(自有品牌)D-印刷成品品盘(定制产品)产品染料号：：1-水蓝2-产品倍速号：：1-X242-X16统一2位前缀缀：以区别于其他他厂家材料获获产品493.2库存管管理企业库存管理运作架构运作程序作业要点管理办法/表单库存规划拟定库存计划仓储规划、布置物料搬运仓库布置图库位标示图仓库管理规范制度设计表单设计事务流程分析工作职掌分配、确立仓库组织规划管理规定制订收、发、存单表组织职掌、岗位说明领、发、退料管理规定盘点管理规定验收管理规定呆废料管理规定外协供料办法仓储作业验收或退领发或补或退委外储存盘点分工/职别传票日报表看板帐务处理库存帐册库存分析数量管理异常反应物料卡帐册库存报表呆废料表盘盈亏分析表503.2库存管管理企业库存管理理的通病库房规划不好好，造成空间间利用的困难难仓储管理制度度不健全，不不规范或执行行力度不足，，造成帐、物物不一的现象象工作负荷不均均，造成人员员调配上的困困难未制订各项具具体作业流程程，在作业上上无从遵循，，造成执行上上的困难受生产计划的的影响很大，，造成收、发发料的配合问问题及料帐的的整理问题呆废料的处理理不及时，功功能未发挥称职的人选，，适当的主管管不易找手工作业不规规范，导致库库存管理电脑脑化难以推动动513.2库存管管理库存管理的课课题企业为了保证证生产和销售售的连续性、、均衡性，需需要保有一定定的库存但如何在保证证生产和销售售的连续性和和均衡性的前前提下，确定定一个合理的的、经济的库库存量，是库库存管理的一一个重要课题题523.2库存管管理ABC管理法是以库存物品品单个品种的的库存资金占占总库存资金金的累计百分分比为基础，，进行分类，，并实行分类类管理。类别：A、B、C金额比例：7：2：1品种比例：1：2：7品种项数占总项数的比例类别物品耗用金额占总耗用金额的百分比10%20%70%B70%20%10%AC533.2库存管管理A、B、C分类步骤依统计资料，，以每种物品品的年使用量量乘以单价，，得出全年每每种物品的总总价值按每种物品的的全年总价值值的大小进行行排列计算出出每中中物品品全年年总价价值占占全部部物品品总价价值的的百分分比依各种种物品品所占占的百百分比比分出出类别别543.2库存存管理理库存物资项目年需要量（件）单价（元）需用资金量（元）A——15A——34A——21B——7B——15B——28B——81CD——84CD——91G——4G——15G——25H——1050100047510260060010002000300010060044020003.001.052.0010.000.505.000.2511.000.100.400.102.500.25150.001，050.00950.00100.001，300.002，000.00250.0022，000.00300.0040.0060.001，100.00500.00合计30，800.00553.2库存存管理理级别库存物资品种库存资金占总库存资金（%）累积（%）占总品种的%ACD——8422，000.0071.471.47.7BB——28B——15G——25A——34A——213，000.001，300.001，100.001，050.00950.009.84.23.63.43.124.038.5CH——10CD——91B——81A——15B——7G——15G——4500.00300.00250.00150.00100.0060.0040.001.61.00.80.50.30.20.14.653.856仓库存存储包包括货货物的的存放放安全全和在在仓库库中的的移动动，仓仓库货货品库库位的的安排排可以以根据据货物物类比比、体积、价值、使用平平繁度度和空空间利利用率率等来来制定定.每次货货物在在仓库库中的的移动动及仓仓位的的改变变都应应及时时记录录，并并反应应在库库存报报告中中.严格遵遵守没没有相相应授授权，，不得得移动动货物物，库库存每每一变变动必必须要要有记记录(系统统或手手工)的规规定根据事事先建建立好好的库库位分分配货货架，，如有有信息息管理理系统统，货货架分分配将将自动动完成成，并并可以以打印印出每每个货货物的的货架架号.更改库库存记记录，，记下下每个个收货货的货货架号号仓库应应按原原料库库、中间间库、、废品库库和待待检库库等来来设置置预先收到供供应商的发发货通知事先安排收收货时间和和人员核对订单、、装箱单与与实物一致致否，记录录其差异并并报告采购购、供应商商及财务人人员填写入库记记录并更改改库存记录录实物应首先先收入待检检仓库，当当质检人员员完成检验验后入库，，不合格品品直接退还还给供应商商或入不合合格品仓库库待处理收货安排货架存储补货发货运输收货安排货架存储3.3物流流管理流程程57为满足销售售的需要而而补充适当当的库存，，库存补充充的原则是是既不影响响销售需要要，客户满满意，又要要达到库存存投资利益益最大化根据订单出出库，在有有信息系统统的情况下下可自动挑挑选仓库和和货位号货物包装及及装箱，核核对订单、出库单、装箱单、客户名称，，地址等是是否一致填写出库记记录并更改改库存记录录根据客户要要求、服务水平和和成本选择择适合的承承运商记录运单信信息及跟踪踪运输状态态可以拿承运运商的签收收单作为客客户签收的的依据收货安排货架存储补货发货运输补货发货运输3.3物流流管理流程程583.3物流流管理流程程----入库流程程图供应商采购仓库品质财务根据订单发出发货事先通知单安排发货并附有装箱单下订单给供应商事先安排收货时间和人员核对订单，装箱单与实物是否一致，记录其差异，并报告采购，供应商及财务人员填写入库记录并更改库存记录通知财务，采购是否需检验?品质管理进行质检，完成质检报告入待检仓，更改库存记录，通知品质管理进不合格品仓，通知采购，财务部门不合格产品?与供应商联系退货事宜记录实际到货数量，核对到货，订单和发票，付款按差异报告补货是否是否593.3物流流管理流程程----出库流程程图物控客户仓库财务通知仓库发发货核对是否为为有效订单单准备货物，，通知客户户到货日期期货物装检，，包装，核核对装箱单单，货物与与出货单是是否一致选择通知承承运商送货货填写出库记记录并更改改库存记录录，通知财财务货物有问题题协调客户问问题客户签收核对订单，，出库单，，更该库存存，记入成成本是否603.3物流流管理流程程----应注意的的问题

严格控制进出库房的人员可以从本质上防止库存的丢失，摆放错误、破损和偷窃.进出库房的人数越多，货物破损和丢失的可能性就越大准确及时的记录库存的移动是保证库存记录准确性的关键.应该规定任何时候，没有库存移动的批准及相关单据的记录，是不能随意移动货品的.在有信息系统管理库存时必须保证实物的移动和系统中库存变化是一致的.只有这样才可以保证库存的实时性和准确性

货物必须有相关的授权才可发生移动(仓位移动、出入库、测试等)同时任何移动必须在系统或记录上表现出来，应该事先建立好规则，相关人员必须遵守

应严格记录货物出/入库的时间，在出库时应做到先进先出对于高价值的物品的进出要进行严格控制，尤其是对于体积小，价值高的物品.定期盘点高值物品(每周/天)有助于预防高值物品的丢失和损坏客户要求退货的主要原因是货物破损.仓库管理人员必须认识到货物搬运&保存的重要性.应不断教育相关人员在包装、检测、搬运时“轻拿轻放”.同时在仓库管理时，要保持库房合适的湿度，温度，通风性，保持库房的整洁.货品摆放时，要按库位/货架进行分类摆放.禁止堆砌货物以防止货物的倒塌安全管理货品移动记录管理授权控制管理时间记录高价值物品控制货物搬运&存放613.4原材材料采购计计划步骤一：确确定物料清清单产成品半成品印刷材料包装材料聚碳酸酯母盘溶剂。。。染料16克/片片30000片/个0.1/片片0.4/片片采购提前期1月1月1月1月最小采购批量15吨30片1公斤100公斤A1A5A3A7A2A4A6623.4原原材料采采购计划划步骤二：：确定材材料采购购点时间材料X库存水平平0+1月底底+2月底底采购提前期C安全库存存量D当前库存存量A根据销售售计划确定的材材料消耗趋势势A1A5A3A7A2A4A6最小采购批量B633.4原原材料采采购计划划步骤三：：制订材材料采购购计划A1A5A3A7A2A4A6643.4原原材料采采购计划划常备性物物料的需需求计划划所谓的常常备性物物料，对对企业而而言，就就是说长长期要用用或能通通用、共共用需常常备的物物料，这这类物料料通常可可运用存存量计划划性采购购653.4原原材料采采购计划划月份物料需求计划表日期：年月日编制：审核：批准：项次品名规格前月库存上月本月备注仓库未验收已购未入库存计划用量结存计划请购库存计划用量结存663.4原原材料采采购计划划周物料需求计划表料号：型号/规格：日期：年月日共页第页项次产品名称单位用量第周…………第周备注批号批量需求量…………批号批量需求量1生产前库存量2已订购未入量3生产需求量4已指定用途量5使用后库存量6建议采购量批准/日期：审核：编制：67生产计划划六步法法生产进度度安排方方式生产计划划联席会会议定期产销销协调会会议6滚动2定标3平衡5指令生产计划六步法4统筹1预测680123456789101112月份3027.52522.52017.51512.5107.552.5产量（千件）需求量累计线生产量累计线需求量>生产量生产量>需求量库存量外协量及库存4.1生生产进度度安排方方式需求具有有季节性性情况下下生产进进度的均均衡安排排方式690123456789101112月月份份3027.52522.52017.51512.5107.552.5产量（千千件）需求量累累计线生产量累累计线4.1生生产进度度安排方方式需求具有有季节性性情况下下生产进进度的变变动安排排方式700123456789101112月月份份4.1生生产进度度安排方方式需求具有有季节性性情况下下生产进进度的折折衷安排排方式3027.52522.52017.51512.5107.552.5产量（千件）需求量累计线生产量累计线库存量外协714.2生生产计划划联席会会议由生产部部制作完完成的生生产计划划将在联联席会议议上进行行讨论A1A5A3A7A2A4A6生产计划划生产计划划采购计划划库存水平平总经理会议协调调上期段重重要指标标回顾销售预测测准确性性产出品库库存情况况原材料库库存情况况销售部客户和市市场信息息财务部资金安排排情况生产部设备和生生产能力力情况解释计划划制订根据反馈馈进行修修正对其他部部门的计计划执行行要求724.2生生产计划划联席会会议明确的产产销组织织与部门门间的沟沟通、协协调产销链接接管理的的目的是是兼顾销销售与生生产的平平衡。企企业产销销组织的的规划应应具弹性性，着眼眼点是交交期准时时及品质质稳定，，以提升升市场竞竞争能力力订单的协协调过程程即各相相关部门门分担各各自责任任的过程程，通过过对订单单进行评评审，即即全面的的产销管管理，以以确保交交期、品品质734.2生产计计划联席会议议生产计划说明种类计划内容订立计划依据注意事项3~6个月生产计划1、各月份、各规格/机种及销售别的生产数量；2、批量1、订货记录；2、成品库存政策；3、各种产品月份批生产数量1、紧急订单必须规定其生产计划方式；2、每月至少修订一次计划月份生产计划1、当月各规格/机种生产数量及生产日期；2、生产别部门/单位；3、批量1、3~6个月生产计划；2、订货记录；3、紧急订单；4、成品库存政策；5、当月份各种产品生产数量及日期1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合744.2生产计计划联席会议议月份生产计划划，虽不只限限于一个月的的期间计划，，但无论计划划期间是一个个月或是三个个月的，都必必须每月拟定定，以应对可可能出现的：：产品的变更库存的调整销售计划的修修订生产能力的变变化754.2生产计计划联席会议议销售别、产品别生产计划表销售别：□内销□外销日期：年月日共页第页月别项目月月月月产品品名批量数量批量数量批量数量批量数量说明：1、生产计划周期：3~6个月；2、编制日期：每月25日提出；3、批量：订单号、计划批量764.2生产计计划联席会议议月份生产计划表本月份工作天数：天日期：年月日共页第页NO批号产品名称数量金额制造单位生产日期预定出货日期备注开工完工774.2生产计计划联席会议议月份生产计划表拟定部门:生产部日期:2002年3月25日期间:2002年4月至2002年6月项目产品期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售库存生产销售库存数量计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计802862501162462808227629068负荷工时(H)每个产品平均=10(H)×生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产能力(H)10(人)×10(H)×作业日28天2800(H)24天2400(H)27天2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)批准日期:审核:编制:784.3定期产产销协调会议议订单销售部生产部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门产品/工艺图图材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工、机器设设备计划材料需求计划划工作进度计划划前期准备工作作794.3定期产产销协调会议议销售计划、生生产计划、出出货计划的协协调企业应依本身身的经营方针针，做有效的的产销平衡，，拟定综合性性的产销计划划，以为销售售、生产、制制造等部门拟拟定计划的依依据，使各项项计划同企业业经营配合又又相互步调一一致804.3定期产产销协调会议议综合性产销计划表销售别：□内销□外销编制日期：年月日产品编号上月底库存量2002年7月2002年8月2002年9月销售生产库存销售生产库存销售生产库存说明：1、计划周期：三个月（季）为一期，每月计划一次；2、计划安排量通过产销协调会决定814.3定期产产销协调会议议资料准备会议内容销售部门1、销售及业业务状况；2、出货状况况及客户要求生产管理部门门1、生产计划划及生产异动动状况；2、产能负荷荷状况；3、物料需求求及进料状况况其他部门有关人员、设设备、材料………等产销事项1、上一周产产量报告；2、产量差异异原因及分析析；3、下一周生生产预定活动动状况及协调调事项；4、业务动态态情况及协调调事宜82生产计划六步步法生产作业计划划日计划修订日程计划6滚动2定标3平衡5指令生产计划六步法4统筹1预测835.1生产作作业计划生产作业计划划概念生产作业计划划是生产计划划的具体执行行计划。它是是把企业全年年的生产任务务具体地分配配到各车间、、工段、班组组以至每个工工作地和工人人，规定他们们在月、旬、、周、日以至至轮班和小时时内的具体生生产任务，从从而保证按品品种、质量、、数量、期限限和成本完成成企业的生产产任务845.1生产作作业计划生产作业计划划编制生产作业计划划实施控制编制企业各层层次的生产作作业计划编制生产准备备计划日常生产派工工通过生产调度度和生产作业业统计，检查查和控制生产产任务计划进进度完成情况况855.2日计划划修订根据市场的变变动情况，第第一时间确认认订单，并相相应的调整生生产计划（虚框内的流程程将根据每日日销售变动情情况变化）审查变动对计划的影响新订单建议确认新交货期确认订单订单取消日生产计划单收到销售变动信息修订生产计划制定日计划单B.1B.2B.3B.4B.5B.618:008:00订单签订订单取消信息新签订单信息流水线状况超出预测范围的新订单建议在预测范围内的新订单建议865.2日计划划修订根据生产计划划的变动，制制定第3日的的日生产计划划单流程步骤输出任务文档和工具流程负责部门时间收到销售变动信息新订单建议订单取消订单签订收集销售变动信息信息过滤发送销售变动信息至物控部电子表格书面报表销售市场部TBD审查变动对计划的影响计划影响意见比较月计划中的生产库存情况确定例外情况影响电子表格书面报表物控部TBDB.1B.2确认订单已确定订单如该订单需求已在月计划中被纳入、则可直接确认订单电子表格书面报表物控部TBDB.3确认新交货期修改订单意见对于超出预测范围的新订单建议，审核相应的月度计划，并确定新的订单交货期电子表格书面报表物控部TBDB.4修订生产计划修改后的月度生产计划根据获得的销售变动信息，进行生产计划的相应修正电子表格书面报表物控部TBDB.5制定日计划单修改订单意见获取流水线更新状况根据最新的月度计划制定日生产计划单(第3日)发布日生产计划单至生产部电子表格书面报表物控部在每日18:00前完成B.6875.2日计划划修订根据销售信息息的变动和工工厂流水线的的变动状况，，生产计划将将滚动修订根据月度生产产计划的情况况，下达日计计划885.3日程计计划日程计划是生生产管理工作作中最重要的的环节之一，，如何对计划划进行的生产产预先设定时时间、顺序、、不同产品、、批量的衔接接等，都是日日程计划要明明确的事项或或中心内容企业的生产活活动是一个涉涉及面广而复复杂的体系，，要使这个体体系能顺畅运运作，就得有有系统的生产产日程计划和和安排，以为为各部门生产产提供依据，，各部门乃至至全面运作才才可能有序、、高效895.3日程计计划生产日程计划划架构目的计划手段段计计划划数量量计计划划日期期计计划划成本本计计划划品质质计计划划对象象计计划划主体体计计划划方法法计计划划(生生产产管管理理)(成成本本管管理理)(品品质质管管理理)(产产品品管管理理)(设设备备管管理理)(制制程程管管理理)905.3日日程程计计划划日程程计计划划追追求求的的目目标标缩短短生生产产周周期期减少少在在制制品品作业业的的稳稳定定及及效效率率的的提提升升对最最终终产产品品组组合合装装配配的的同同步步化化915.3日日程程计计划划决定基准日程按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序决定生产预定依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划安排日程按照交期先后安排按照客户优劣安排按照制程瓶颈程度大小安排前期作业准备充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成日程程计计划划拟拟定定925.3日日程程计计划划日程程计计划划拟拟定定以客客户户要要求求为为中中心心来来确确定定按客客户户要要求求交交期期的的先先后后顺顺序序今后后的的销销售售预预定定或或出出货货预预定定做做比比较较，，必必要要的的产产品品先先安安排排以生生产产效效率率为为中中心心来来确确定定分类类组组合合要要生生产产的的产产品品，，以以连连续续生生产产来来考考虑虑，，把把准准备备/辅辅助助时时间间降降到到最最低低935.3日日程程计计划划生产日程表部门：月日至月日日期：年月日共页第页序号品名规格单位计划量日期123……282930945.3日日程程计计划划日程计划实施步骤6.以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日7.确认日程计划的前期生产准备5.以生产日程表明确产品开工及完工日8.必要时，调整/修订日程计划3.确定个别制程的标准加工时间2.依基准日程决定产品开工及完工日4.依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间1.依生产计划决定月别生产计划955.3日日程程计计划划紧急订单的处理客户订单及需求的稳定性长、短期订单的搭配季节性的变化制造途程的安排生产状况的确实掌握设备、材料、人员的稳定性存货调整的必要性影响日程计划的因素965.3日日程程计计划划日程计划的类型日期计划123456789101112同一产品的生产总量做连续生产安排同一产品的生产总量做分批次生产安排产品A500个产品A500个同一产品的生产总量做每日都生产的安排产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品品B1000个个产品品C2000个个产品品C2000个个产品品B1000个个产品品B3000个产品品A1000个产品品C4000个个97生产产计计划划六六步步法法生产产异异常常的的对对策策交期期延延误误的的改改善善采购购活活动动和和进进度度控控制制供应应商商选选择择与与管管理理双赢赢供供需需关关系系6滚动2定标3平衡5指令生产计划六步法4统筹1预测986.1生生产产异异常常的的对对策策生产产异异常常的的掌掌握握①建建立立异异常常情情况况及及时时呈呈报报机机制制；；②由由生生产产实实绩绩与与计计划划预预定定对对比比以以了了解解掌掌握握；；③设设定定异异常常水水准准以以判判断断是是否否异异常常；；④运运用用目目视视管管理理以以迅迅速速获获得得异异常常信信息息；；⑤设设定定异异常常表表单单以以利利异异常常报报告告机机制制运运作作；；⑥会会议议检检讨讨，，以以使使异异常常问问题题凸凸显显；；⑦定定期期对对生生产产资资讯讯进进行行统统计计、、分分析析，，以以期期发发现现潜潜在在的的异异常常生产产异异常常的的反反应应①订订单单内内容容不不明明确确或或订订单单内内容容变变更更应应及及时时反反应应或或修修正正；；②交交期期安安排排或或排排期期异异常常应应以以联联络络单单等等及及时时反反馈馈至至销销售售或或生生产产管管理理部部门门；；③生生产产指指令令变变更更应应以以生生产产变变更更通通知知及及时时提提出出修修正正；；④生生产产中中的的异异常常已已影影响响品品质质、、品品质质或或达达成成率率时时，，应应立立即即发发出出异异常常报报告告；；⑤其其他他异异常常，，如如故故障障、、待待料料等等，，可可能能造造成成不不良良后后果果时时，，应应立立即即发发出出生生产产异异常常报报告告996.1生生产产异异常常的的对对策策生产异常对策表异常项目异常现象对策计划不当(应排未排)影响生产及交货1.报告/通知相关部门2.依交期管理制度处理应生产未生产影响生产进度1.生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前3天具体反应应完成未完成应入库未入库影响出货1.生产看板反应2.发现时即刻反应补生产(尾数)影响出货1.核查在制品状况2.发出新的生产命令1006.1生生产产异异常常的的对对策策生产产能能力力不不足足时时的的对对策策加班班以以增增加加能能力力外协支援援调整日程程计划，，部分工工作后推推增加临时时用工长期连续续状态下下，计划划增加人人员/设设备1016.2交交期延误误的改善善交期延误误的原因因探讨接单管理理不良，，紧急订订单多产品技术术性变更更频繁物料计划划不良制程品质质控制不不良设备维护护保养欠欠缺排程不佳佳能力、负负荷失调调交期延误误的改善善原则加强产销销配合完善设计计/技术术变更规规范妥善的制制程安排排完善物料料控制完善品管管制度建立及实实施生产产绩效管管理制度度1026.2交交期延误误的改善善销售部门门的改善善对策源自销售售部门的的原因频频变更更订单/计划答应客户户的交期期随意，，期限极极为紧迫迫无法把握握市场需需求，无无法订立立明确的的销售预预定计划划临时增加加或急需需即刻完完成的订订单多有时销售售主管直直接干涉涉生管运运作，直直接在现现场指示示作业改善对策策用全局性性、综合合性的观观点指导导工作销售职能能运作改改善定期召开开产销协协调会议议，促进进产销一一体化生管应定定期编制制现有的的订货余余额表、、主要工工程进度度状况表表、余力力表及基基准日程程表提供供给销售售部门，，以便于于销售部部门决定定最适当当的交货货日期加强销售售部门人人员的培培训，提提高工作作技能和和业务能能力销售部门门应编制制3~6个月的的需求预预测表，，为中期期生产计计划提供供参考对客户在在中途提提出订单单更改要要求，要要有明确确记录，，并让客客户确认认1036.2交交期延误误的改善善研发/设设计部门门的改善善对策源自研发发/设计计部门的的原因出图计划划拖后，，后序工工作的安安排也跟跟着延迟迟图纸不齐齐全，使使材料/零件的的准备存存在缺失失，影响响交期突然更改改修订设设计，导导致生产产混乱小量试制制尚未完完成，即即开始批批量投产产改善对策策编制设计计工作的的进度管管理表，，透过会会议或日日常督导导进行进进度控制制质或量的的内部能能力不足足时，应应寻求其其他途径径当无法如如期提供供正式/齐全的的设计图图纸/资资料时，，可预先先编制初初期制程程需要的的图纸/资料，，以便先先准备材材料等，，防止制制程延迟迟尽量避免免中途对对设计图图纸/资资料的更更改、修修订推进设计计的标准准化，共共用零件件的标准准化、规规格化，，减少设设计的工工作量设计工作作的分工工，职责责清晰、、明确1046.2交交期延误误的改善善采购部门的的改善对策策源自采购部部门的原因因所采购的材材料/零件件，滞后入入库材料品质不不良/不均均，加工麻麻烦物料计划不不完善，需需要的物料料不够，不不需要的物物料库存一一大堆外协的产品品品质不良良率高，数数量不足改善对策进一步加强强采购、外外协管理，，采用ABC分析，实行行重点管理理方式以统计方法法调查供应应商、外协协厂商不良良品发生状状况，确定定重点管制制厂家对重点管理理对象，采采取具体有有效地措施施加以改善善1056.2交期期延误的改改善生产部门的的改善对策策源自生产部部门的原因因工序、负荷荷计划的不不完备工序作业者者和现场督督导者之间间，产生对对立或沟通通协调不畅畅，现场督督导着管理理能力不足足工序间负荷荷与能力不不平衡，中中间半成品品积压报告制度、、日报系统统不完善，，因而无法法掌握作业业现场的实实况人员管理不不到位，纪纪律性差，，缺勤率高高工艺不成熟熟，品质管管理欠缺，，不良品多多，致使进进度落后设备/工具具管理不良良，致使效效率降低作业的组织织、配置不不当改善对策合理作业配配置，谋求求提高现场场督导者的的管理能力力确定外协/外包政策策谋求缩短生生产周期加强岗位/工序作业业的规范化化，制订作作业指导书书，确保作作业品质加强教育训训练，提高高沟通能力力及增强沟沟通技巧，，提高作业业者的工作作意愿1066.2交期期延误的改改善交期作业及管理重点管制项目作业及管理重点交期设定1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期”;2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后，排定“交期”.交期