生产企业仓库物料管理有效库存管理安全库存方法

物料管理MaterielManagement工业工程

IE内容提要生产过程生产及销售预测方法综合计划及其总进度计划物料需求计划/JIT车间作业计划经营规划销售与运作规划主生产计划物料需求计划车间作业控制宏观计划微观计划软件工作范围第一章采购过程管理采购管理的重要性外购物品的理由采购作业流程分析分散采购与集中采购采购策略分析可变成本采购策略固定成本采购策略相互采购策略其他采购策略内容提要采购的重要性采购物料的成本占生产成本的比例很大影响产品的销售、利润、品质、市场竞争力提高采购资金的周转率可以，提高企业资金的利用率采购部门可以通过市场变化，提供新旧物料替换的建议减低成本、提高性能将市场信息及时反馈给公司决策层采购的业务流程审批？其它采购单？常规采购补充？质量？定单/质量/价格质量/交货期/价格控制点计划阶段执行阶段财务及评价MRP建议计划手工追加计划始认证供应商供应商文档请购单预算/权限审查采购单生成合并处理打印采购合同跟踪采购单接受采购单检验/免检退货处理付款处理供应商业绩评价终外购/外协的理由成本因素需求的稳定性与需求的季节质量因素生产提前期获得空闲的生产能力专利权与专门的技术简化企业内部的管理与业务集中与分散采购集中采购：由一个部门专门负责取得数量折扣供应商更大关注、更好的服务和质量技术专家、注意力集中、效率高分散采购：各部门自行满足采购需求速度快运输费用底……采购策略分析可变成本计价策略对于任何一家公司当出现需求波动时……采购方在订购在制品时，可分析供应商是否需要添置新设备、新厂房？其固定成本是否已经在以前考虑过？这次采购是否能只考虑可变成本？采购策略分析可变成本计价策略—案例分析甲公司和乙公司都是有一定规模的制造厂商，均向A公司长期订购了一批零部件。丙公司向B公司长期订购了一批零部件。B公司因内部人事变动，近来生产极不稳定，但丙公司与B公司长期合作，所以完全终止订购合同难以启齿。目前决定将新增产所需采购的零部件转向A公司！A公司非常愿意与丙公司合作，有关质量、交货期以及技术方面的问题已经谈妥，目前只剩价格……..采购策略分析可变成本计价策略—案例分析丙公司采购代表A公司营业科科长我想请教您一个些问题：贵公司为我们提供这么多零部件，需新建厂房吗？目前没有这种必要！采购策略分析析可变成本计价价策略—案例例分析丙公司采购代代表A公司营业科科科长是否需要另外外添加设备？？不需要，我们们前年刚投资资购置了一批批设备。目前前这些设备的的利用率只有有60%，加上您们的的订货也不过过80%左右…….采购策略分析析可变成本计价价策略—案例例分析丙公司采购代代表A公司营业科科科长由于这次订只是现场操作人员了？可以这么说。。我们公司的的员工待遇不不错，稳定性性很好，招聘聘新人比较容容易，培训的的费用也不算算高，请您放放心！采购策略分析析可变成本计价价策略—案例例分析丙公司采购代代表他们很有诚意意……可以要求以可可变成本加应应得利润作为成交交价格采购策略分析析可变成本计价价策略—案例例分析A公司亏损了吗吗？没有工作的员员工，会有工工作机会，还还可挣回他们们的工资；同同时也增加了了公司的利润润……..A公司营业科科科长采购策略分析析可变成本计价价策略双方互利的短短期行为下列情况可采采用该策略：：市场萧条(不景气)时，新增加的的订货供应商表现出出较强的订货货请求欲望大量订购，而而且其生命周周期很短的物物品采购策略分析析固定成本计价价策略分析供应商近近来一定时期期内销售总额额与其成本之之间的关系固定成本：不不随销售额增增减而增减设备、厂房折折旧、税、保保险费、间接接部门分摊……可变成本：随随销售额增减减而变动水电费、材料料费、薪资、、工具费……计算损益平衡衡点，确定供供应商当前的的资源利用率率因利用率提高高：销售额将如何何变化？能消耗多余的的存货吗？能够降低成本本吗？利润是多少？？—采购员的能耐耐！采购策略分析析固定成本计价价策略利用率费用100%80%60%固定成成本可变成成本销售额额采购策策略分分析固定成成本计计价策策略——实例例分析析甲公司司每月月向乙乙公司司订购购9,800件物品品，单单价320元，甲甲公第一步步：调调查分分析供供应商商的产产品成成本结结构月销售售额：：3,000,000元直接从从业人人数：：70人每人每每月工工作：：8*25=200小时设备利利用率率：70%每人每每月实实际有有效工工作：：8*25*0.7=140小时零件100%外购单价中中：材材料费费30元，加加工费费260元，利利润30元加工费费：260元/小时，，1小时/个费率：：设备备折旧旧80元/小时、、设备备可变变费率率40元/小时，，劳务务费率率90元/小时，，管理理费率率50元/小时采购策策略分分析固定成成本计计价策策略——实例例分析析甲公司司每月月向乙乙公司司订购购9,800件物品品，单单价320元，甲甲公司司希望望能通通过这这次增增加订订货量量的机机会，，通过过固定定成本本计价价策略略，降降低所所有订订购产产品的的价格格。甲甲公司司按照照如下下步骤骤进行行分析析调查查：第二步步：调调查固定成本=1,274,000元/月设备固定费用9,800*80=784,000元/月管理费50*9,800=490,000元/月可变成本=1,568,000元/月劳务费90*9,800=882,000元/月设备可变费用=40*9,800=392,000元/月材料费=30*9,800(个)=294,000元/月总费用=2,842,000元/月采购策策略分分析第三步步：作作图利用率率费用100%90%70%固定成成本1,274,000元可变成成本损益点点2,528,000元销售额额3,136,000元2,842,000元}294,000采购策策略分分析固定成成本计计价策策略——实例例分析析甲公司司每月月向乙乙公司司订购购9,800件物品品，单单价320元，甲甲公司司希望望能通通过这这次增增加订订货量量的机机会，，通过过固定定成本本计价价策略略，降降低所所有订订购产产品的的价格格。甲甲公司司按照照如下下步骤骤进行行分析析调查查：第四步步：计计算损损益平平衡点点及损损益情情况当销售售额为为9,800*320=3,136,00元时，，平衡衡点：：1,274,000/(1-1,568,000/3,136,000)=2,548,000元损益平平衡点点状况况固定成成本=1,274,000元(总费用用的50%)可变成成本=1,274,000元(总费用用的50%)利润=0当前损损益情情况：：当前销销售总总额=3,000,000元损益额额(利润)=3,000,000*(1-160/320)-1,274,000=226,000元采购策策略分分析固定成成本计计价策策略——实例例分析析甲公司司每月月向乙乙公司司订购购9,800件物品品，单单价320元，甲甲公司司希望望能通通过这这次增增加订订货量量的机机会，，通过过固定定成本本计价价策略略，降降低所所有订订购产产品的的价格格。甲甲公司司按照照如下下步骤骤进行行分析析调查查：第五步步：利利用率率提高高后，，订购购量如如何？？价格格能降降低多多少？？利用率率提高高至90%后：每人每每月实实际劳劳动时时间200*0.9=180小时每月实实际有有效作作业时时间180*70(人)=12,600小时该月可可订货货量：：12,600个(1个/小时)固定成成本=1,274,000元/月(不变)可变成成本=2,016,0总成本=3,290,000元/月采购策策略分分析固定定成成本本计计价价策策略略——实实例例分分析析甲公公司司每每月月向向乙乙公公司司订订购购9,800件物物品品，，单单价价320元，，甲甲公公司司希希望望能能通通过过这这次次增增加加订订货货量量的的机机会会，，通通过过固固定定成成本本计计价价策策略略，，降降低低所所有有订订购购产产品品的的价价格格。。甲甲公公司司按按照照如如下下步步骤骤进进行行分分析析调调查查：：第五五步步：：利利用用率率提提高高后后，，订订购购量量如如何何？？价价格格能能降降低低多多少少？？利用用率率提提高高至至90%后：：总总成成本本=3,290,000元/月价格格构构成成分分析析加工工费费率率=102.2元/小时时变动动费费率率40/小时时固定定费费率率80*(70/90)=62.2/小时时劳务务费费=90元/小时时(不变变)一般般管管理理费费=50*(70/90)=38.8元/小时时单价价=291元材料料费费加工费=102.2+90+38.8=231元采购购策策略略分分析析固定定成成本本计计价价策策略略——实实例例分分析析甲公公司司每每月月向向乙乙公公司司订订购购9,800件物物品品，，单单价价320元，，甲甲公公司司希希望望能能通通过过这这次次增增加加订订货货量量的的机机会会，，通通过过固固定定成成本本计计价价策策略略，，降降低低所所有有订订购购产产品品的的价价格格。。甲甲公公司司按按照照如如下下步步骤骤进进行行分分析析调调查查：：第五步：：利用率率提高后后，订购购量如何何？价格格能降低低多少？？利用率提提高至90%后：总成成本=3,290,000元/月价格构成成分析：：单价=291元分析价格格能降低低多少？？利用率改改变时，，采购总总额差异异分析利用率70%：320*9,800=3,136,000元利用率90%：291*12,600=3,666,600元差异=530,600元(可变成本本+利润)利用率改改变后，，成本降降低=365,400元利用率70%：320*12,600=4,032,000元利用率90%：291*12,600=3,666,600元采购策略略分析固定成本本计价策策略—实实例分析析甲公司每每月向乙乙公司订订购9,800件物品，，单价320元，甲公公司希望望能通过过这次增增加订货货量的机机会，通通过固定定成本计计价策略略，降低低所有订订购产品品的价格格。甲公公司按照照如下步步骤进行行分析调调查：第六步：：交涉与与洽谈若单价仍仍为320元，造成成双重固固定费，，买方吃吃暗亏单价=291元在这种种情况下下合乎情情理的计计算虽然利润润率下降降，但利利润额增增加，钱钱赚多了了，哈哈哈……采购策略略分析相互性采采购策略略如：钢铁铁厂与汽汽车制造造厂、纸纸浆厂与与化工厂厂…….相互性采采购的优优点：对销售量量的预测测比较准准确采购与销销售可获获得良好好的经济济平衡减少运输输成本减轻负担担的利息息减少销售售与广告告的费用用相互性采采购的缺缺点限制了对对供应商商的自由由选择价格常常常偏高有可能失失去新产产品转换换的时机机可能导致致品质、、服务、、效率越越来越差差、价格格却越来来越高的的循环采购策略略分析互相采购购策略——实例分分析甲公司每每月欲向向乙公司司订购20,000斤原材料料，单价价61元/斤(原来的采采购单价价为60元/斤)，甲公司司每月欲欲向乙公公司出售售1,500,000元的产品品，由此此可减少少呆帐的的比率为为3%，甲公司司按照如如下步骤骤进行损损益分析析：第一步：：采购价价格本身身的损益益分析每月亏损损额：(61-60)*20,000=20,000元/月第二步：：分析呆呆帐损益益额(减少)每月获益益额：1,500,000*0.3%=4,500元/月第三步：：分析广广告费减减少情况况(广告费的的比率0.25%)每月获益益额：1,500,000*0.25%=3,750元/月采购策略略分析互相采购购策略——实例分分析甲公司每每月欲向向乙公司司订购20,000斤原材料料，单价价61元/斤(原来的采采购单价价为60元/斤)，甲公司司每月欲欲向乙公公司出售售1,500,000元的产品品，由此此可减少少呆帐的的比率为为3%，甲公司司按照如如下步骤骤进行损损益分析析：第四步：：计算利利息采购货款款付出到到销售并并回收货货款期间间，利息息以每月月2钱5厘计算0.00025*1,220,000*120=36,600元(因互相采购购所承担的的利息=0)第五步：计计算总损益益额总损益额=4,500+3,750+36,600-20,000=24,850元/月(每月多得利利润)10日30日20日30日60日原料验收原料入库开始制造付采购款产品完成买卖完成收入货款120日采购策略分分析优化采购物物品的流程程由于中间商商的介入，，会使商品品的价格增增高对不必要的的中间商应应予以除去去节省中间商商的利润、、销售费用用、运输费费用等…….直接向生产产企业购买买，有时：：采购品种增增多、管理理复杂、各各种费用增增加优化采购流流程规格品及标标准件由专专业公司大大量销售价价格便宜具有地区性性的特殊零零件，应该该利用代理理商去购买买特殊定制的的产品应向向制造商直直接订购金额少，批批量小的采采购，可直直接现有的的流通渠道道采购，若若长期使用用可直接向向生产企业业购买采购策略分分析充分了解供供应商的意意图需求不足，，导致资源源利用率低低，希望得得到提高希望将目前前的库存积积压品处理理掉，以求求资金供应商有充充足的资金金，期望开开拓市场供应商希望望获得买方方的技术资资产，或通通过配合买买方的技术术，来革新新自己的技技术通过与买方方交易得到到银行或外外部的信用用只想多赚利利润。利润润率虽低，，只要利润润多供应商的促促销策略采购策略分分析利用供应商商对产品的的价格计算算方法近似计算法法无论形状如如何，均以以重量计算算价格详细计算法法很少有企业业能够完全全通过详细细计算得到到产品的价价格总是有部分分是通过估估算得到的的在供应商不不景气的情情况下采购购当需求小于于供给需求大于供供给限制价价格上涨到到最小程度度小结资源调查、、供应商认认证建立供应商商主文件询价记录报价记记录，选择择供应商生成请购单审核采购项目目、确认采购购员购买权限限、批量合并并发放采购订单单采购过程控制制查询供方进度度验收入库验收报告结清付款结算评价供应商业业绩第二章库库存管理库存的性质和和必要性有效库存的必必要条件经济订货批量量模型订货点与安全全库存固定间隔订货货模型内容提要库存的性质与与重要性典型制造企业业的持有库存存类型原材料、购入入零部件在制品产成品工具、模具、、刀具、油漆漆等在途商品闲置设备等库存的性质与与重要性库存的作用满足预期客户户需求：需要事先储备备的物料通过需求预测测实现……平滑生产需求求：实际需求与计计划偏离，……..保险储储备在物料主文件件中由用户设设定安全库存存按物料的ABC分类区别对待待按生产类型区区别对待：MTS放在成品层，，ATO放在通用件，，MTO/ETO针对原材料、、毛坯对提前期的不不确定性大的的物料，可采采用安全提前前期当实际库存低低于安全库存存时，系统会会自动生成定定单建议用户户不足….分离运作过程程：不因设备临时时故障而混乱乱，保持生产产的连续性批量库存：批量生产或采采购在途库存：工序间在制品品、运输途中中…….囤积库存：常用物料涨价价储备…….，防止脱销销归入“不可动动用量”，不不参与需求计计算有效库存管理理的基本条件件库存控制的目目标：根据产品的计计划要求来控控制库存保证生产和销销售需求控制库存占用用资金加速库存资金金周转基本条件一个有效的库库存计算系统统：确定持有和订订货库存可靠的需求预预测：包括的预测失失误的说明对生产/采购提前期及及其变化幅度度的了解对库存持有成成本、订货成成本与缺货成成本的合理评评价库存物料明细细的分类系统统有效库存管理理的基本条件件库存成本：持有成本：占占有库存现金金…..利息、保险、、税、折旧、、退化、变质质、损坏、偷偷窃、损耗、、与存储成本本(供热、供电、、租金、保安安)所占资金可能能投资于别处处的机会成本本订货成本：订订货到收到库库存的成本订货批量、运运送、检验、、临时存储…….缺货成本：当当需求大于库库存供应量时时停工待料的损损失紧急定货的额额外开支客户索赔丧失市场的经经济损失………..有效库存管理理的基本条件件物料ABC分类法：把管理重点放放在20%的的物料上品种数库存价值10-20%15-30%60-80%10-20%15-30%60-80%ABC有效库存管理理的基本条件件物料ABC分类把管理重点放放在20%的的物料上对不同类型的的物料采用不不同的盘点策策略A类物料：每月盘点一次次，允许盘点点误差0.2%B类物料：每季盘点一次次，允许盘点点误差1%C类物料：半年盘点一次次，允许盘点点误差5%经济订货批量量模型EOQ订多少货？订货成本与持持有成本之间间平衡年总成本最小小，估计出最最优订货批量量三个订货批量量模型基本经济批量量模型非即期交货的的经济批量模模型数量折扣模型型经济订货批量量模型EOQ订多少货？订货成本与持持有成本之间间平衡平均订货水平一年时间Q平均订货水平一年时间Q多次订货平均均库存低(持有成本低)，订货成本高偶尔订货平均均库存高(持有成本高)，订货成本低经济订货批量量模型EOQ基本经济批量量模型年总成本最优订货批量量订货循环时间间长度=D：年需求单位位数；S：订货成本；；H：单位持有成成本；Q：单位订货批批量经济订货批量量模型EOQ基本经济批量量模型年成本订货量经济订货批量量模型EOQ非即期交货的的经济订货批批量模型当公司既是生生产者又是用用户时，当送送货延期最大存货时间生产与使用生产与使用生产与使用只使用只使用只使用运作规模供货速度循环时间作业时间经济订货批量量模型EOQ非即期交货的的经济订货批批量模型生产或交货速速度P，使用速度u循环时间作业时间最大库存水平平：平均库存水平平：最佳订货批量量：年度最小总成成本：经济订货批量量模型EOQ批量折扣订货数量元/每箱1~442045~691770以上14P：单价年成本订货量经济订货批量量经济订货批量量模型EOQ批量折扣—持有成本为常常数年成本订货量订货点与安全全库存何时订货？在库存持有量量能够满足等等待订货期间间的需求时下下订单订货点（再订订货时的库存存量ROP）需求率生产/采购提前期需求与提前期期的可变化量量可接受的缺货货风险程度若需求和提前前期为常数时时：LT：生产/采购提前期；；d：需求率订货点与安全全库存安全库存能够减少提前前期内的缺货货风险订货点安全库存LT发放订单验收入库提前期内最大可能需求提前期内期望望需求订货点与安全全库存服务水平提前期内需求求不超过供给给的可能性安全库存期望需求无缺货的概率率缺货风险0：生产/采购提前期需需求的标准差差Z：标准差数固定间隔订货货模型FOI为什么要使用用固定间隔模模型有时必须在固固定的时间间间隔下订单订货点安全库存LT发放订单验收入库订货数量发放订单发放订单固定数量订货货法订货数量订货数量订货间隔订货间隔固定间隔订货货模型FOI为什么要使用用固定间隔模模型有时必须在固固定的时间间间隔下订单安全库存LT发放订单验收入库订货数量发放订单发放订单固定间隔订货货法IOIO验收入库验收入库订货数量订货数量保护间隔固定间隔订货货模型FOI固定数量模型型只需要防止止提前期缺货货固定间隔模型型必须防止提前前期与下一个个订货周期的的缺货固定间隔模型型比固定数量量模型需要更更大的安全库库存优点：通过定定期观测，可可严格控制A类物料；不需需要连续监测测库存变化；；固定间隔可可以进行更有有效的批量（（同供应商的的不同产品也也可并单）合合并缺点：持有成成本大小结建立完整的库库存信息与计划安排有有关的参数：：如提前期、、安全库存量量、批量规则则、允许报废废系数等与库存控制有有关的参数：：如ABC分类码、盘点点周期、发放放方式等与采购有关的的信息：如订订货费用、单单位成本、供供应商、年订订货数量等严格控制库存存状态更新，，保证库存准准确性建立健全库存存管理的各项项规章制度建立适合于企企业的库存控控制机制确定合适的安安全库存量确定订货批量量遵循的规则则确定生产和采采购的提前期期根据物料类别别，确定盘点点周期确定物料发放放的方式第三章物物料需求计划划独立需求与相相关需求MRP概述MRP的输入入MRP方法内容提要独立需求：产产成品相关需求：用用于生产产成成品的组件和和部件独立需求在一一定时期内比比较稳定；相相关需求趋于于偶发性或成成块性独立需求必须须经常持有相关需求只要要在生产过程程中要使用的的时候存在独立需求与相相关需求定货点法的局局限性物料需求计划划概述ttt时间数量安全库存量消耗安全库存存定货点不变定货点升高t库存积压定货点法的局局限性物料需求计划划概述没有按照各种种物料真正需需用时间来确定定定货日期库存积压配套困难物料需求计划划概述定货点法MRP闭环MRPMRPIIMRPII/JITERPERPIIMRPII计算机技术第一代计算机（电子管）第二代计算机（晶体管）第三代计算机（集成电路）第四代计算机（大规模集成电路）第五代计算机（超大规模集成电路）网络通讯技术

相关技术CPM（关键路线法）PERT（计划评审技术）GT（成组技术）看板管理TQCJITCAD/CAPP/CAM/NCFMSDSSAS/RSCIMSOPT（优化生产技术）精益生产约束理论先进制造技术敏捷制造虚拟制造动态联盟CRM/SCM网络化制造数码工厂1955年1960年1970年1975年1985年1980年1990年1995年2000年年份物料需求计划划概述MRP原理的特点原理基于时间坐标标产品结构基于制造业通通用公式的需需求计划反映生产管理理的客观规律律特点需求优先级计计划分时段计划可快速修订的的计划消耗依据相关需求库存供给优先级定货点法均衡历史资料不考虑有余定时不考虑MRP不均衡考虑减少需要时考虑执行层计划层闭环MRP主生产计划(MPS)工作中心可行？粗能力计划(RCCP)资源清单库存记录物料需求计划划(MRP)能力需求计划划(CRP)可行？执行物料计划划(加工、采采购)执行能能力计计划(投投入/产出出)关键工作中心

（瓶颈工序）库存记录产品配置物料清单工艺路线潜在客户预测合同自上而而下的的可行行计划划自下而而上的的执行行反馈馈实时应应变一个MRP软件最最起码的的模块块配置置逻辑流流程闭环MRP不能告告诉企企业：执行结结果为为企业业带来来什么么效益？执行结结果是是否符符合企企业总体目目标？MRPII可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业逻辑流流程图图成本会计经营规划业绩评价决策层

计划层

执行控制层宏观微观物料系系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务MRPII实现企业整整体效效益资金流流与物物流的的信息集集成(核心心）可行？产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统MRP物料需需求计计划的的输入入主生产产计划划(总进度度计划划)物料需需求计计划的的输入入主生产产计划划(总进度度计划划)MRP输入-BOM销产供13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉

胶

油漆方木2产品品结结构构树树MRP输入入-BOM虚拟件件作为一一种过过渡件件为了处处理设设计图图纸与与制造造工艺艺间的的差异异无需加加工，，提前前期为为零，，没有有库存存XPABXABMRP输入-BOM虚拟件件代表一一种规规格和和数量量完全全相同同的材材料简化库库存发发料无需加加工，，提前前期为为零，，可以以有库库存XABCDEYABCGSPABCXDEPYGSPMRP输入-BOM模块化化的BOM表电子挂钟（100）机芯通用件(100)钟盘(100)基本组件钟框（100）塑料（20）红（10）白（10）金属（60）凸（30）平（30）木雕（20）鹰（10）屋（10）电池可选件(50)盘面（100）黑色（50）字型1（20）字型2（30）金色（50）字型1（20）字型2（30）秒针（100）黑（50）红（50）分针（100）花纹1（50）花纹2（50）时针（100）花纹1（50）花纹2（50）MRP输入-物料主主文件件物料主主文件件中的的信息息说明物物料的的各种种参数数属性性及有有关信信息反映物物料同同各种种管理理功能能之间间的联联系同设计计管理理有关关的信信息同物料料管理理有关关的信信息同计划划管理理有关关的信信息同销售售管理理有关关的信信息同成本本管理理有关关的信信息同质量量管理理有关关的信信息物料主主文件件的维维护在物料料管理理或库库存管管理模模块中中维护护MRP方法解决的的问题题在规定定的时时间、、规定定的地地点、、按规规定的的数量量得到到真正正需用用的物物料处理逻逻辑MRP方法逐级展展开XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期期=2提前期期=1提前期期=1批量=40批量=1批量=1X提前期期=1批量=1时段段计划投投入量量计划产产出量量123456789101112现有量量=0时段段计划投投入量量计划产产出量量123456789101112现有量=0现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量现有量=50时段段计划投入入量计划产出出量123456789101112计划接收收量毛需需求求净需需求求预计库存存量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工计划采购计划40MRP方法物料可用用量的计计算某个时段物料的可用量=该时段的现有库存量生产用分配量(车间定单将使用的原材料或半成品，尚未出库)[

销售用分配量(提货单将使用的成品或备件，尚未出库)]+计划接收量(执行中的定单，预期到货，即将入库)不可动用量(不参与净需求计算的库存量)

安全库存量（最小库存量)必要时可动用，但系统会建议补充MRP方法-能力需求求计划计划对象象：BOM展开的全全部相关关件、全部工作作中心、、全部部工艺路路线不但考虑虑计划定定单、确确认定单单，而且且考虑正正在执行行和未完完成的定定单工作中心心日历确定超负负荷时段段：开始始和结束束时间物料需求求计划：：对象：物料物料1物料2物料3能力需求求计划：对象：工作中心心工艺路线1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工艺路线2工序10工序20工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序20能力需求求计划逻辑流程程图加工任务务计划/确确认/下下达定单单工艺路线线能力需求求计划工作中心心能力需用能力可用能力需用负荷工作中心心平均能能力小时时段(日日期）1.多多少负荷荷？2.需需用能力力？3.可可用能力力？4.平平衡负荷荷/能力力。平衡负荷计划定单单未结定单单计划的重重排与修修订设置正确确的时区区与时界界引起计划划更改的的因素工程设计计更、客户订单单变化物料拖期期、能力变化化零散计划划的干扰扰计划更新新全重排法法：主生产计计划完全全重新制制订，重重新展开开物料清清单，重重新编制制物料需需求计划划优点：计计划全部部理顺，，避免差差错缺点：计计划影响响面大，，计算时时间长净改变法法系统只对对定单中中有变动动的部分分进行局局部修改改，运行行时，只只展开受受变动影影响的部部分物料料优点：修修改量小小，运行行速度快快缺点：大大量频繁繁地局部部修改会会产生全全局性的的差错。。计划的重重排与修修订计划模拟拟是必不不可少的的功能

运行中的数据调整修改模拟用的原始数据方案1修订后的数据方案2方案3决策

复制

拷贝意义MRPII的核心MRP是MPS需求的进进一步展展开，也也是实现现MPS的保证和和支持作用根据主生生产计划划、物料料清单和和物料可可用量，，计算出出企业要要生产的的全部加加工件和和采购件件的需求求量根据主生生产计划划、物料料清单和和物料可可用量，，计算出出企业要要生产的的全部加加工件和和采购件件的需求求量转换成能能力需求求，进行行能力验验证提出建议议性的加加工和采采购定单单小结MRP案例分析第四章准准时时生产系系统JIT的理念JIT的目标JIT系统的基基本部分分产品设计计要素生产过程程设计人员组织织要素制造计划划与控制制内容提要要JIT的理念生产运作作系统使得在制制品与产产成品库库存量很很低包含生产产全过程程存货水平平最低、、浪费最最少、空空间占用用最小、、事务处处理流程程最短最最少MRP依赖计算算机，复复杂细致致JIT依靠视/听信号，，简单最适用于于MTO的的生产产模式JIT的目标JIT理念中的的浪费观看设备备运行(Watchingamachinerun)等待零部部件(Waitingforparts)点数部件件(Countingparts)超量生产产(Overproduction)长距离搬搬运物品品(Movingpartsoverlongdistances)库存(Storinginventory)查找工具具(Lookingfortools)机器故障障(Machinebreakdown)返工(Rework)JIT的目标目标—理想零残次(zerodefects)最短调整整准备时时间(zeroset-uptime)零库存(zeroinventory)最低搬运运量(zerohandling)最低的故故障率(zerobreakdowns)最短生产产提前期期(zeroleadtime)最小生产产批量(lotsizeofone)JIT的目标目标—实际消除中断断使系统具具备柔性性减少换产产时间和和生产提提前期存货量最最小消除浪费费JIT的基本部部分产品设计计标准化零零部件成本底、、管理过过程程序序化、标标准化加加工模块化设设计标准化的的延续。。减少部部件种类类数产品设计计质量JIT的基本部部分过程设计计小批量较少占用用空间和和资金投投入使工序衔衔接更加加紧密减小提前前期使得更容容易发现现质量问问题使工序之之间更加加互相依依赖减小搬运运成本提高柔性性和质量量使用标准准容器进进行控制制，容易易检查、、点数和和搬运传送小批批量可以以增加物物料顺利利流动，，缩短排排队等待待时间JIT的基本部部分过程设计计减少换产产时间1.区区分内部部调整准准备和外外部调整整准备活活动2.将将内部调调整准备备转为外外部调整整准备3.使使调整准准备的各各种活动动或操作作尽量流流畅4.以以并行的的形式去去完成调调整准备备的各项项工作或或者尽量量排除这这些活动动5.对对员工进进行培训训6.对对设备和和工艺进进行改造造JIT的基本部部分过程设计计减少换产产时间的的技术将整个调调整作业业录下来来进行分分析，检检查不必必要的作作业，如如果有工工程师、、管理人人员和一一线员工工一起参参与，将将会很成成功。预先调整整所要求求的设定定使用快速速扣件使用插件件预防偏误误的措施施尽量减少少使用工工具使动作容容易JIT的基本部部分过程设计计生产柔性性多面手的的工人（（Multifunctionalworkers）通用设备备（Generalpurposemachines））研究作业业人员和和改进作作业（Studyoperators&improveoperations））JIT的基本部部分过程设计计质量改进进连续不断断地改进进需要全体体员工的的参与JIT基本思想想是鼓励励员工自自觉做到到：发现质量量问题当需要时时停止生生产提出改进进的意见见分析问题题履行不同同的职责责JIT的基本部部分过程设计计在制品存存货量最最小上下工序序生产率率不等上下工序序生产不不衔接实现同同步化化生产产，流流动在在制品品可等等于零零上下工工序的的空间间距离离上下工工序间间的运运输方方式工件的的体积积与重重量JIT的基本本部分分人员组组织要要素员工如如资产产对员工工进行行交叉叉培训训鼓励员员工提提出改改进意意见作业成成本会会计领导能能力/项目管管理JIT的制造造计划划与控控制平稳式式生产产JIT的目标标是取取得从从公司司的供供应商