知名技术有限公司精益生产基础知识培训S可视化管理与工作标准化

精益生产基础知识研讨培训材料HuaweiProductionSystemTeam不断寻求和推行最佳实践经验，无论它们来自于何处。杰克·韦尔奇目录精益生产的历史与含义精益生产核心思想与主要内容精益系统架构屋价值与价值流程图供应链生产柔性与拉式系统5S、可视化管理与工作标准化精益运营RoadmapTheToyotaProductionSystem介绍（14项原则）精益生产的历史与含义精益生产：LeanManufacturingorLeanProductionLeanMeans“Manufacturingwithoutwaste”.浪费（日语叫Muda）有很多种形式，如多余的材料、等待时间、闲置的设备、库存等。大部分公司浪费了70%~90%的可用资源，即使是业界最Lean的企业也有30%的浪费。50年代起源于丰田公司，80年代在美国企业得到广泛应用。微利与竞争激烈的时代，精益运营是提升核心竞争力的有力武器。“精益”已远超出生产领域，精益供应链、精益服务、精益组织等概念已在企业界广泛应用。精益生产的历史与含义制造发展史：手工制作大规模生产大规模定制MadetocustomerspecificationsEachproductuniquePrideinworkmanshipLittleinventoryRelativelyhighcostWhitney’sinterchangeablepartsTaylor’sdivisionoflaborFord’sassemblylineFord’slimitedvarietyWorker/management

divisionHighvarietySmallvolumeperproductNearperfectqualityEngagedworkforce187519001925195019752000历史告诉我们：客户特性化要求与变化越来越复杂，对质量、交期与成本提出了更苛刻的期望，企业正在或将要面临前所未有挑战。但同时，使客户满意是企业存在的唯一理由。精益生产的历史与含义精益思想的五个基本原则：Perfect完美DemandPull需求拉动Flow流动Valuestream价值流Value价值LeanManufacturing精益生产成本低、质量好、周期短、高柔性站在客户的立场上思考价值从订单到发货过程一切有价值的活动没有任何事情是完美的持续改进客户需求拉动生产模式生产过程象河流一样通畅流动精益生产的历史与含义精益生产可以实现：生产时间减少90％库存减少90％到达客户手中的缺陷减少50％废品率降低50％与工作有关的伤害降低50％

——(来自于丰田的实践数据)Theamountofhumaneffort,time,space,tools,andinventoriescantypicallybecutinhalfveryquickly,andsteadyprogresscanbemaintainedfromthispointonwardtocutinputsinhalfagainwithinafewyears.——LeanThinkingbyWomack&Jones目录精益生产的历史与含义精益生产核心思想与主要内容精益系统架构屋价值与价值流程图供应链生产柔性与拉式系统5S、可视化管理与工作标准化精益运营RoadmapTheToyotaProductionSystem介绍精益生产系统架构屋—丰田模式稳定的生产（生产均衡化）稳定且标准化的流程目视管理“丰田模式”理念即时生产在正确的时间生产正确数量的正确零部件花时间规划不间断流动拉式制度快速切换整合物流作业自动化（就地品质管理）一出问题便自动停止安灯人员与机器分开防止错误就地解决品质问题解决问题的根本原因（5个“为什么”）通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现下列目标：最佳品质、最低成本、最短的提前期、最佳安全性、最高员工士气绩效卓越人员与团队挑选人力资源与决策共同目标交叉培训减少浪费现地现物解决问题5个“为什么”注意浪费情形～持续改进～目录精益生产的历史与含义精益生产核心思想与主要内容精益系统架构屋价值与价值流程图供应链生产柔性与拉式系统5S、可视化管理与工作标准化精益运营RoadmapTheToyotaProductionSystem介绍价值与价价值流程程图———价值增值活动动：客户愿意意为此付付费的活活动；改变材料料、信息息、功能能等的形形态或特特性；第一次做做对的活活动；非增值活活动：除此之外外的所有有活动和和非客户户期望的的特性都都被定义义为———“浪费费”不能给客客户带来来价值、、同时增增加了业业务运营营的成本本。价值———从客户户的角度度来定义义价值精益：意意味着去去除企业业中对客客户非增增值的活活动。TimeBeforeAfterValueAddedWorkNon-ValueAddedWork价值与价价值流程程图———浪费精益要消消除的七七种典型型浪费：：Defects缺缺陷Overproduction过过量量生产Inventory库库存存Overprocessing流流程过度度处理（或不正正确处理理）Motion多多余动作作Transportation搬搬运Waiting等等待以上浪费费存在于于每一个个流程中中；精益益意味着着去除浪浪费。价值与价价值流程程图———浪费精益要消消除的七七种典型型浪费：：Defects缺缺陷Overproduction过过量量生产Inventory库库存存Overprocessing流流程过度度处理（或不正正确处理理）Motion多多余动作作Transportation搬搬运Waiting等等待缺陷返修修实际是是一种浪浪费，交交付给客客户更易易造成不不满。客户不满满消耗资源源阻碍流程程顺畅价值与价价值流程程图———浪费精益要消消除的七七种典型型浪费：：Defects缺缺陷Overproduction过过量生产产Inventory库库存存Overprocessing流流程过过度处理（或不正确确处理）Motion多多余动作Transportation搬搬运Waiting等等待不要生产客客户不需要要的东西——每位员员工都知道道吗？占用营运资资本占用生产场场地隐藏问题价值与价值值流程图———浪费精益要消除除的七种典典型浪费：：Defects缺缺陷Overproduction过过量生产产Inventory库库存存Overprocessing流流程过过度处理（或不正确确处理）Motion多多余动作Transportation搬搬运Waiting等等待通常浪费会会滋生新的的浪费！占用营运资资本占用有价值值的土地折价/废弃弃的风险价值与价值值流程图———浪费精益要消除除的七种典典型浪费：：Defects缺缺陷Overproduction过过量生产产Inventory库库存存Overprocessing流流程过过度处理（或不正确确处理）Motion多多余动作Transportation搬搬运Waiting等等待流程节点越越多意味着着内部耗损损就越多。。造成延误为产生更多多缺陷提供供机会不能增加价价值如：信息手手工输入、、文件传递递等价值与价值值流程图———浪费精益要消除除的七种典典型浪费：：Defects缺缺陷Overproduction过过量生产产Inventory库库存存Overprocessing流流程过过度处理（或不正确确处理）Motion多多余动作Transportation搬搬运Waiting等等待把工人看成成外科医生生，从现场场“手术台台”上消除除浪费。人机工程学学生产效率浪费的周期期时间价值与价值值流程图———浪费精益要消除除的七种典典型浪费：：Defects缺缺陷Overproduction过过量生产产Inventory库库存存Overprocessing流流程过过度处理（或不正确确处理）Motion多多余动作Transportation搬搬运Waiting等等待自动化连接接整个过程程—最小化化搬运时间间需要搬运设设备增加缺陷机机会必要的—降降至最小价值与价值值流程图———浪费精益要消除除的七种典典型浪费：：Defects缺缺陷Overproduction过过量生产产Inventory库库存存Overprocessing流流程过过度处理（不正确处处理）Motion多多余动作Transportation搬搬运Waiting等等待过程的等待待意味着客客户在等待待。增加提前期期增加在制品品减慢对客户户响应速度度价值与价值值流程图———价值流流程图精益思维的的基础：聚焦分析每每一个产品品族和它的的价值流，，而不是仅仅仅关心整整个组织、、所有工艺艺过程、整整个工厂等等；识别增值与与不增值的的过程或活活动；增强增值流流程能力、、消除浪费费来优化价价值流。精益思维的的五个简单单原则：Value：站在最最终客户的的立场定义义价值；ValueStream：：为每一个个产品族识识别价值流流；Flow：：使产品顺顺畅地流动动起来；Pull：：让客户拉拉动；Perfection：通过过持续管理理达到完美美。始终坚持以以上五个原原则，避免免仅仅关注注到孤立的的技术上。。价值与价值值流程图———现状的的价值流程程图（光网网络）SupplierLotSize=?WeeklyShippingProductionControlPlanERPDailyShippingScheduleWeeklyScheduleDailyOrder90/60/30ForecastWeeklyPOForecast3months)Customer300units/month*OpticalProducts

Tray=?units1ShiftsOpticalProductLeadTime16~23daysProcessingTime6.7days?days16hours?days40minutes?days1.5minutes?days3minutes?days1.5minutes70daysBurn-inManualAssemblyICTSMTC/T=1.5minsC/O=15mins1shift=8hrs2shiftsUptime=80%I50pcsFTC/T=1.5minsC/O=3mins1shift=8hs2shiftsUptime=65%C/T=40minsC/O=5mins1shift=8hs2shiftsC/T=16hrsC/0=101shift=8hs2shiftsC/T=20minsC/O=40min1shift=8hs2shiftsUptime=100%11111?pc/dayMDMPMRPShippingC/T=1daysAircraft7daysWarehouseC/T=70days100PCSSolderingC/T=3minsC/O=?mins1shift=8hrs2shiftsUptime=80%1100PCSI50pcsI50pcsI50pcs100PCSFinalAssemblyC/T=2daysC/O=?1shift=8hs1shifts1I50pcsSTC/T=4daysC/O=01shift=8hs1shifts1FS(BatchSize=100pcs)FS(BatchSize=100pcs)CCDS(ATO=10products/day)20minutes2days1days4daysPLT=3daysCTI=2daysPLT=4daysCTI=2days库存周转率=3.5次/年2004.12.06PM16:302E27R10~20%的增值值时间，80~90%的浪费费。价值与价值值流程图———将来的的价值流程程图（光网网络）增值时间的比比例大幅提高高。60SupplierLotSize=?1XDailyProductionControlERPDailyShipScheduleDailyOrder90/60/30ForecastForecastMonthlyWeeklyCustomer300units/monthOpticalProductsTray=?units1ShiftsSMT/SolderingC/T=??secC/O=??hour1shift=8hrsEPE:2shiftsUptime=??配送中心1ICT+ManualAssy+Burin-in+FTC/T=??secC/O=??min2shiftsUptime=??Batch??daysDailyDailyDaily

Shipping自动货柜??daysBoardsProductionLeadTime??daysProcessingTime??days??days??mins??days??days??MinsAssembly&ST1IWipCAP理货包装1FIFOIWipCAP60Batch立体仓库1POC/配套VMI??mins??mins??days??days2004.12.06PM16:302E27R目录精益生产的历历史与含义精益生产核心心思想与主要要内容精益系统架构构屋价值与价值流流程图供应链生产柔柔性与拉式系系统5S、可视化化管理与工作作标准化精益运营RoadmapTheToyotaProductionSystem介绍供应链生产柔柔性与拉式系系统—均衡化化生产过滤函数客户需求均衡化生产思考问题：如何按照客户户需求准备资资源？如何按照客户户需求安排生生产？如何满足客户户交期要求？？供应链全球化化运作，如何何应对？……只有做到均衡衡化生产才能能使河水持续续、顺畅地流流起来。但是，如何如如到？函数如何设置置？供应链生产柔柔性与拉式系系统—一一种思路客户需求更加均衡化Batch每日需求量在在起伏波动超市单件流式生产产下游工序能够够持续流动触发器——能能够帮助我们们为下游工序序设置生产步步调。供应链生产柔柔性与拉式系系统—通通向均衡化生生产目的：：为供供应链链寻找找一种种方法法或者者工具具，使使生产产过程程均衡衡化。。均衡化化生产产的关关键要要素：：按照计计划销销售量量将产产品单单元分分层；；结合实实际订订单与与客户户预测测订单单，合合理安安排实实际生生产计计划与与顺序序；针对Item的的节奏奏时间间（TAKTtime）来来设计计生产产计划划与顺顺序；；设法消消除不不同产产品生生产效效率的的波动动，才才能达达成按按节奏奏生产产；如果没没有订订单，，就针针对需需求量量最大大的80%产品品设置置成品品超市市；低需求求量的的产品品，没没有订订单不不安排排生产产计划划；为低需需求量量的产产品设设置原原材料料超市市；交付订订单的的顺序序：FG、、WIP、、及安安排生生产（（将订订单放放到生生产计计划中中）。。均衡化化是精精益生生产的的基础础工作作。供应链链生产产柔性性与拉拉式系系统——TaktTimeProductionTAKTTime:TAKTTime＝可利用的生产时间客户需求频率TAKTTime仅仅仅只只是一一种数数学算算法，，但它它是精精益生生产系系统的的基础础。举例：：可利用用的生生产时时间：：60min/hr×6.5hr/shift×2shift/days×5days/week=3900min/wk客户需需求频频率：：客户户每周周需求求90pcsTAKTTime＝3900min/wk90pcs/wk＝43min/pc供应链链生产产柔性性与拉拉式系系统——工作作平衡衡举例：：时间瓶颈浪费Kaizen改改善时间瓶颈等待时间减少工作平平衡化化，需需要从从每个个工位位、每每条线线逐步步展开开。是是精益益生产产的基基础工工作。。TAKTTimeTAKTTime供应链链生产产柔性性与拉拉式系系统——单件件流生生产单件流流生产产：过程中中缺陷陷一旦旦发生生时就就能够够发现现。使使缺陷陷无处处藏身身。不要制制造缺缺陷不要让让缺陷陷流下下去不要接接受缺缺陷三件需需要时时刻记记住的的事：：牢记：：缺陷陷是最最严重重的一一种浪浪费。。供应链链生产产柔性性与拉拉式系系统——单件件流生生产你还有有多少少个未未完成成？缺陷在在流程程的那那里发发生？？问题的的根本本原因因是什什么？？……每个人人的手手中只只有一一个；；缺陷一一旦发发生便便能发发现；；立即可可知根根本原原因并并解决决；……在流程程中构构建质质量——流程程客户户化供应链链生产产柔性性与拉拉式系系统——单件件流生生产案例：：供应链链生产产柔性性与拉拉式系系统——单件件流生生产单件流流生产产模式式的基基础：：按节奏奏时间间（TAKTTime）安安排生生产计计划与与顺序序合理的的单元元设计计与布布局（（CellDesign&Layout）设备的的全面面预防防性维维护（（TPM））设备的的快速速切换换（C/OTime））均衡化化生产产与工工位平平衡（（LineBalancing）合理的的现场场物料料布局局与使使用（（PointofUse）不要将将现场场不需需要的的物料料放在在现场场现场5S与与工作作标准准化多技能能员工工供应链链生产产柔性性与拉拉式系系统——拉式式生产产模式式拉式生生产模模式基基础（（PullSystem））：由前工工序（（接近近客户户端））的物物料或或部件件的消消耗来来拉动动后工工序填填充；；流程前前工序序设立立自己己的超超市——Supermarket；；采购间间隔期期来源源于TAKTTime；采购批批量按按照标标准数数量来来执行行。供应链链生产产柔性性与拉拉式系系统——拉式式生产产案例例供应链链生产产柔性性与拉拉式系系统——Kanban看板系系统基基础介介绍（（KanbanSystem））：看板是是信息息流，，不是是物流流；看板系系统的的中的的“Cards”相相当于于钱，，可以以从超超市买买东西西；是一种种工具具，通通常被被用在在拉式式系统统中。。供应链链生产产柔性性与拉拉式系系统——Kanban建立看看板系系统的的前提提：前工序序拥用用稳定定的产产品质质量与与生产产效率率；要做到到均衡衡化生生产；；适用于于节拍拍式生生产模模式（（TAKTProduction））和拉拉式生生产模模式（（PullSystem））；团队成成员要要有充充分的的教育育。不满足足以上上四个个条件件，看看板系系统将将会瘫瘫痪。。目录精益生生产的的历史史与含含义精益生生产核核心思思想与与主要要内容容精益系系统架架构屋屋价值与与价值值流程程图供应链链生产产柔性性与拉拉式系系统5S、、可视视化管管理与与工作作标准准化精益运运营RoadmapTheToyotaProductionSystem介介绍绍现场场管管理理——5SSort(Seri)整整理理Straighten(Seiton)整整顿顿Shine(Seiso)整整洁洁Standardize(Seiketsu)标标准准化化Sustain(Shitsuke)维维持5S是是华华为生生产系系统的的基石石。5S意意味着着：建立标标准以以检测测异常常创建和和保持持一个个有组组织的的、干干净的的和安安全的的工作作区域域训练有有素的的员工工活动动纪律律现场管管理——5S整理（（Sort）将极少少使用用到的的项目目标示红红色标标签并并从工工作区域域移开开维持（（Sustain））管理者者定期期核查查以维持持纪律律标准化化（Standardize））制定规规范以以完成成前3个个S整顿（Straighten）为每一一个零零部件件或工具规规划固固定的的放置地地点整洁（（Shine））保持洁洁净可视化化管理理Supermarket是贮存存原材材料、、半成成品、、成品品的库库存区区域，，它用用以下下特性性：使库存存信息息可视视化；；为支持持均衡衡化生生产所所需要要多少少量的的库存存；使FIFO可实实施；；控制物物料或或部件件的入入与出出。能够在在Supermarket中中迅速速寻找找到想想要得得到的的东西西。可视化化管理理———案例例Supermarket能够够使库库存管管理可可视化化。可视化化管理理———安灯灯系统统案例：：绿灯黄灯红灯没有发发现缺缺陷一小时时内发发现1~2个缺缺陷一小时时内发发现3个缺缺陷正常运运行工程师师立即即参与与、寻寻找根根因并并采取取措施施立即停停线，，QA/PE/TE必须须发现现根因因并采采取措措施后后再重重新生生产工作标标准化化什么是是工作作标准准化？？工作标标准化化：使使用过过程要要求的的正确确的工工具，，按照照已获获得的的物流流与信信息流流，在在正确确的时时间、、恰当当的顺顺序下下，以以高效效的方方法结结合人人的行行为与与机器器的活活动，，使过过程增增值的的方法法。工作标标准化化的基基本要要素：：节拍时时间——TKATTime工作顺顺序标准的的WIP工作标标准化化———目标标为什么么要实实施工工作标标准化化？为了使使生产产过程程的规规则显显现化化。建立符符合生生产安安全、、质量量、数数量与与成本本的标标准工工作方方法KAIZEN改改善的的工具具。为将来来的改改善建建立基基线如果没没有标标准化化，就就没有有改善善的依依据。。工作标标准化化的元元素———节节拍时时间TAKTTime:TAKTTime＝可利用的生产时间客户需求频率举例：：可利用用的生生产时时间：：60min/hr×6.5hr/shift×2shift/days×5days/week=3900min/wk客户需需求频频率：：客户户每周周需求求90pcsTAKTTime＝3900min/wk90pcs/wk＝43min/pc工作标标准化化的元元素———工工作顺顺序工作顺顺序操作者者放置置部件件、组组装部部件、、放入入机器器等操操作步步骤的的顺序序。TheSameThing,TheSameWay,EveryTime.工作标标准化化的元元素———标标准WIP标准WIP为使操操作者者能够够持续续进行行作业业，而而设置置的最最小的的WIP数数量。。装配在在机器器上的的部件件传送带带上的的部件件需要冷冷却的的部件件WIP为1个，，是标标准WIP的目目标。。工作标准化化与改善消除浪费依据标准操操作，执行行Kaizen改善善，平衡A、B、C、D的工工作量。查找从一个个工站到另另一个工站站之间移动动的浪费查看有多少少个部件放放置在操作作台上、以以及操作台台的位置等等；操作偏差寻找任何不不合理的姿姿势与移动动；手的移动查看有多少少个部件在在等待，以以及开始按按扭的位置置等；改进决定过程的的净增值时时间是否可可以缩短；；解决不平衡衡问题。目录精益生产的的历史与含含义精益生产核核心思想与与主要内容容精益系统架架构屋价值与价值值流程图供应链生产产柔性与拉拉式系统5S、可视视化管理与与工作标准准化精益运营RoadmapTheToyotaProductionSystem介介绍精益运营RoadmapPhase1Phase2Phase3Phase4Phase5计划应用展开集成推广1-3个个月3-6个个月6-12个个月3-6个个月长期持续精益评估现场诊断定义目标、、指标及里里程碑HPS文化化基础HPS组织织项目章程现状分析差距分析合作伙伴可视化跟踪踪计划意识宣传与与主计划培训计划沟通计划管理层研讨讨启动准备聚焦工作区域5S应应用制定5S标标准并展开开工作标准化化标准工作表表库存设置单件流标准工作顺顺序快速切换标准C/O程序TPM应用用现场可视化化现场防错法法应用分析结果经验5S推广广增加安全第二阶段活活动在工厂厂内展开更新实施计计划，扩大大范围在其它区域域内重复应应用单件流深入入多机器处理理TPM推广广周期优化实施自动化化Jidoka应用均衡化化生产分析结果应用看板系系统调查系统集集成问题与ERP集集成分析结果第三阶段活活动在工厂厂内展开价值链上构构造精益企企业模型全员培训内部集成HPS架构构分析结果并行工程应应用与工程结合合推动供应商商实施精益益生产与SCM结结合分析结果QFD应应用与客户结合合分析结果经验总结并并更新Lean的推推广策略第四阶段活活动在工厂厂内展开打开思维局局限为将来推广广产生新理理念新的精益方方法与技术术的研究与与试验人机工程信息技术工厂管理分析结果成果固化持续保持庆祝胜利精益工具箱箱LeanEnterpriseAssessmentLeanManagementSystemKaizenPullSystems5S&VisualControlKanbanSystemStandardWorkContinuousFlowValueStreamMappingQuickChangeOver(SMED)BestPracticeScorecardCellDesignLeanMaterialManagementConstraintManagementLeanThinkingTotalProductiveMaintenanceErrorProofingWasteAnalysisCustomer/SupplierRelationsMaterialReplenishmentPointofUseProcessFlowImprovementStockingStrategyLineBalancingSIPOCMappingLeanDeploymentLeanSupplyChainDevelopmentChangeManagement目录精益生产的的历史与含含义精益生产核核心思想与与主要内容容精益系统架架构屋价值与价值值流程图供应链生产产柔性与拉拉式系统5S、可视视化管理与与工作标准准化精益运营RoadmapTheToyotaProductionSystem介介绍学习丰田模模式的14项原则———丰田模模式的文化化基础丰田模式并并非只是工工具与方法法，更重要要的是一种种文化。解决问题（持续改进进与学习））员工与事业业伙伴（尊尊重重他他们们、、激激励励他他们们、、使使他他们们成成长长））流程程（杜杜绝绝浪浪费费））理念念（着着眼眼于于长长期期的的思思维维））学习习丰丰田田模模式式的的14项项原原则则————长长期期理理念念原原则则解决问题（持续改进与学习）员工与事业伙伴（尊重他们、激励他们、使他们成长）流程（杜绝浪费）理念（着眼于长期的思维）原则则1：：管理理决决策策以以长长期期理理念念为为基基础础，，即即使使因因此此牺牺牲牲短短期期财财务务目目标标也也在在所所不不惜惜。。长期期理理念念需需要要耐耐心心丰田名言：最重要的成功功要素是耐心心，着眼于长长期而非短期期成果，投资资于人员、产产品与工厂，，以及绝不松松懈地坚持品品质。学习丰田模式式的14项原原则——案例例丰田公司的使使命与福特公公司的使命北美地区丰田汽车制造公司使命福特汽车公司的使命身为一家美国公司，对社区及美国的经济成长要作出贡献；身为一家独立公司，对员工的稳定与福祉作出贡献；身为丰田集团的公司，通过为顾客创造价值而对丰田的整体成长作出贡献。福特汽车、汽车相关产品与服务，及其他更新的产业如航天、通讯、金融服务等领域是全球领导者。我们的使命是持续改进产品与服务，以符合顾客之需求，使我们的事业能不断兴隆，并对我们的股东（企业所有权人）提供合理报酬。相较之下，尽尽管丰田已在在纽约证交所所挂牌上市，，但丰田的使使命陈述中并并未提到股东东；它甚至未未提及产品品品质，尽管我我们都知道丰丰田内部热衷衷于品质。丰丰田公司的目目的并不是制制造能够畅销销、为股东赚赚钱的高品质质产品，这只只是实现该公公司使命的必必要条件而已已。学习丰丰田模模式的的14项原原则———案案例所以，，丰田田公司司真正正的使使命有有三部部分：：对运营营所在在地国国家（（外部部利害害关系系人））的经经济或或成长长作出出贡献献；对员工工（内内部利利害关关系人人）的的稳定定与福福祉作作出贡贡献；；对丰田田公司司的整整体成成长作作出贡贡献。。这里传传递的的信息息是：：丰田公公司必必须促促进社社会的的成长长，否否则它它就无无法对对内部部或外外部利利害关关系人人作出出贡献献，这这就是是为何何它必必须制制造优优良产产品的的理由由。丰田激激励全全体员员工对对公司司做出出贡献献，在在丰田田名留留青史史；它真诚诚地希希望同同仁能能学习习与成成长，，能投投资于于长期期技术术，创创造持持久的的顾客客满意意度，，使顾顾客一一再上上门，，终生生成为为丰田田的顾顾客。。学习丰丰田模模式的的14项原原则———流流程类类原则则解决问题（持续改进与学习）员工与事业伙伴（尊重他们、激励他们、使他们成长）流程（杜绝浪费）理念（着眼于长期的思维）原则2：建立无无间断断操作作流程程以使使问题题浮现现原则3：实施拉拉式生生产制制度以以避免免生产产过剩剩原则4：使工作作负荷荷水准准稳定定（生生产均均衡化化）原则5：建立立立即暂暂停以以解决决问题题、从从一开开始就就重视视品质质管理理的文文化（（自动动化））原则6：工作的标准准化是持续续改进与授授权员工的的基础原则7：运用视觉管管理使问题题远处隐藏藏原则8：使用可靠的的、已经过过充分测试试的技术以以协助员工工及生产流流程正确的流程程方能产生生优异成果果学习丰田模模式的14项原则———案例丰田公司的的管理层认认为：他们们若能建立立正确的流流程，就能能生产出好好的产品。。任何公司若若想展开精精益之旅，，一个很好好的起点是是在其核心心制造流程程与服务流流程中可应应用之处建建立无间断断的流程。。无间断操作作流程是精精益生产的的核心要点点：缩短从从原材料到到产出最终终成品（或或服务）的的时间消耗耗，有助于于促成最佳佳品质、最最低成本，，及最短的的送货时间间。无间断流流程实施施：一个流拉式生产产看板制度度在能够实实施“一一个流””之处实实施之在必须采采取拉式式制度处处采用之之；汽车加油油若想设计计精益系系统，就应应该天天天推式生产产不得已之之处，要要实施‘‘预先排排定生产产日程’’的推式式制度；；高级需求求看板其实实是你应应该尽力力设法去去除的东东西学习丰田田模式的的14项项原则———问题题探讨客户需求求均衡化生产Batch超市接单生产，同同时只维持材材料存货，是是理论上最精精益的方法，，应该比较划划算。但是，这种论论点并未考虑虑到“均衡化生产产”的重要性。所以，维持少少量最终产品品存货也许看看似浪费，但但容忍这种小小浪费却可以以避免使你的的整个生产流流程及供应链链造成更大的的浪费，因为为在维持少量量的最终产品品存货作为缓缓冲的情况下下，你及你的的供货商便可可以做到均衡衡化生产。问题：华为现现在的模式？？可以应用这这个理念吗？？学习丰田模式式的14项原原则——员工工与事业伙伴伴类原则解决问题（持续改进与学习）员工与事业伙伴（尊重他们、激励他们、使他们成长）流程（杜绝浪费）理念（着眼于长期的思维）原则9：把彻底了解且且拥护公司理理念的员工培培养成为领导导者，使他们们能教导其他他员工；原则10：培养与发展信信奉公司理念念的杰出人才才与团队；原则11：重视事业伙伴伴与供货商网网络，激励并并助其改进。。发展员工与事事业伙伴，为为组织创造价价值学习丰田模模式的14项原则———一位丰丰田领导的的观点丰田田生生产产方方式式=通通过过把把人人员员投投向向目目标标，，以以经经营营管管理理制制度度，，达达成成高高品品质质、、低低成成本本、、最最短短前前置置期期等等目目标标。。人员员管理理技术术长期期资资产产机器器折折旧旧人员员增增值值学习习到到的的技技能能失去去的的价价值值持续续成成长长理念念技术术稳定定准时时生生产产自动动化化持续续改改进进生产产均均衡衡化化管理理基准准方方向向关注注聚聚焦焦的的重重点点亲自自到到现现场场查查看看解决决问问题题项目目管管理理文化化支支持持理念念/基基本本思思维维顾客客至至上上员工工是是最最重重要要的的资资产产改进进亲自自到到现现场场查查看看——现现地地现现物物向团团队队成成员员提提意意见见效率率思思考考真实实情情况况（（与与表表面面情情况况））整个个团团队队参参与与（（与与个个人人参参与与））学习习丰丰田田模模式式的的14项项原原则则————丰丰田田公公司司的的领领导导者者一般般管管理理专专长长对工工作作有有