生产计划与排产管理教材

1、生产管理新思维2、生产计划系统3、排产与控制4、生产绩效管理培训内容1生产管理新思维企业战略规划生产决策营销决策财务决策生产规模与技术决策厂址选择产品决策产品试制工艺设计产品设计生产计划-物流控制车间生产出货--配送基建工艺-设备配置厂区布置车间布置采购生产管理模式和机制广义工厂管理狭义工厂管理生产系统运行生产系统设置...生产支持工厂设计成本控制质量管理人力资源制造型企业的管理范畴和内容技术进步不断加速“产品”需求多元化产品更新换代加快环境复杂不易预测趋于国际化…………市场环境新趋势“3C”的压力顾客-Customer竞争-Competition变化-Change多品种、小批量、（柔性）敏捷化

顾客是上帝

销售未预计的订单变化新产品投放加快产品更改频繁质量价格交货期快速响应……订单下达到工厂YESNO超时加班额外费用

1.1市场变化和内外部压力生产计划、组织、协调、控制、指挥停工待料积压库存设备故障质量问题供应商管理1.2生产运作管理公司财务运作的贡献长期负债长期资产权益应收款应付款存货资本利润A存货B存货C存货收入制造成本销售及行政费用-++-+++--ROE=利润权益=（）利润收入（）收入资产（）负债+权益权益按工艺过程可分为两类处理流程型和制造装配型按材料流动和处理集中程度分为三类大量(流水)、成批和单件小批量生产按顾客要求订制程度分为两类备货生产和订货(按订单)生产1.3不同生产类型的管理特征按顾客要求定制程度可将制造装配生产分为

备货生产方式和订货生产方式备货生产方式在对市场预测的基础上，有计划地生产出完工产品存货并以存货供应顾客，产成品存货是其最显著的特点顾客定制程度很低生产效率高要准确预测顾客需求生产管理的重点是按“量”组织生产过程各环节的平衡订货生产方式收到顾客订单才按顾客要求进行设计、采购、组织生产、发货等工作各批的规格、数量、质量和交货期等可能都不同产成品存货较少生产管理的重点是确保交货期，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡还可将订货生产方式分为

订货组装、订货制造和订货工程三种方式订货组装方式预先生产出半成品存货，按顾客要求组装成不同的产品类似于备货生产方式，零部件标准化和通用程度高，生产批量大，效率较高既适合采用流水线降低成本，也可满足顾客不同要求代表着产品设计和制造综合改进的方向订货工程方式按顾客要求设计制造，即收到顾客订单后先要进行工程图纸设计，之后进行采购、外协、生产技术准备和制造三种方式中订货工程方式的生产周期最长，生产和作业管理的重点是缩短设计周期，提高零部件的标准化和通用水平订货制造方式按顾客要求制造，产品已设计好，可按计划提前进行采购原材料并外委加工等工作产品生产期限等于生产周期，可缩短交货期如果预测不准，造成原材料和外协件积压生产和作业管理重点是加强预测和缩短采购提前期和生产周期产品设计与工艺准备外购与制造总装配发运按预测为库存组织生产按订单按预测组织零部件生产按订单组织装配按订单组织加工与装配按预测采购部分原材料按订单组织从产品设计、采购、加工、装配、发运全过程TGTGTGTG备货生产型订货组装型订货制造型订货工程型订货生产型和备货生产型产品生产进度计划内容的比较TG：交货提前期，交货日期生产过程程是劳动动过程和和自然过过程的组组合通过原材材料转换换成产品品或服务务的形式式，将现现金变成成储备资资金，再再变成生生产资金金，最后后转换成成产品资资金，并并在这一一过程中中实现增增值。是功能、质质量和成本形成的过程生产过程程的组成成生产技术术准备过过程生产支持持过程辅助生产产过程基本生产产过程生产过程程生产技术术准备过过程产品图纸纸、技术术资料、、工艺文文件、工工装模具具辅助生产产过程动力供应应、工装装模具制制造、设设备厂房房维护基本生产产过程原材料转转化为产产成品生产支持持过程物资供应应、运输输、仓库库管理等等生产过程内容容顾客需求生产类型生产过程组织织就是根据顾顾客需求的特特点和生产类类型的性质，，对加工过程程中的各种要素素，包括加工工设备、输送送装置、工序序、工作中心心、在制品存存放点等进行合合理的配置，，使产品在生生产过程中的的行程最短，，通过时间最最快和各种消耗耗最小，并且且有利于提高高生产过程满满足顾客要求求和适应环境境变化的柔性。。加工行程最短短通过时间最快快各种消耗最小小加工设备输送装置工序工作中心WIP存放等等满足顾客要求求适应环境变化化生产过程组织织生产过程组织织就是要合理理地处理生产产过程各个环环节之间的关关系，其基本本要求：生产过程的连连续性不发生或少发发生不必要的的中断和停顿顿生产过程的协协调(比例)性在生产能力上上保持适当的的比例关系生产过程的均均衡(节奏)性生产负荷均匀匀或稳定持续续上升，避免免时松时紧、、或前松后紧紧的现象生产过程的经经济性生产过程组织织的基本要求求根据公司的经经营目标，制制定生产预算算并监督执行行情况；根据公司销售售计划和订单单情况，制定定生产计划并并监督执行情情况；主持生产计划划调度会；现场跟踪及资资源协调参加公司经营营会议，并做做生产主题发发言，就必要要项目进行专专题报告负责就生产领领域有关事宜与公司上下左左右内外进行行管理沟通和和协调在生产方面是是负责公司对对外联络的代代表。生产绩效的收收集、统计、、分析、评估估1.4生产产计划控制部部门的主要职职能生产计划与排排产管理涉及及的相关部门门供应商供应生产车间销售顾客技术管理设备管理质量管理人事管理行政管理信息管理财务管理计划管理安全管理储运管理计划划层控制层执行层支持层服务层个人素质(个个性及修养)组织能力(横横向协调能力力和团队合作作精神)管理人员的能能力掌握的综合能能力技术专长知识面经历和经验等等你们的观点？对生产管理人人员的要求神奇的丰田汽汽车公司1980～1994，汽汽车界的霸主主丰田英二，大大野耐一质量、价格、、交货期、柔柔性、服务1990《改改变世界的机机器》1996《精精益思想》敏捷制造1994《《21世纪制制造企业战略略》1.5精益益生产的价值值流控制全公司整体性性利润增加消除消费，降降低成本柔性生产，提提高竞争力顾客满意/忠忠诚度准时化生产看板管理均衡化生产良好的外部协作质量保证小批量生产同步化生产全面质量管理自动化设备的快速准备设备的合理布置标准作业多技能作业员全员参加的改改善和合理化化活动企业教育，开开发人力资源源不断暴露问题题，不断改善善尊重人性，发发挥人的作用用精益生产方式式体系构造经济性适应性

通用弗雷明汉厂丰田高冈厂新联公司弗里蒙特厂每车总装工时311619每百车总装缺陷数1354545每车总装面积8.14.87.0平均库存储备2周2小时2天资料来源：国国际汽车计划划各国总装厂厂调研1987年通通用弗雷明汉汉厂、丰田高高冈厂和新联公司弗弗里蒙特厂对对比提前期缩短生产率提高在制品减少质量改善空间利用0 2550 75100精益生产的典典型利益过量生产等待运输/搬运运不增值的工工艺过程库存多余的动作作产品质量问问题信息失真消除工厂中中的八种浪浪费以客户为导导向的精精益价值流流分析1、有效识识别和转化化客户需求求2、绘制当当前价值流流图a)运运作流程程图（物流流）b）管理过过程分析（（信息流））3、主要的的问题是什什么？产生这些问问题的原因因是什么？？4、改进（（未来价值值流图）精益/敏捷捷化的生产产计划与排排产的几个个关键问题题需求1.市场需需求节拍（（市场的““脉搏”））2.成品库库存策略物流3.你在在哪在可以以使用连续续流进行运运作（“一一个流”））4.为了了控制上游游过程，你你需要在哪哪里使用““拉动”系系统？信息流5.你将将把内部关关键控制计计划下达到到哪个点6.你在在关键计划划点如何均均衡物流？？7.你在在关键计划划点的排程程间隔是多多少？支持性改进进8.为了了使价值流流良好运行行，你需要要对过程进进行什么样样的改进。。2、生产计计划系统长期计划-长远规划，，一般2-5年达到一定的的技术指标标：盈利目目标、成本本水平、劳劳动生产率率增加等制度生产发发展规模：：投资总额额、人员机机构、基建建项目等确定产品和和技术的发发展方向：：新产品的的试制规划划等培训职工队队伍和提高高集体福利利生产的规规划环境治理及及综合利用用等的规划划中期计划-3到18个个月，联系系长期和短短期计划销售计划，，年度综合合计划产品计划和和预算制定雇员、、库存、转转包策略短期计划季度计划作业计划:为月、、旬、周、、甚至日或或班计划现场调度、、派工计划种类生产经营规规划生产预算主生产计划划详细的工作排程产品决策需求预测和订单劳动力可获得的原材料现有库存外部生产能力(转包包)研究和开发发市场研究需求1月2月3月4月2.1市市场预测与与生产计划划的衔接与与平衡年度销售预预测计划年度物料需需求计划年度设备需需求计划年度人员需需求计划月度主生产产计划相关变化应应对方案周-日生生产计划生产线（车车间）投放顺序/派工/进进度跟踪/调整对协配厂/供应商的的具体供货指指令年度计划月度计划周计划现场控制月订单预告告能力平衡库存策略真实订单确确认生产任务单单交期安排生产预算预告供应商商/外协厂厂生产计划体体系层次月度采购供供应计划销售部计划部物流部经济预测(economicforecasts)通过预计通通货膨胀、、货币供给给、房屋开开工率及其其他有关指指标来预测测经济周期期技术预测(technologicalforecasts)预测会导致致产生重要要的新产品品，从而带带动新工厂厂和设备需需求的技术术进步需求预测(demandforecasts)为公司产品品或服务需需求预测。。这些预测也也叫市场预预测，决定公司的的生产、生生产能力及计划体体系，并使使公司财务、营销销、人事做做相应的变动。2.2预预测预测中的需需求变异加加速放大———“牛鞭鞭效应”时间顾客消费量量时间零售商订货货量时间分销商订货货量时间供应商生产产计划影响预测的的不确定性性的因素顾客不确定定性实际需求的的波动购买力的波波动个性特征……生产者不确确定性订单/计划划的偏差质量设备供应管理…供应者不确确定性订单/计划划的偏差质量设备运输供应……衔接协调不不力环境、政策策、法规未达成共识识预测方法定量预测(quantitativeforecasts)使用历史数数据或因素素变量来预预测需求的的数学模型型主观或定性性预测(qualitativeforecasts)将诸如决策策者直觉、、情绪、个个人经验和和评判标准准等综合起起来进行预预测在实际中二二者结合使用往往最最为有效附录说明时间需求分解周期季节模式趋势水平随机需求原始数据序序列时间序列数数据的分解解时间2.2（（年度））综合生产产经营计划划

———生产预预算综合生产经经营计划，对企业一一段时间内内资源和需需求之间的的平衡所做做的概括性性设想，对对产出内容容、产出量量、劳动力力水平、库库存等问题题所做的决决策性描述述综合计划不不具体制定定每一种产产品详细的的生产数量量、生产时时间和车间间及人员的的任务产品-根据需求、、加工、人人员和设备备的相似性性，将产品品分几系列列，以系列列为单位来来制定计划划时间-使用的时间间是月，或或双月，或或季度等人员-根据产品系系列将人员员分组，及及需求变化化给人员需需求带来的的变化，决决定加班或或扩大聘用用等基本方方针等转化为生产产预算综合生产经成本最小/利润最大大满足顾客要要求库存控制制生产的稳稳定性人员水平平变动控控制设备、设设施的充充分利用用成本管理理2.3（（月度度）主生生产计划划表现方方式连续生产产企业的的最终产产品加工组装装生产型型企业的的零部件件单件车间间(订货货生产型型)企业业的客户户订单综合生产产经营计计划与MPS的的比较本期五月月滚动计计划(2000.1-2000.5)很细1月细2月较细3月较粗4月粗5月更新的五五月滚动动计划(2000.2-2000.6)很细2月细3月较细4月较粗5月粗6月1月实际际完成情情况实际与计计划的差差异计划修正正因素修正并更更新计划划差异分析环境变化方针变化三方面好好处：1、生产始始终有切切合实际际的计划作作为指导导2、长中短短期计划划衔接3、增大计计划的灵灵活性，，提高生产产组织的的应变能能力滚动计划划示意图图编制主生生产计划划主要考考虑的成成本项项目正常生产产成本(直接材材料、直直接人工工、制造造费用)加班成本本(随加班班时间和和生产率率增加而而呈指数数上升)改变生产产率的成成本(增加工工人或增增加外协协加工增增加的成成本)库存成本本缺货成本本(由于缺货货造成的的机会损损失)主生产计计划的编编制依据据编制主生生产计划划的注意意点大量生产产的生产产计划重重点经常保保持一一定的的生产产水平平通过预预测手手段使使设计计的生生产能能力与与需求求量相相适应应用库存存来调调整销销售量量和产产量之之间的的差额额新产品品的生生产和和产品品型号号改变变必须须长期期有计计划地地进行行成批轮轮番生生产的的生产产计划划重点点确定最最佳投投入顺顺序和和批量量，减减少工工序的的空闲闲和调调整准准备时时间通过零零件通通用化化和同同类产产品的的安排排减少少工序序需要要更换换的产产品品品种数数从设备备上、、技术术上和和经济济上来来确定定批量量的标标准单件小小批生生产的的生产产计划划重点点正确估估计交交货期期尽量保保持生生产过过程连连续性性随时掌掌握工工序的的剩余余能力力，以以灵活活安排排满足足要求求2.4物物料需需求计计划(MRP)确定MPS后，，下一一步就就是要要确保保生产产MPS所所规定定的产产品所所需求求的全全部物物料(原材材料、、零部部件等等)和和其它它资源源能在在需要要时及及时保保质保保量地地供应应MRP规定定：生生产什什么和和多少少？外外购什什么和和多少少？什什么物物料必必须在在什么么时间间订货货或开开始生生产？？每次次生产产或外外购多多少？？等MRP中漏漏掉或或延误误一个个零件件或一一种原原材料料，会导致致整个个产品品的生生产无无法完完成或或者延延迟！！MRP的基基本处处理逻逻辑我们有什么？

我们需要什么？

我们要制造什么？

主生产计划

物料需求计划

MRP

库存信息

物料清单

BOM

每一项加工件的建议计划

·

需求数量

·

开始日期和完工日期

每一项采购件的建议计划

·

需求数量

·

订货日期和到货日期

生产作业计划

采购供应计划

人员能能力数量实际工工作时时间、、出勤勤率技术水水平设备能能力设备和和生产产作业业空间间的数数量水平开动率率完好率率管理能能力经验的的成熟熟程度度管理方方法、、水平平和工工作态态度三种能能力的的总和和2.5生生产产能力力平衡衡生产能能力-企业全全部生假设劳动力人数合理配备，且原材料供应充分，此时固定资产的生产能力常成为研究模型年末生产能力=年初生产能力+本年新增能力-本年减少能力生产能力分三类：设计的生产能力查定的生产能力-基本建设计划和采取重大技术改造现有的生产能力-编制年度计划确定生产指标其它影响因素-原材料供应和劳动力因素等综合设设备能能力原材料料供应应劳动做计划划前，生产能能力能力决决策与与企业业竞争争重点点的关关系如果竞竞争重重点在在交货货期上上，应应该有有较大大的缓缓冲如果竞竞争重重点在在降低低成本本上，，则尽尽量增增大利利用率率，减减少缓缓冲能力决策与与设施规划划决策的关关系能力扩大通通常伴随设设施扩大或或重选新址址问题能力决策与与系统日常常运行决策策的关系库存策略：：当库存水水平较低时时，设定较较大的能力力缓冲可帮帮助解决需需求高峰时时满足需求求的问题；；当现场作业业排序、人人员分配变变动不大时时只需要较较小缓冲当人员安排排灵活性较较小时，大大缓冲又可可减少设备备的超负荷荷运转能力决策与与其它决策策的关系改变库存水水平通过工作时间改变生产率转包使用非全日制雇员生产能力应应变的内部部方法主动影响需需求高峰需求时时期的延迟迟交货不同季节产产品混合生生产生产能力应应变的外部部方法销售和生产产计划生产安排

物料计划(MRP)供应计划执行执行粗略分割产量计划能力计划(CRP)主生产时序序安排(MPS)销售预测运输计划运输行程安排执行分销计划(DRP)库存控制DRPMRPIT技术应应用：条条码射频频POSGPS…………2.6生产产计划与物物流管理信信息系统MRP的基基本处理逻逻辑我们有什么？

我们需要什么？

我们要制造什么？

主生产计划

物料需求计划

MRP

库存信息

物料清单

BOM

每一项加工件的建议计划

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需求数量

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开始日期和完工日期

每一项采购件的建议计划

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需求数量

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订货日期和到货日期

生产作业计划

采购供应计划

产品结构层层次M电子挂钟1件B机芯1件M长钟1件B铝材8gB塑料200gM钟盘1件M钟框1件B电池1件M短钟1件M秒钟1件M盘面1件B塑料120gB铝材6gB铝材3g盘体体1件M字膜1件B薄膜膜0.5g独立需求件件相关需求件件M=自制件件B=采购件件01234(装选件)MBOM交货期10000装配120001100013000140001210012200盘面装配123001240013100注塑钟框冲压长针12110冲压长针12110冲压长针12110覆膜1241012420采购塑料采购铝材采购铝材采购铝材12411注塑盘体印字12421采购薄膜采购塑料进口机芯采购电池倒排计划时间MRP-----MATERIALREQUIREMENTPLANNING物料料需求计计划MRPⅠⅠ-----（（MRP+CRP）闭闭环MRPMRPⅡⅡ-----MANUFACTURINGRESOURCEPLANNING制造造资源计计划DRP-----DISTRIBUTIONRESOURCEPLANING分销销资源计计划MRP的的发展展物流流1.物物料料/地点点2.地地址址/税收收3.库库存控控制5.采购6.销售报价7.销售订单/发票8.产品配置9.销售分析10.11.现场服务12.分销计划制造造13.产产品结构构14.工工艺流通通程/工工作中心心15.配配方/处处理过程程16.加加工单17.车车间管理理18.重重复生产产19.质质量管管理20.产产品类计计划21.资资源计划划22.预预测/主生生产计划23.物物料需求计计划(MRP)24.能能力需求计计划(CRP)财务务25.总总帐26.多多币制27.应应收帐28.应应付帐29.工工资30.成成本管理31.现现金管理32.33.34.多多数据库35.电电子数据交交换36.系系统管理功功能MRPⅡ系统统的功能模块块3、排产与控控制订单—排排产控制流程程销售系统订单夹J5J3J1J2J4J5J3J1J2J4订单抽取订单，编制排产计划现场生产投放放顺序市场需求管理理生产运作控制制管理以市场为导向向,统筹平平衡内外部资资源保证按时交货货，提高合同同/订单履约约率缩短生产周期期，减少在制制品合理利用资源源和生产能力力，降低料、、工、费排产原则与目目标生产日程计划划每天每班给每每条生产线/工作机台安安排生产任务务的计划,是是最底层的生生产作业计划划生产作业排序序具体产品的投投入产出顺序序具体机台的加加工顺序相关制造资源源的的现场调调配人、机、料、、法、环排产内容订单的要素TQCSFTIMEQUANTITYCOSTSERVEFLEXIBILITY3.1生产产订单分析与与管理订单的分析1、已确定的的客户真实需需求2、补充必要要的库存和周周转需要3、基于预测测的需求Receive--Verify--Release--Trace--Adjust--Close订单优先级管管理的几个原原则客户因素先来者优先重要客户优先先交货期优先超期罚金高者者优先……内部因素最短总工时优优先最大价值在制制品优先含瓶颈工序优优先……还有:紧急急系数……紧急系数的计计算CR-criticalRatio紧迫系数预订交货日期期–当前前日期计划生产提前前期LSO-LeastSlackperoperation最小工序宽裕裕时间计划交货日期期–当前前日期–尚需需生产时间数值越小越紧紧急!!!剩余工序数3.2总装装线的排产管管理流水线固定流水线移动流水线单一对对象流流水线线多对象象流水水线不变流流水线线成组流流水线线连续流流水线线间断流流水线线可变流流水线线强制节节拍流流水线线自由节节拍流流水线线粗略节节拍流流水线线自动线线机械化化流水水线手工流流水线线分类标标志对象移移动方方式式对象数数目对象轮轮换方式式连续程程度节奏性机械化程度度3.2总总装线线的排排产管管理总装生生产节节拍计计算TAKTTime=(2班/天天)(7.5小时/班)(5天/周周)(60分钟/小时时)150台台/周=30分钟/台台可利用用生产产时间间班/天天2小时/班7.5天/周周5分钟/小时时60客户需需求台/周周150例子：：公司"A"采采用用每天天2班班，每每班8小时时工作作制。。每班班有2次15分分钟休休息，，每周的的生产产需求求量为为150台台。。…按按阶阶段生生产...多型号号混合合依据节节拍时时间进进行生生产安安排Month1Month2Month3Month4CFM56CF6-6CF6-80C1000600400Week1Week2Week3Week4CFM56CF6-6CF6-80C250150100250150100250150100250150100Day1Day2Day3Day4CFM56CF6-6CF6-80C503020503020503020503020差较好最好最终装装配型型号混混合混流装装配线线管理理的重重点：：均衡衡化生生产Levelscheduling均衡计计划和和排程程数量、、品种种、投投放顺顺序适当保保留一一些库库存特别费费时的的产品品边上上走部装部装部装总装配缓冲环节节一般工序序瓶颈工序序3.3加加工/（零））部件工工序的排排产管理理经典的控控制方法法传统方法法-安全库存存-订货货点现代经典典方法-MRPJIT看看板网络计划划3.3.1不不确定需需求的管管理--安全全库存存设置MAX=X+z×δ

订货点下订单安全库存S经济订货货批量Q3.3.2变变化环境境中的订订货点法法库存时间平均库存存水平S+Q/2订货点水平=(C+△C)(L+△△L)=CL+C△L+L△C+△C△L安全库存为了把安安全库存存减小到到最低限限度，要要控制两两个要素素△L(订货货至交货货的时间间预测偏偏差)△C(物料料消耗预预测的偏偏差)我什么时时候下订订单：当碰到订订货点的的时候我下多大大的单：：经济批量量最终会会由于季季节性系系数进行行修正2)在在变变化环境境中的定定期订货货法最高库存存定额订货最低库存存定额--安全库存存到货存货控制制的方法法库存时间T1T2T3T4D订货看看D看Q1Q2订货Q3最高库存存定额MAX的的计算：：MAX=(C+△C)(T+L+△△L)=CT+CL+C△L+△△CT+△△CL+△C△L安全库存存加上周期期时间为了把安安全库存存减小到到最低限限度，要要控制两两个要素素△L(订货货至交货货的时间间预测偏偏差)△C(物料料消耗预预测的偏偏差)我什么时时候下订订单：定期订货货时点我下多大大的单：：最高库存存定额-(在库库存量+在途存存量)由一个计划控控制中心按照照产品生产工工艺流程，通通过预测计算算物料的需求求量和各个生生产阶段对应应的生产前置置期，确定原原材料、零部部件和产品的的投入产出计计划，向相关关车间或工序序以及供应商商发出生产和和订货指令。。各个生产车车间和工序以以及供应商，，按计划安排排进行生产，，把加工完的的零部件送到到后续车间和和工序，并将将实际完成情情况反馈到计计划部门；生生产多少，就就送出多少，，通过“送料料制”，最终终产品逐渐形形成。计划信信息流同向指指导推动物流流，这种方式式称为推进式式管理模式（（PUSHSYSTEM)。其典典型的先进代代表为MRP3.3.3推推进式管理模模式批量产量/废品因因素储备物料清单BOM渠道安排实际可获得的的产能时间相关要素是否否受控？输入的是垃圾圾，输出的也也是垃圾！客户供应商OEM采购，供应生产计划客户服务财务D+?????估计变化产生生的财务影响响D对问题的确认认D+?生产计划调整整的周期D+??实际交付期限限的估计D+???确认被选择的的客户D+????与供应商/OEM协商延延期出货的相相关内容MRP/DRP/ERP的难题不是计计划而是计划调整或重重置从最终产品装装配出发，由由下游工序反反向来启动上上游的生产和和运输。每个个车间和工序序都是“顾客客”，按当时时的需要提出出需求指令；；前序车间和和工序成为““供应商”，，按顾客的需需求指令进行行生产和供应应，没有需求求就不进行作作业，实行““领料制”。。需求信息流流逆向拉动物物流，这种方方式称为拉动动式模式或牵牵引式模式（（PULLSYSTEM)。3.3.4JIT--拉动式管理理模式7W2HWho,where,what,when,whom,which,whyHowso,howmuch看板表达了什什么？一车间按照不同的用用途，看板可可分为领料看看板、生产看看板、工序间间看板、外协协件看板等看板管理的应应用MRP/DRP+JIT覆盖内部供应商1分销中心协作厂商OEM成品原材料市场拉动式供供应链系统顾客MRP+JIT模式外部协作厂商商。。内部供应商2总装ERPMRP和JIT的适用范范围JIT重复(大量)MRP不重复(批量或工作站)混合的MRP部分重复JIT混合的MRPMRP低高主进度安排平平稳性物料清清单平稳性追求物流的的平衡，而非非片面的能力力平衡在瓶颈资源上上损失1小时时，就使整个个系统损失1小时非瓶颈资源的的利用率不由由其本身决定定，而是由瓶瓶颈能力决定定在非瓶颈资源源上节省时间间是没有意义义的为了提高整个个系统的产出出量，保证瓶瓶颈资源满负负荷工作，可可在瓶颈工序序前设置缓冲冲（时间缓冲冲，库存缓冲冲）对瓶颈工序的的上、下游环环节采用不同同的计划控制制方式3.4优化化生产技术（（OPT）的的原则“拉动”与““推动”的结结合瓶颈下游上游推动拉动根据不同的情情况分别制定定合理的运输输批量和生产产批量批量的大小不不是恒定不变变的，而是根根据实际情况况进行设置或或调整生产提前期（（周期）也不不是恒定