生产计划与交货期改善教材

生产计划与交货期改善供需链管理原理图

供

应市

场财务与成本控制

（资金流/业务流）

资金流入资金流出供应信息/物流/增值流/业务流原材料采购半成品

产成品需

求市

场分销商商品加工装配销售产成品

企业（资金）企业（物料）需求信息/业务流支持因素：全球竞争意识／知识管理/资本运营管理/……运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库增值链增值作业与无效作业

增值作业：增加成本同时增加价值（控制成本）

无效作业：增加成本不增加价值（成本失控）价值的定义

价值是客户定义的，客户购买可以带来效益的价值

客户满意度是衡量价值的标志

客户的价值观决定产品的寿命周期（产品更新换代）

不同客户群有不同的价值观（个性化、市场定位）客户价值与企业价值客户价值与企业价值是对立统一客户价值：质量/价格（性能价格比）企业价值：利润企业必须：在满足客户价值的前提下，提高产品和服务质量，降低成本，获取利润

客户价值质量价格产品服务成本利润企业提供企业控制企业价值

客户愿意支付的金额整体总成本双赢/多赢制造业观念的转变站在客户的立场，用客户的眼光看待经营生产最大限度满足客户需求，开拓市场在供需链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费增加技术含量投入，增加服务投入，价值创新竞争按照增值的要求进行企业业务流程重组生产的本质运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、C、D”的活动—生产5M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第一次管理第二次管理①②③④⑤⑥⑦交期确实生产迅速品质提高品质均一降低生产成本成本维持作业标准设定标准时间设定与标准维持各种生产主体的充分配置与维护物料准备与供应物料的合理使用企业的全面性管理管理方法管理目标生产管理者的烦恼设计：

产品结构修改物料用量增减材料代用销售：

预测不准品种变化数量变化交货期变化?库存：

现货量已分配量即将入库量失窃、报损??计划产品信息主生产计划库存信息物料需求计划明确的产销组组织与部门间间的沟通、协协调产销链接管理理的目的是兼兼顾销售与生生产的平衡。。企业产销组组织的规划应应具弹性，着着眼点是交期期准时及品质质稳定，以提提升市场竞争争能力。订单单的协调过程程即各相关部部门分担各自自责任的过程程，通过对订订单进行评审审，即全面的的产销管理，，以确保交期期、品质。定期产销协调调会议制度资料准备会议检讨内容容销售部门1、销售及业业务状况；2、出货状况况及客户要求。。生产管理部门门1、生产计划划及生产异动动状况；2、产能负荷荷状况；3、物料需求求及进料状况况。其他部门有关人员、设设备、材料………等产销事项。。1、上一周产产量报告；2、产量差异异原因及分析析；3、下一周生生产预定活动动状况及协调调事项；4、业务动态态情况及协调调事宜。生产计划的内内涵一方面：为满满足客户要求求的三要素““交期、品质质、成本”而而计划；一方面：使企企业获得适当当利益，而对对生产的三要要素“材料、、人员、机器器设备”的适适切准备、分分配及使用的的计划。生产计划的任任务1、要保证交交货日期与生生产量；2、使企业维维持同其生产产能力相称的的工作量（负负荷）及适当当开工率；3、作为物料料采购的基准准依据；4、将重要的的产品或物料料的库存量维维持在适当水水平；5、对长期的的增产计划，，作人员与机机械设备补充充的安排。生产计划的用用途1、物料需求求计划的依据据；2、产能需求求计划的依据据；3、其他相关关计划的制定定依据。生产计划的种种类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时生产计划的内内容1、生产什么么东西—产品品名称、零件件名称；2、生产多少少—数量或重重量；3、在哪里生生产—部门、、单位；4、要求什么么时候完成——期间、交期期；生产计划的标标准作业计划的标标准⑴作业及加工工的场所；⑵作业及加工工的种类、顺序；⑶标准工时等等。制程计划、余余力计划的标标准⑴作作业业及及加加工工制制程程别别的的能能力力基准准；；⑵作作业业及及加加工工制制程程别别的的负负荷荷基准准。。日程程计计划划的的标标准准⑴基基准准日日程程表表‘‘；；⑵加加工工及及装装配配批批量量材料料、、零零件件计计划划的的标标准准⑴零零件件构构成成表表及及零零件件表表；；⑵安排分分区、供供给分区区；⑶批量大大小、产产出率拟定库存存计划的的标准⑴库存管管理分区区；⑵订购周周期；⑶订购点点、订购购量；⑷安全库库存、最最高库存存、最低低库存。。上述计划划标准，，每逢变变化时，，应及时时修正并并予维持持！途程计划划途程计划划，系决决定产品品加工所所需的加加工顺序序、方法法及条件件，是计计划标准准的中心心项目。。途程计划划的目的的有二：：⑴即要考考虑加工工使用的的材料、、机械、、工具等等作业条条件，又又要找出出最适合合、最经经济的作作业方法法；⑵籍着作作业方法法的标准准化，将将作业方方法、作作业条件件以及作作业动作作等具体体明确加加以规范范，让任任何人看看了都明明白。途程计划划的内容容标准途程程（SOP）1、加工工顺序的的作业及及内容；；2、装配配作业的的顺序及及零配件件构成；；3、加工工作业所所需的人人员及技技能；4、加工工作业所所需的机机器设备备（工具具、模具）及及其能力力。标准工时时（ST）制程别标标准作业业时间（含准备备及换模模时间））标准材料料表（BOM））使用的材材料、材材质、尺尺寸/规规格、型型号等其他条件件加工批量量、生产产场所、、制程分分类、日程的有有限顺序序等。途程计划划是根据据产品的的设计图图纸/资资料，就就各项目目分别设设定途程计划划的要点点1、充分分考虑Q、C、、D的特特性必须充分分考虑““Q”品品质要求求是否过过高、““C”成成本的可可控制性性、“D”交期期的宽裕裕、设备备的限制制如何等等。2、加工工方法的的合理化化余地3、作业业分割与与制程组组合的合合理化余余地4、重视视加工设设计的检检讨为降低成成本，尤尤其要重重视经济济性的检检讨。扼要零件件表产品名称填表者审核者项目件号零件名称规格尺寸材质单价数量经济产量自制/外购备注日期：第第页页13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件1.0C11110m21.0O0123结构层次次独立需求求件相关需求求件11200D件4.0R12100m30.212000件4.0B11210Pm30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉胶油漆方木2销产供产品品结结构构树树结构型型零件件表组件名称：组件编号：零件编号零件名称规格单价标准用量供应商备注123456789101112日期：：第第页页审核：：填填表：：途程计计划的的编制制“途程程计划划表””须对对下列列内容容进行行规范范:1、加加工工工序的的顺序序；2、各各工序序的作作业内内容；；3、各各工序序的标标准时时间；；4、各各工序序使用用的机机器设设备、、必要要的工工具；；5、各各工序序必需需的作作业人人员及及技能能要求求；6、所所需材材料规规格、、尺寸寸等；；7、缓缓急顺顺序；；8、其其他必必要事事项。。途程计计划表表简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数/机FA-1882人序号工序作业内容机械、工具作业人员准备主体01画线石笔、直尺10分1分02切断切断机10分1分03切角将角切下(45度)发角机靠模10分5分04弯曲曲率R8游标尺、弯曲机5分4分05折弯预备折弯游标尺、折弯机10分6分0607批量材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类最大最小1815角钢L3×3.52机械专用负荷计计划负荷计计划又又称为为工时时计划划（以以工时时作为为负荷荷与能能力的的测定定基准准），，在生生产计计划里里只是是基本本的机机能。。此计计划为为追求求工作作量（（负荷荷）与与能力力（人人、机机）的的平衡衡而拟拟定。。为使生生产计计划尤尤其是是日程程计划划切实实可行行，有有一可可靠的的负荷荷计划划是必必不可可少的的。负荷计计划的的目的的和标标准一、目目的1、负负荷、、能力力的实实态把把握；；2、确确保生生产量量与交交期的的对策策与警警报；；3、维维持生生产的的适当当作业业率。。二、计计划标标准1、基基准负负荷每个产产品别别、工工序别别的平平均工工时（（基准准负荷荷工时时）。。2、基基准能能力对人员员与机机械所所具有有的生生产能能力基基准值值的设设定及及测定定。负荷计计划的的要点点1、负负荷与与能力力必须须取得得平衡衡；调整负负荷使使之不不集中中于某某一时时段/工序序。2、追追求作作业率率的提提高；；工作量量的分分配不不致于于发生生人或或机械械有等等待的的情形形，尤尤其是是重要要的工工序。。3、使使日程程别（（间））的负负荷变变动小小。实际作作业中中，每每日的的负荷荷都会会发生生变动动，为为因应应日程程计划划，须须考虑虑可能能出现现的负负荷量量的误误差。。能力需需求计计划逻逻辑流流程图图加工任任务计划/确认认/下下达订订单工艺路路线能力需需求计计划工作中中心能力需用能力可用能力需用负荷工作中中心平平均能能力小时时段(日期期）1.多多少负负荷？？2.需需用能能力？？3.可可用能能力？？4.平平衡负负荷/能力力。平衡负荷未结订订单计划订订单生产能能力的的掌握握能力（（人/机））=1个个月开开工日日数××每天天平均均实际际工作作时间间×开开工率率×人人员或或机械械（台台）数数人员开开工率率=出出勤率率×（（1-间接接作业业率））机械开开工率率=开开机率率×（（1-故障障率））案例某客户户下单单，经经相关关部门门评估估后确确认接接受，，由PMC部门门负责责计划划：客户订订单明明细表表：产品ABC数量300500200交期30天①产品品别、、机械械别负负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)说明:＊甲、、乙、、丙表表示各各制程程使用用的加加工机机械＊机械械配置置：甲甲3台台、乙乙1台台、丙丙2台台＊机械械能力力（单单机））=25(天天)××8(小小时/天)××90%=180(小时时)基准能能力:甲机械械=3×180=540(H)乙机械械=1×180=180(H)丙机械械=2×180=360(H)②机械械别、、制程程别负负荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50③负荷荷、生生产能能力分分析调调整负荷、、生产产能力力累计计表100200300400500600540(能能力)360(负负荷)180242(负负荷)135(负负荷)360(能能力)A、乙乙负荷荷超过过乙正正常能能力（（242-180=62H））；B、为为保证证交期期，必必须安安排乙乙加班班62H（（负荷荷能力力调整整）甲（3台台）乙（1台台）丙（2台台）负荷计计划步步骤1、依依产品品别、、制程程别计计算出出负荷荷；2、依依机械械（人人员））别、、制程程别作作负荷荷合计计；3、进进行负负荷、、能力力的比比较、、分析析；4、对对负荷荷、能能力进进行调调整，，使之之一致致。日程计计划日程计计划是是生产产管理理工作作中最最重要要的环环节之之一，，如何何对计计划进进行的的生产产预先先设定定时间间、顺顺序、、不同同产品品、批批量的的衔接接等，，都是是日程程计划划要明明确的的事项项或中中心内内容。。企业的的生产产活动动是一一个涉涉及面面广而而复杂杂的体体系，，要使使这个个体系系能顺顺畅运运作，，就得得有系系统的的生产产日程程计划划和安安排，，以为为各部部门生生产提提供依依据，，各部部门乃乃至全全面运运作才才可能能有序序、高高效。。生产日日程计计划架架构日程计计划目的计计划手段计计划数量计计划日期计计划成本计计划品质计计划对象计计划主体计计划方法计计划(生产产管理理)(成本本管理理)(品质质管理理)(产品品管理理)(设备备管理理)(制程程管理理)生产日日程计计划体体系生产计计划月生产产计划划周生产产计划划(制制程别别)(作业业日程程表)日生产产命令令(作作业别别)(生产产日程程表)出货计计划基准日日程1.标标准工工时表表2.途途程表表3.产产能负负荷分分析表表(生产产计划划)(生产产日程程)(制造造日程程)(操作作日程程)日程计计划拟拟定1、决决定基基准日日程按作业业的制制程别别/材材料别别表示示开工工及完完工时时期的的基准准/先先后顺顺序。。2、决决定生生产预预定依基准准日程程、生生产能能力及及出货货计划划的要要求订订立详详细的的月份份生产产计划划。3、安安排日日程按照交交期先先后安安排按照客客户优优劣安安排按照制制程瓶瓶颈程程度大大小安安排4、前前期作作业准准备充分的的作业业准备备及生生产日日程计计划的的检讨讨，确确保计计划的的可行行及达达成。。基准日日程——日程程计划划的标标准一、基准日程程的目的基准日程是为为使作业能按按预定日完成成，应该要在在何时开工、、何时进行、、何时完工的的一种标准。。这是一种日日程标准。标标准地确定自自订货至加工工，最终成品品形成为止所所需的工作日日数。二、基准日程程的构成基准日程加工日程宽裕辅辅助助主主体作业时时间辅辅助宽宽裕基准日程的确确定原材料准备机械加工淬火机械加工原材料准备分装配机械加工外协加工分装配原材料准备机械加工装配检查试车原材料准备机械加工原材料准备2001901801701601501401301201101009080706050403020100机械加工外协加工机械加工淬火机械加工终止材料供应应（主要部件））曲柄轴连接棒摄影室齿轮箱汽缸头凸轮轴日程计划实施施步骤1.依生产计计划决定月别别生产计划；；2.依基准日日程决定产品品开工及完工工日；3.确定个别别制程的标准准加工时间；；4.依制程资资料及机器/人工负荷决决定各制程开开工及完工时时间；5.以生产日日程表明确产产品开工及完完工日；6.以作业日日程表明确作作业/机台别别开工及完工工日；7.确认日程程计划的前期期生产准备；；8.必要时，，调整/修订订日程计划。。影响日程计划划的因素1.紧急订单单的处理；2.客户订单单及需求的稳稳定性；3.长、短期期订单的搭配配；4.季节性的的变化；5.制造途程程的安排；6.生产状况况的确实掌握握；7.设备、材材料、人员的的稳定性；8.存货调整整的必要性。。日程计划追求求的目标1、缩短生产产周期；2、减少在制制品；3、作业的稳稳定及效率的的提升；4、对最终产产品组合装配配的同步化。。日程计划拟定定的考量点一、以客户要要求为中心来来确定1、按客户要要求交期的先先后顺序；2、今后的销销售预定或出出货预定做比比较，必要的的产品先安排排。二、以生产效效率为中心来来确定分类组合要生生产的产品，，以连续生产产来考虑，把把准备/辅助助时间降到最最低。日程计划的拟拟定要点在确认①作业业本身需要多多少时间？②②各作业必须须在何日开始始？在何日完完工？这两项项基本条件后后，其要点是是：1、能力的保保证；2、对紧急生生产量及作业业的对策；3、对计划变变更的考虑及及贯彻；4、日程计划划实施部门的的工作计划；；5、与销售、、研发/生技技、资材等相相关职能部门门的合作。日程计划的要要点大日程计划作业步骤的计计划材料计划基准日程中日程计划负荷计划能力与负荷之之间的平衡有有问题吗？制作小日程计计划（各生产产车间）不行没问题题各生产产相关关计划划要点点产品开开发计计划考虑样样品的的试制制与小量的的试制制，产产品开开发的进度度是日日程计计划安安排的重要要组成成部分分。途程计计划从途程程计划划中可可知产能负负荷状状况，，使日日程计划安安排更更切实实际。。人员计计划现场作作业人人员的的掌握，须须由现现场主主管负负责，，生管只只依编编制加加以计计划安排，，但应应考虑虑出勤勤率。。负荷计计划在动态态当中中寻求求企业产能能与负负荷的的平衡衡与统一。。库存计计划可调整整长短短期订订单及季节节性产产销变变化，，是生产计计划中中极主主要的的部分。出货计计划依交期期的优优先次次序编制，，是生生产日日程安安排的目的的，生生产活活动配配合的目标标。用料计计划依生产产日程程计划划安排，库库存情情况等等而编编制。。外协计计划游戏规规则[合同同评审审表]致评审合同相关部门:按市场部5月20日为止的生产情报如下表,请各相关部门根据自己部门状况进行评审,并将结果记录在本表相应栏中,务必在3月21日前将本表返回生产计划室。产品系列6月7月8月A系列10100120899000B系列500070008000C系列160051600013000制定人:审核人:日期:致生产部:对于上述6、7、8月的生产量,是否能完成。

①能完成②附加条件能完成③绝对不能完成若选②、③时,请简述原因及附加的条件等。制定人:审核人:日期:致采购部:对于上述6、7、8月的生产量,是否能完成。

①能完成②附加条件能完成③绝对不能完成若选②、③时,请简述原因及附加的条件等。制定人:审核人:日期:致××部:对于上述6、7、8月的生产量,是否能完成。

①能完成②附加条件能完成③绝对不能完成若选②、③时,请简述原因及附加的条件等。

制定人:审核人:日期:当有选择附加条件完成(或绝对不能完成)时,由生产计划部门牵头,召集相关部门及需要配合部门讨论,讨论纪要如下:参加部门及人员:会议结论:附加条件可以完成决定事项及推进日程表:决定事项负责人配合部门完成日备注A车间招人张先生(人事)A车间提供要求下月(6月)14日………………………………………………………………………………续上表表:生产异异常所谓的的生产产异常常，是是指因因订单单变更更、交交期变变更及及制造造异常常、机机械故故障等等因素素造成成产品品品质质、数数量、、交期期脱离离原先先计划划预定定等现现象。。交期延延误的的原因因探讨讨1、接接单管管理不不良，，紧急急订单单多；；2、产产品技技术性性变更更频繁繁；3、物物料计计划不不良；；4、制制程品品质控控制不不良；；5、设设备维维护保保养欠欠缺；；6、排排程不不佳；；7、能能力、、负荷荷失调调。交期延延误的的改善善原则则1、加加强产产销配配合；；2、完完善设设计/技术术变更更规范范；3、妥妥善的的制程程安排排；4、完完善物物料控控制；；5、完完善品品管制制度；；6、建建立及及实施施生产产绩效效管理理制度度。交期延延误的的改善善对策策一、销销售部部门的的改善善对策策1、源源自销销售部部门的的原因因⑴频频频变更更订单单/计计划；；⑵答应应客户户的交交期随随意，，期限限极为为紧迫迫；⑶无法法把握握市场场需求求，无无法订订立明明确的的销售售预定定计划划；⑷临时时增加加或急急需即即刻完完成的的订单单多；；⑸有时时销售售主管管直接接干涉涉生管管运作作，直直接在在现场场指示示作业业。2、改改善对对策⑴用全全局性性、综综合性性的观观点指指导工工作；；⑵销售售职能能运作作改善善：

定期期召开开产销销协调调会议议，促促进产产销一一体化化；

生管管应定定期编编制现现有的的订货货余额额表、、主要要工程程进度度状况况表、、余力力表及及基准准日程程表提提供给给销售售部门门，以以便于于销售售部门门决定定最适适当的的交货货日期期；

加强强销售售部门门人员员的培培训，，提高高工作作技能能和业业务能能力；；

销售售部门门应编编制3~6个月月的需需求预预测表表，为为中期期生产产计划划提供供参考考；

对客客户在在中途途提出出订单单更改改要求求，要要有明明确记记录，，并让让客户户确认认。二、研研发/设计计部门门的改改善对对策1、源源自研研发/设计计部门门的原原因⑴出出图图计计划划拖拖后后，，后后序序工工作作的的安安排排也也跟跟着着延延迟迟；；⑵图图纸纸不不齐齐全全，，使使材材料料/零零件件的的准准备备存存在在缺缺失失，，影影响响交交期期；；⑶突突然然更更改改修修订订设设计计，，导导致致生生产产混混乱乱；；⑷小小量量试试制制尚尚未未完完成成，，即即开开始始批批量量投投产产。。2、、改改善善对对策策⑴编编制制设设计计工工作作的的进进度度管管理理表表，，透透过过会会议议或或日日常常督督导导进进行行进进度度控控制制；；⑵质质或或量量的的内内部部能能力力不不足足时时，，应应寻寻求求其其他他途途径径；；⑶当当无无法法如如期期提提供供正正式式/齐齐全全的的设设计计图图纸纸/资资料料时时，，可可预预先先编编制制初初期期制制程程需需要要的的图图纸纸/资资料料，，以以便便先先准准备备材材料料等等，，防防止止制制程程延延迟迟；；⑷尽尽量量避避免免中中途途对对设设计计图图纸纸/资资料料的的更更改改、、修修订订；；⑸推推进进设设计计的的标标准准化化，，共共用用零零件件的的标标准准化化、、规规格格化化，，减减少少设设计计的的工工作作量量；；⑹设设计计工工作作的的分分工工，，职职责责清清晰晰、、明明确确。。三、、采采购购部部门门的的改改善善对对策策1、、源源自自采采购购部部门门的的原原因因⑴所所采采购购的的材材料料/零零件件，，滞滞后后入入库库；；⑵材材料料品品质质不不良良/不不均均，，加加工工麻麻烦烦；；⑶物物料料计计划划不不完完善善，，需需要要的的物物料料不不够够，，不不需需要要的的物物料料库库存存一一大大堆堆；