生产计划与物料控制讲义(一)

生产计划与物料控制1生产的本质运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动—生产25M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment3生产的型态一、预估生产型为因应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的型态。如食品、服装、汽车、家电等行业。4预估生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征：1、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产；2、产品的设计在一定时间内是定型的；3、使用的机械设备大都为专机、单能机；4、工厂布置基本依产品类型来进行；5、产品的单位制造周期较短；6、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高；7、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。5二、订货生产型每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：造船、土建工程等。一般地说，订货生产多为多品种少批量的生产，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低，作业度容易改变。但由于是接到订单才生产，故能做健康的经营。6订货生产具有如下特征：1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生产；2、接受订单后才进行设计或生产组织；3、使用的机械设备多广泛通用的机械；4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行；5、产品的制造周期较长；6、对员工的作业熟练程度要求高；7、所需的材料除部分通用品/标准品外，需要每次订购。7三、混合生产型因应产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。8生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第一次管理第二次管理①②③④⑤⑥⑦交期确实生产迅速品质提高品质均一降低生产成本成本维持作业标准设定标准时间设定与标准维持各种生产主体的充分配置与维护物料准备与供应物料的合理使用企业的全面性管理管理方法管理目标9明确的产销组织与部门间的沟通、协调产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。10销售售与与生生产产运运作作流流程程图图订单单销售售部部生管管部部物料料需需求求人力力需需求求制造造命命令令人事事部部门门采购购部部门门制造造部部门门产品品/工工艺艺图图材料料表表生产产程程序序单单机器器负负荷荷表表人力力记记录录人工工、、机机器器设设备计计划划材料料需需求求计计划划工作作进进度度计计划划前期期准准备备工工作作11产销销协协调调方方式式客户户销售售部部门门生管管部部门门制造造部部门门⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴订订单单下下达达⑵⑵交交期期回回复复⑶订订单单通通知知⑷⑷交交货货期期确确认认/通通知知⑸交交期期变变更更通通知知⑹⑹交交期期变变更更协协调调/确确认认⑺制制造造命命令令⑻⑻生生产产变变更更通通知知12销售售计计划划、、生生产产计计划划、、出出货货计计划划的的协协调调企业业应应依依本本身身的的经经营营方方针针，，做做有有效效的的产产销销检检讨讨，，拟拟定定综综合合性性的的产产销销计计划划，，以以为为销销售售、、生生产产、、制制造造等等部部门门拟拟定定计计划划的的依依据据，，使使各各项项计计划划同同企企业业经经营营配配合合又又相相互互步步调调一一致致。。13综合合性性产产销销计计划划表表产品编号上月底库存量2002年7月2002年8月2002年9月销售生产库存销售生产库存销售生产库存销售售别别：：□□内内销销□□外外销销编编制制日日期期：：年年月月日日说明明：：1、、计计划划周周期期：：三三个个月月（（季季））为为一一期期，，每每月月计计划划一一次次；；2、、计计划划安安排排量量通通过过产产销销协协调调会会决决定定。。14定期期产产销销协协调调会会议议制制度度资料料准准备备会议议检检讨讨内内容容销售售部部门门1、、销销售售及及业业务状况；2、出货状况况及客户要求。。生产管理部门门1、生产计划划及生产异动动状况；2、产能负荷荷状况；3、物料需求求及进料状况况。其他部门有关人员、设设备、材料………等产销事项。。1、上一周产产量报告；2、产量差异异原因及分析析；3、下一周生生产预定活动动状况及协调调事项；4、业务动态态情况及协调调事宜。15日常产销工作作链接流程图图客户销售部门生产部门产销1、产能设定定2、最佳排程程3、用料计划划4、产销控制制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订订单2.变变更单(a)1.交交期答复2.变更协调(B)1.销销售目标2.销售计划3.订单单变更通知(b)1.订订单内容不明明反应2.交交期安排、异异常反应(C)1.生生产计划2.生产日程安安排3.制制造通知修改改(c)1.生生产日报2.异常报告告16生产计计划的的内涵涵一方面面：为为满足足客户户要求求的三三要素素“交交期、、品质质、成成本””而计计划；；一方面面：使使企业业获得得适当当利益益，而而对生生产的的三要要素““材料料、人人员、、机器器设备备”的的适切切准备备、分分配及及使用用的计计划。。17生产计划的的任务1、要保证证交货日期期与生产量量；2、使企业业维持同其其生产能力力相称的工工作量（负负荷）及适适当开工率率；3、作为物物料采购的的基准依据据；4、将重要要的产品或或物料的库库存量维持持在适当水水平；5、对长期的的增产计划，，作人员与机机械设备补充充的安排。18生产计划的用用途1、物料需求求计划的依据据；2、产能需求求计划的依据据；3、其他相关关计划的制定定依据。19生产计划的种种类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时20生产计划的内内容1、生产什么么东西—产品品名称、零件件名称；2、生产多少少—数量或重重量；3、在哪里生生产—部门、、单位；4、要求什么么时候完成——期间、交期期；21生产计划应满满足的条件1、计划应是是综合考虑各各有关因素的的结果；2、必须是有有能力基础的的生产计划；；3、计划的粗粗细必须符合合活动的内容容；4、计划的下下达必须在必必要的时期。。22生产计划的的标准作业计划的的标准⑴作业及加加工的场所所；⑵作业及加加工的种类类、顺序；⑶标准工时时等。制程计划、、余力计划划的标准⑴作业及加加工制程别别的能力基准；⑵作业及加加工制程别别的负荷基准。日程计划的的标准⑴基准日程程表‘；⑵加工及装装配批量材料、零件件计划的标标准⑴零件构成成表及零件件表；⑵安排分区区、供给分分区；⑶批量大小小、产出率率拟定库存计计划的标准准⑴库存管理理分区；⑵订购周期期；⑶订购点、、订购量；；⑷安全库存存、最高库库存、最低低库存。上述计划标标准，每逢逢变化时，，应及时修修正并予维维持！23途程计划途程计划，，系决定产产品加工所所需的加工工顺序、方方法及条件件，是计划划标准的中中心项目。。途程计划的的目的有二二：⑴即要考虑虑加工使用用的材料、、机械、工工具等作业业条件，又又要找出最最适合、最最经济的作作业方法；；⑵籍着作业业方法的标标准化，将将作业方法法、作业条条件以及作作业动作等等具体明确确加以规范范，让任何何人看了都都明白。24途程计划的的内容标准途程（（SOP））1、加工顺顺序的作业业及内容；；2、装配作作业的顺序序及零配件件构成；3、加工作作业所需的的人员及技技能；4、加工作作业所需的的机器设备备（工具、、模具）及其其能力。标准工时（（ST）制程别标准准作业时间间（含准备及及换模时间间）标准材料表表（BOM）使用的材料料、材质、、尺寸/规规格、型号号等其他条件加工批量、、生产场所所、制程分分类、日程的有限限顺序等。。途程计划是是根据产品品的设计图图纸/资料料，就各项项目分别设设定25途程计划的的要点1、充分考考虑Q、C、D的特特性必须充分考考虑“Q””品质要求求是否过高高、“C””成本的可可控制性、、“D”交交期的宽裕裕、设备的的限制如何何等。2、加工方方法的合理理化余地3、作业分分割与制程程组合的合合理化余地地4、重视加加工设计的的检讨为降低成本本，尤其要要重视经济济性的检讨讨。26途程计划的的编制“途程计划划表”须对对下列内容容进行规范范:1、加工工工序的顺序序；2、各工序序的作业内内容；3、各工序序的标准时时间；4、各工序序使用的机机器设备、、必要的工工具；5、各工序序必需的作作业人员及及技能要求求；6、所需材材料规格、、尺寸等；；7、缓急顺顺序；8、其他必必要事项。。27途程计划表表简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数/机FA-1882人序号工序作业内容机械、工具作业人员准备主体01画线石笔、直尺10分1分02切断切断机10分1分03切角将角切下(45度)发角机靠模10分5分04弯曲曲率R8游标尺、弯曲机5分4分05折弯预备折弯游标尺、折弯机10分6分0607缓急顺序材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类开始完成1815角钢L3×3.52机械专用28负荷计划负荷计划又又称为工时时计划（以以工时作为为负荷与能能力的测定定基准），，在生产计计划里只是是基本的机机能。此计计划为追求求工作量（（负荷）与与能力（人人、机）的的平衡而拟拟定。为使生产计计划尤其是是日程计划划切实可行行，有一可可靠的负荷荷计划是必必不可少的的。29负荷计划的的目的和标标准一、目的1、负荷、、能力的实实态把握；；2、确保生生产量与交交期的对策策与警报；；3、维持生生产的适当当作业率。。二、计划标标准1、基准负负荷每个产品别别、工序别别的平均工工时（基准准负荷工时时）。2、基准能能力对人员与机机械所具有有的生产能能力基准值值的设定及及测定。30负荷计划的的要点1、负荷与与能力必须须取得平衡衡；调整负荷使使之不集中中于某一时时段/工序序。2、追求作作业率的提提高；工作量的分分配不致于于发生人或或机械有等等待的情形形，尤其是是重要的工工序。3、使日程程别（间））的负荷变变动小。实际作业中中，每日的的负荷都会会发生变动动，为因应应日程计划划，须考虑虑可能出现现的负荷量量的误差。。31生产能力的的掌握能力（人/机）=1个月开开工日数××每天平均均实际工作作时间×开开工率×人人员或机械械（台）数数人员开工率率=出勤率率×（1-间接作业业率）机械开工率率=开机率率×（1-故障率））32生产能力不不足时的对对策1、加班以以增加能力力；2、外协支支援；3、调整日日程计划，，部分工作作后推；4、增加零零时用工；；5、长期连连续状态下下，计划增增加人员/设备。33案例某客户下单单，经相关关部门评估估后确认接接受，由PMC部门门负责计划划：客户订单明明细表：产品ABC数量300500200交期30天34①产品别、、机械别负负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)说明:＊甲、乙、、丙表示各各制程使用用的加工机机械＊机械配置置：甲3台台、乙1台台、丙2台台＊机械能力力（单机））=25(天天)×8(小时/天)××90%=180(小时)基准能力:甲机械=3×180=540(H)乙机械=1×180=180(H)丙机械=2×180=360(H)35②机械别、、制程别负负荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①5036③负荷、生生产能力分分析调整负荷、生产产能力累计计表100200300400500600540(能能力)360(负负荷)180242(负负荷)135(负负荷)360(能能力)A、乙负荷荷超过乙正正常能力（（242-180=62H））；B、为保证证交期，必必须安排乙乙加班62H（负荷荷能力调整整）甲（3台）乙（1台）丙（2台）37负荷计划步步骤1、依产品品别、制程程别计算出出负荷；2、依机械械（人员））别、制程程别作负荷荷合计；3、、进进行行负负荷荷、、能能力力的的比比较较、、分分析析；；4、、对对负负荷荷、、能能力力进进行行调调整整，，使使之之一一致致。。38个别订订货生生产型型生产产计划划个别订订货生生产的的特征征：1、个个别订订货生生产是是按客客户的的订单单，展展开设设计生生产的的形态态，其其工作作的性性质，，依客客户要要求的的品种种、规规格、、交期期、价价格而而定；；2、通通常常客户户对交交期的的要求求严，，且每每次下下的订订单同同以前前完全全一样样的产产品不不多，，虽非非完全全是新新产品品，但但都可可能有有新的的设计计，大大小、、尺寸寸、形形状多多少有有所改改变；；3、物物料料采购购的前前置时时间较较长；；4、订订单单量多多少不不一，，工作作负荷荷变动动大，，外包包的情情形多多。39个别订订货生生产与与预估估生产产的比比较类型项目个别订货生产型预估（计划）生产型订货（接单）方式按客户的订货生产假想不特定多数的顾客需求计划生产产品的规格按客户的要求，变化多考虑多数的顾客，事先确定生产的反复性因规格等变化多，所以小连续性、反复性大生产的批量通常较小比较大库存持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存原材料、在制品及成品均持有库存生产设备使用通用机械的情形较多备有专用机械的情形较多生产编组依机械别配置，使之具有通用性依加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多40各生产产相关关计划划要点点产品开开发计计划考虑样样品的的试制制与小量的的试制制，产产品开开发的进度度是日日程计计划安安排的重要要组成成部分分。途程计计划从途程程计划划中可可知产能负负荷状状况，，使日日程计划安安排更更切实实际。。人员计计划现场作作业人人员的的掌握，须须由现现场主主管负负责，，生管只只依编编制加加以计计划安排，，但应应考虑虑出勤勤率。。负荷计计划在动态态当中中寻求求企业产能能与负负荷的的平衡衡与统一。。库存计计划可调整整长短短期订订单及季节节性产产销变变化，，是生产计计划中中极主主要的的部分。出货计计划依交期期的优优先次次序编制，，是生生产日日程安安排的目的的，生生产活活动配配合的目标标。用料计计划依生产产日程程计划划安排，库库存情情况等等而编编制。。外协计计划41个别订订货生生产计计划程程序订单生产计计划物料管管制记记录存量记记录产能负负荷调调整日程计计划途程计计划42生产计计划内内容及及订立立依据据说明种类计划内容订立计划依据注意事项3~6个月生产计划1、各月份、各规格/机种及销售别的生产数量；2、批量。1、订货记录；2、成品库存政策；3、各种产品月份批生产数量。1、紧急订单必须规定其生产计划方式；2、每月至少修订一次计划。月份生产计划1、当月各规格/机种生产数量及生产日期；2、生产别部门/单位；3、批量。1、3~6个月生产计划；2、订货记录；3、紧急订单；4、成品库存政策；5、当月份各种产品生产数量及日期。1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。43销售别别、产产品别别生产产计划划表月别项目

月

月

月

月产品品名批量数量批量数量批量数量批量数量销售别别：□□内销销□□外销销日日期：：年月日共共页第页说明：1、生生产计划周期期：3~6个个月；2、编制日期期：每月25日提出；3、批量：订订单号、计划划批量。44月份生产计划划表NO批号产品名称数量金额制造单位生产日期预定出货日期备注开工完工本月份工作天天数：天日日期：年月日共共页第页45生产日程表序号品名规格单位计划量日期123……282930部门：月日至月日日日期：：年月日共共页第页46日程计划日程计划是是生产管理理工作中最最重要的环环节之一，，如何对计计划进行的的生产预先先设定时间间、顺序、、不同产品品、批量的的衔接等，，都是日程程计划要明明确的事项项或中心内内容。企业的生产产活动是一一个涉及面面广而复杂杂的体系，，要使这个个体系能顺顺畅运作，，就得有系系统的生产产日程计划划和安排，，以为各部部门生产提提供依据，，各部门乃乃至全面运运作才可能能有序、高高效。47生产日程计计划架构日程计划目的计划手段计划数量计划日期计划成本计划品质计划对象计划主体计划方法法计计划划(生生产产管管理理)(成成本本管管理理)(品质管理)(产品管理)(设备管理)(制程管理)48生产日程计划划体系生产计划月生产计划周生产计划(制程别)(作业日程表表)日生产命令(作业别)(生产日程表表)出货计划基准日程1.标准工时时表2.途程表3.产能负荷荷分析表(生产计划)(生产日程)(制造日程)(操作日程)49日程计划拟定定1、决定基准准日程按作业的制程程别/材料别别表示开工及及完工时期的的基准/先后后顺序。2、决定生产产预定依基准日程、、生产能力及及出货计划的的要求订立详详细的月份生生产计划。3、安排日程程按照交期先后后安排按照客户优劣劣安排按照制程瓶颈颈程度大小安安排4、前期作业业准备充分的作业准准备及生产日日程计划的检检讨，确保计计划的可行及及达成。50日程计划实施施步骤1.依生产计计划决定月别别生产计划；；2.依基准日日程决定产品品开工及完工工日；3.确定个别别制程的标准准加工时间；；4.依制程资资料及机器/人工负荷决决定各制程开开工及完工时时间；5.以生产日日程表明确产产品开工及完完工日；6.以作业日日程表明确作作业/机台别别开工及完工工日；7.确认日程程计划的前期期生产准备；；8.必要时，，调整/修订订日程计划。。51影响日程计划划的因素1.紧急订单单的处理；2.客户订单单及需求的稳稳定性；3.长、短期期订单的搭配配；4.季节性的的变化；5.制造途程程的安排；6.生产状况况的确实掌握握；7.设备、材材料、人员的的稳定性；8.存货调整整的必要性。。52计划生产型的的系统构成产品库存需求预测新产品初期管管理生产计划的建建立方法生产指示进度管理绩效把握与与评估53生产计划程程序预测销售计划接单库存计划必须生产的的产品及数数量负荷计划(调整)编制月生产产计划日程计划各种安排及及准备着手生产生产能力负荷基准54生产计划量量的确定生产计划量量=该期期间间销售计划量量＋期末产品库存计划量量－期初初产品库存量量55月份生产计计划的拟定定月份生产计计划，虽不不只限于一一个月的期期间计划，，但无论计计划期间是是一个月或或是三个月月的，都必必须每月拟拟定，以应应对可能出出现的：1、产品的的变更；2、库存的的调整；3、销售计计划的修订订；4、生产能能力的变化化。56案例：月份份生产计划划表项目产品期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售库存生产销售库存数量计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计802862501162462808227629068负荷工时(H)每个产品平均=10(H)×生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产能力(H)10(人)×10(H)×作业日28天2800(H)24天2400(H)27天2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)拟定部门:生产部日日期:2002年3月25日期期间:2002年4月至2002年6月批准日期期:审核:编制:57日程计划划追求的的目标1、缩短短生产周周期；2、减少少在制品品；3、作业业的稳定定及效率率的提升升；4、对最最终产品品组合装装配的同同步化。。58日程计划划拟定的的考量点点一、以客客户要求求为中心心来确定定1、按客客户要求求交期的的先后顺顺序；2、今后后的销售售预定或或出货预预定做比比较，必必要的产产品先安安排。二、以生生产效率率为中心心来确定定分类组合要生生产的产品，，以连续生产产来考虑，把把准备/辅助助时间降到最最低。59日程计计划的的类型型一、同同一产产品的的生产产总量量做连连续生生产安安排日期123456789101112计划产品A1000个产品B3000个产品C4000个60二、同同一产产品的的生产产总量量做分分批次次生产产安排排日期123456789101112计划产品A产品A500个500个产品B产品B1000个1000个产品C产品C2000个2000个61二、同同一产产品的的生产产总量量做每每日都都生产产的安安排日期1234计划AAA50个50个50个BBB100个100个100个CCC200个200个200个62日程计计划的的拟定定要点点在确认认①作作业本本身需需要多多少时时间？？②各各作业业必须须在何何日开开始？？在何何日完完工？？这两两项基基本条条件后后，其其要点点是：：1、能力力的保证证；2、对紧紧急生产产量及作作业的对对策；3、对计计划变更更的考虑虑及贯彻彻；4、日程程计划实实施部门门的工作作计划；；5、与销销售、研研发/生生技、资资材等相相关职能能部门的的合作。。63基准日日程——日程程计划划的标标准一、基基准日日程的的目的的基准日日程是是为使使作业业能按按预定定日完完成，，应该该要在在何时时开工工、何何时进进行、、何时时完工工的一一种标标准。。这是是一种种日程程标准准。标标准地地确定定自订订货至至加工工，最最终成成品形形成为为止所所需的的工作作日数数。64二、基基准日日程的的构成成基准日日程加工日日程宽裕辅辅助助主主体作作业时时间辅辅助宽宽裕65基准日程表表作业日期8/288/309/19/49/79/8所需天数（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程设计采购加工装配检验试车次序号〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基准日程11天前9天前7天前4天前1天前基准日开始日完完工日66生产异常对对策所谓的生产产异常，是是指因订单单变更、交交期变更及及制造异常常、机械故故障等因素素造成产品品品质、数数量、交期期脱离原先先计划预定定等现象。。67生产异常的的掌握①建立异常常情况及时时呈报机制制；②由生产实实绩与计划划预定对比比以了解掌掌握；③设定异常常水准以判判断是否异异常；④运用目视视管理以迅迅速获得异异常信息；；⑤设定异常常表单以利利异常报告告机制运作作；⑥会议检讨讨，以使异异常问题凸凸显；⑦定期对生生产资讯进进行统计、、分析，以以期发现潜潜在的异常常。68生产异常的的反应①订单内容容不明确或或订单内容容变更应及及时反应或或修正；②交期安排排或排期异异常应以联联络单等及及时反馈至至销售或生生产管理部部门；③生产指令令变更应以以生产变更更通知及时时提出修正正；④生产中的的异常已影影响品质、、品质或达达成率时，，应立即发发出异常报报告；⑤其他异常常，如故障障、待料等等，可能造造成不良后后果时，应应立即发出出生产异常常报告。69生产进度异异常因应对对策表异常项目异常现象因应对策计划不当(应排未排)影响生产及交货1.报告/通知相关部门2.依交期管理制度处理应生产未生产影响生产进度1.生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前3天具体反应应完成未完成应入库未入库影响出货1.生产看板反应2.发现时即刻反应补生产(尾数)影响出货1.查核在制品状况2.发出新的生产命令70交期延误的的原因探讨讨1、接单管管理不良，，紧急订单单多；2、产品技技术性变更更频繁；3、物料计计划不良；；4、制程品品质控制不不良；5、设备维维护保养欠欠缺；6、排程不不佳；7、能力、、负荷失调调。71交期延误的改改善原则1、加强产销销配合；2、完善设计计/技术变更更规范；3、妥善的制制程安排；4、完善物料料控制；5、完善品管管制度；6、建立及实实施生产绩效效管理制度。。72交期延误的改改善对策一、销售部门门的改善对策策1、源自销售售部门的原因因⑴频频变更订订单/计划；；⑵答应客户的的交期随意，，期限极为紧紧迫；⑶无法把握市市场需求，无无法订立明确确的销售预定定计划；⑷临时增加或或急需即刻完完成的订单多多；⑸有时销售主主管直接干涉涉生管运作，，直接在现场场指示作业。。732、改善对策策⑴用全局性、、综合性的观观点指导工作作；⑵销售职能运运作改善：

定期召开产产销协调会议议，促进产销销一体化；

生管应定期期编制现有的的订货余额表表、主要工程程进度状况表表、余力表及及基准日程表表提供给销售售部门，以便便于销售部门门决定最适当当的交货日期期；

加强销售部部门人员的培培训，提高工工作技能和业业务能力；

销售部门应应编制3~6个月的需求求预测表，为为中期生产计计划提供参考考；

对客户在中中途提出订单单更改要求，，要有明确记记录，并让客客户确认。74二、研发/设设计部门的改改善对策1、源自研发发/设计部门门的原因⑴出图计划拖拖后，后序工工作的安排也也跟着延迟；；⑵图纸不齐全全，使材料/零件的准备备存在缺失，，影响交期；；⑶突然更改修修订设计，导导致生产混乱乱；⑷小量试制尚尚未完成，即即开始批量投投产。752、改善对策策⑴编制设计工工作的进度管管理表，透过过会议或日常常督导进行进进度控制；⑵质或量的内内部能力不足足时，应寻求求其他途径；；⑶当无法如期期提供正式/齐全的设计计图纸/资料料时，可预先先编制初期制制程需要的图图纸/资料，，以便先准备备材料等，防防止制程延迟迟；⑷尽量避免中中途对设计图图纸/资料的的更改、修订订；⑸推进设计的的标准化，共共用零件的标标准化、规格格化，减少设设计的工作量量；⑹设计工作的的分工，职责责清晰、明确确。76三、、采采购购部部门门的的改改善善对对策策1、、源源自自采采购购部部门门的的原原因因⑴所所采采购购的的材材料料/零零件件，，滞滞后后入入库库；；⑵材料品品质不良良/不均均，加工工麻烦；；⑶物料计划划不完善，，需要的物物料不够，，不需要的的物料库存存一大堆；；⑷外协的产产品品质不不良率高，，数量不足足。772、改善对对策⑴进一步加加强采购、、外协管理理，采用ABC分析析，实行重重点管理方方式；⑵以统计方方法调查供供应商、外外协厂商不不良品发生生状况，确确定重点管管制厂家；；⑶对重点管管理对象，，采取具体体有效地措措施加以改改善。78四、生产部部门的改善善对策1、源自生生产部门的的原因⑴工序、负负荷计划的的不完备；；⑵工序作业业者和现场场督导者之之间，产生生对立或沟沟通协调不不畅，现场场督导着管管理能力不不足；⑶工序间负负荷与能力力不平衡，，中间半成成品积压；；⑷报告制制度、日日报系统统不完善善，因而而无法掌掌握作业业现场的的实况；；⑸人员管管理不到到位，纪纪律性差差，缺勤勤率高；；⑹工艺不不成熟，，品质管管理欠缺缺，不良良品多，，致使进进度落后后；⑺设备/工具管管理不良良，致使使效率降降低；⑻作业的的组织、、配置不不当；792、改善善对策⑴合理作作业配置置，谋求求提高现现场督导导者的管管理能力力；⑵确定外外协/外外包政策策；⑶谋求缩缩短生产产周期；；⑷加强岗岗位/工工序作业业的规范范化，制制订作业业指导书书，确保保作业品品质；⑸加强教教育训练练，提高高沟通能能力及增增强沟通通技巧，，提高作作业者的的工作意意愿。80交期作业业及管制制重点管制项目作业及管制重点交期设定1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期”;2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”.交期变更1.提前2.延后3.取消1.销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门;2.生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生产计划”.生产异常1.依对异常的原因分析,采取相应的对策;2.影响“交期”的责任部门,向生管部门呈报“延误报告”,以便生管同销售协调“交期”的修正.81生产绩效效评估、、分析指指标1.生产产力=产产出量÷÷投入量量①原材料料生产力力=生产产量÷原原材料使使用量②设备生生产力=生产量量÷设备备运转时时间③劳动生生产力=生产量量÷从业业人员数数2.作业业能率=计划工工数÷实实质实际际工数①计划工工数=计计划生产产量×单单位产品品标准工工时②实质实实际工数数=实际际工数－－(非责责任)除除外工数数823.有效效率=有有效作业业时间÷÷实际总总工作时时间①实际总总工作时时间=上上班时间间－实际际休息时时间②有效作业时时间=直接作作业时间有效率的把握握:A.赚钱的工工作作业者/机械械在加工产品品;B.不赚钱的的工作开会、安排、、商量、搬运运等;C.亏本的工工作返工、机械修修理等.834.机械效率率=实际生产产量÷标准生生产量5.成成品制制成率率=成成品重重量÷÷材料料使用用量6.良良品率率=良良品数数÷检检查数数生产数数量=预定定生产产数××(1+不不良率率)84生产绩绩效评评估体体系表表见附页页85采购活活动选择、、考核核供应应商评定供供应商商的业业绩洽谈合同同比较价格格、质量量和服务务水平寻找产品品与服务务的供应应来源制定采购购活动时时间安排排评价所购购买的产产品、服服务的价价值预测价格格与服务务确定具体体收货方方式86采购的重重要性采购在企企业中占占据着非非常重要要的地位位，因为为购进的的零部件件和辅助助材料一一般要占占到最终终产品销销售价值值的40%~60%。。这意味味着，在在获得物物料方面面所做的的点滴成成本节约约对利润润产生的的影响，，要大于于企业其其他成本本—销售售领域内内相同数数量的节节约给利利润带来来的影响响。87采购杠杆杆原理当前值销售额价格劳务费和工资一般管理费用采购＋17%＋5%－50%－20%－8%销售额100117105100100100购入的商品和服务607060606055劳务费和工资10121051010一般管理费用252525252025利润51010101010单位：百百万元88采购资产产回报率率资产回报报率同样样也能说说明采购购的重要要性。。除了提提高利润润外，采采购价格格的降低低还会降降低企业业资产的的基数，，同样会会使得资资产回报报率增长长的幅度度大于价价格下降降的幅度度。89假设某公司的的年销售额为为1000万万元，总开支支为950万万元。公司拥拥有500万万元的资产，，其中200万元为库存存。购入物料料的成本占销销售额的50%。我们使使用标准资产产回报率模型型，可看出如如果价格可以以全面下调5%，那么资资产回报率将将提高多少？？90销售额1000万元元总成本950万元利润50万元元(75万元)销售额1000万元元毛利率5%库存200万元销售额1000万元元总资产500万元元资本周转次数2次资产回报率10%(925万万元)(7.5%)(190万万元)(490万万元)(2.04)(15.3%)减除以乘以除以由于杠杆作作用,这样样的价格小小幅度下降降可以使利利润增长50%。另另一方面，价格下下降使库存存价值降为为原来的95%，以以此减少了了公司资产产的基数，，使资产周转转率由原来来的2.00提高到到2.04。资产回回报率从原原来的10%增长到到15.2%，提高了了53%。。91采购策略重新就合同同进行谈判判提供帮助不断施加压压力减少供应商商数量92供应商选择择可能的供应应商的名字字能通过购购买者和他他们的同事事、从销售售代表、贸贸易杂志、、行业协会会、购买者者指南或电电讯的黄页页专刊中得得到。93供应商确定定各项材料的的供应商至至少应有三三家（独家家供应或总总代理等特特殊情况下下除外），，各家背景景及交易资资料应记载载于“供应应商资料库库卡”存档档备用。对对于未达本本企业标准准的供应商商，采购部部门应开发发新的供应应商，或报报送主管部部门拟定开开发计划。。94供应商资料卡卡厂商名地址邮编类别归属营业执照号码电话注册资金对外联络人负责产品重要关系企业名称法人代表资本额经营项目年营业额职工人数法人代表产品名称年生产能力质量等级市场占有率销售区域商场经营状况评估（正面）95供应商资料卡卡主要制造设备状况主要检测设备状况主要原材料名称规格厂商数量运转状况名称规格厂商性能名称规格质量等级来源交易异常记录时间事由结果（背面）96询价由采购经办人人员参考过去去采购记录或或供应商资料料拟定至少三三家询价对象象（特殊原因因如独家制造造、独家代理理、原厂零配配件无法替代代等并报经主主管核准者除除外）；对于加工契约约采购项目，，采购部门应应要求供应商商填具“成本本分析表”连连同报价单一一并送来，以以为议价参考考；采购经办人员员询价时，应应将询价截止止日期通知供供应商；采购经办人员员通知供应商商报价后，应应即跟催进度度。97成本分析表品名规格商标单位报价年成交额原材料成本品名规格质量等级单位单价单位产量消耗量单位产量的单项成本人力成本×××=单位产量每小时产量每小时每人工资用人数单位产量的人力成本其他成本电费/月设备折旧/月水费/月设备保养/月热力/月事务开支/月总计：月产量事务开支/月运费包装税款总成本利润率（%）被征询厂商：：征征询厂商：：98议价采购经办人员员收到不需会会签或已会签签完成的询、、报价资料时时，应结合会会签结果、各各供应商报价价，查阅前购购记录及供应应商资料卡、、市场行情，，经成本分析析后，拟定议议价对象、议议价策略及拟拟购底价，凭凭以进行议价价作业。议价可采用面面谈、通信等等多种形式进进行。99供应商评核满足产品或服服务质量要求求的能力；在所要求的技技术水平上对对机械、工具具和人力的可可获得性；在商业上和财财政上的生命命力；所具备的生产产能力和保证证规定的交货货计划的能力力；质量保证体系系的有效性。。价格100供应商能力评评价方法对选定的供应应商，要由如如加工工程、、质量控制、、财政方面的的专家和采购购部门共同组组织专家组，，专家组要到到其工作场地地对其设施、、结构和质量量保证体系进进行实际评价价。当专家组组需要获得所所需要的数据据时，不要扮扮演检查员的的角色，不要要对供应商及及其设施提出出批评。专家家组应亲自确确认直接影响响供应商执行行相关订货的的能力的区域域。一般情况况下，应使用用标准的询问问单。101采购进度控制制采购部门应依依询价、订购购、交货三个个阶段，依靠靠“采购进度度控制表”控控制采购作业业进度。采购部门未能能按既定进度度完成采购时时，应填制““采购交货延延迟情况表””，并注明““异常原因””及“预定完完成时间”，，与请购部门门共同拟定处处理对策。102采购进度控制制表1请购日期请购单号码供应商地点代理订购付款条件需要日期交货记录日期数量单价金额103采购进度控制制表2序号请购部门物品编号品名规格单位数量需要日询价日订购日开发日装船日到港日交货日备注104采购交货延迟迟检讨表序号请购部门采购经办品名事由延迟天数出产厂未交量说明（含保证事项）最终完成情况请购部门意见105外发加工适用范围虚拟加工作业业；本企业人员、、设备不足，，生产能力负负荷已达饱和和时；特殊零件无法法购得现货，，也无法自制制时；协作厂商有专专门性的技术术，利用外协协质量较佳且且价格较廉。。成品外协半成品外协材料外协106外协厂商的审审查方式外协加工及外外协制造的申申请，是否符符合规定，数数量方面是否否适宜；申请核准后，，判定是否有有协作厂商承承制，若没有有则选择三家家以上厂商的的资料，填具具厂商资料调调查表；视加工或零件件制造的重要要性，由企业业质量、生产产、技术和采采购等部门组组成考察组，，进行实地考考察；实地考察后可可选定其中一一家厂商试用用（三个月））。107厂商资料调查查表厂商资料调查及评分公司名称负责人调查内容质量能力供应能力价格管理总计公司地址电话质量管理观念及质管组织进料管理、制程管理材料、成品保管及运输检查、检验等各种标准设备预防保养制度检验仪器的精密度及校正设备规模、生产能力技术水准、操作方法过去供应是否按期组织制度现场管理财务状况经营情况工厂地址电话营业执照号码营业品名员工人数管理者：人操作者：人生产设备配分10910966551015555100备注得分填表人员：调查人员：调查日期：108外协厂商的审审查基准质量供应能力价格管理试用考核期间间的成绩达70分以上者者则可正式判定为本本企业的协作作厂商109须提供的资料料蓝图工程程序图操作标准检查标准检验标准材料的规格数数量110外协厂商的指指导外协厂商商的指导使其确实按照照本企业的规规定来加工或或制造；协助其提高质质量；经常联系协调调，了解外协协的进度和质质量；指导教育与考考核。111案例：供应商商选择1、案例背景景某企业生产的的机器上有一一种零件需从从其他企业购购进，年需求求量为10,000.00件。有3个供应商可可以提供该种种零件。3个供应商的的基本数据供应商价价格/元/件)合合格率率(%)提提前期/周提提前期期的采采购批批量/件安全期/周A9.5088622500B10.0097835000C10.509911200112如果零件出现现缺陷，需要要进一步处理理才能使用。。每个有缺陷陷的零件处理理成本为6元元，主要是用用于返工的费费用。为了比较分析析评价的结果果，共分三个个级别评价供供应成本和排排名：第一级：仅按按零件价格排排序；第二级：按价价格+质量水水平排序；第三级：按价价格+质量水水平+交货时时间排序。1132、供应商供货绩绩效及排序分分析首先按第一个个级别即价格格水平排序。。结果如下：：其次，，按价价格和和质量量成本本的绩绩效排排名：：供应商商单单位位价格格(元元/件件)排排名A9.501B10.002C10.503供应商商缺缺陷率率(%)缺缺陷陷费用用缺缺陷陷处理理质质量成成本总总成成本排排名名(元/年)成成本/元(元/件)(元/件)A121,200.007,200.000.7210.222B3300.001,800.000.1810.181C110.00600.000.0610.563114最后，，综合合考虑虑价格格、质质量和和交货货时间间的因因素，，评价价供应应商的的运作作绩效效。交交货期期长短短的不不同主主要会会导致致库存存成本本的不不同。。我们用用下列列方式式计算算考虑虑提前前期和和安全全的库库存量量：安全库库存(SS)=K××s××√LT+LTS式中K——根据据质量量可靠靠性(95%)确定定的系系数,取K=1.64;s—标标准偏偏差,在这这里取取s=80,即即每周周的零零件数量量偏差差为80件件;LT——交货货提前前期;LTS——交货提提前期的的安全期期。115下面以供供应商A为例计计算库存存相关费费用。SS=1.64×80×√6+2=371(件)则库存物物资的价价值为:371×9.50=3,575.00(元)供应商A要求的的订货批批量为2500件,由由订货批批量引起起的成本本为:(2500/2)××9.50=11,875.00(元)用于预防防有缺陷陷零件的的成本是是根据缺缺陷率和和零件的的总的库库存价值值计算的的,即:(3575.00+11875.00)×12%=1848.00(元元)综合以上上结果,得到:供应商提提前前期引起起的批批量引引起的总总库库存年年缺陷陷零件造造实实际总库库库存价值值/元库库存存价值/元价价值/元元成成的费费用/元元存存成本本/元A3,525.0011,875.0015,400.001,848.0017,248.00B4,352.0025,000.0029,532.00881.0030,233.00C1,377.001,050.002,427.0024.002,451.00116与零件库库存有关关的维持持费用，，如房屋屋租赁费费、货物物保险费费等，按按库存价价值的25%计计算(这这个系数数根据企企业的不不同而不不同)。。计算结结果如下下：那么，根根据价格格、质量量成本、、交货期期的综合合评价结结果为：：3、结论论供应商实实际总总库存价价值/元元维维持持费用/元单单位零件件成本(元/件件)A17,148.004,312.000.43B30,233.007,558.000.76C2,451.00612.000.06供应商价价格(元/件件)质质量成本本交交货期成成本总总成本本(元/件)排排序(元/件件)(元/.件)A9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621117订货数量量时间安安排采购的数数量和时时间安排排也影响响着价格格、运输输成本和和库存持持有成本本。一种种采购策策略是仅仅在需求求产生时时购买，，采购量量就是需需求量。。这就是是适时管管理战略略，又称称为按需需购买。。企业也也可采用用其他方方法，如如某种形形式的先先期采购购或预测测采购。。同样，，如果企企业想要要回避未未来价格格上涨的的风险，，也可采采用投机机性采购购策略，，一般是是购买铜铜、金、、银之类类的原材材料。118混合采购战战略如果可以预预测到某种种商品价格格的季节性性变化，那那么，采用用混合采购购战略（即即，既有按按需购买，，也有先期期采购）比比单纯使用用按需购买买得到的平平均价格更更低。当价价格看涨时时，这种战战略很有吸吸引力，但但也由此产产生了一定定量的库存存，从而必必须权衡价价格优势与与库存增加加引起的成成本负担。。119设某种商品品的价格呈呈季节性波波动：(全年的计计划需求量量固定为每每月10000件)月份价格(元/件)月份价格(元/件)13.0071.0022.6081.4032.2091.8041.80102.2051.40112.6061.00123.00120我们的目标标是找到按按需购买和和先期采购购这两种策策略的最佳佳组合方案案：按需购买提提前2个个月购买提提前3个月购买买提提前6个个月购买月份采采购成成本(元)采采购成本(元)采采购成本本(元)采采购成本(元)3000030000300003000026000260002600026000220002200022000220001800018000180001800014000140001400014000100001000010000100001000020000300006000014000－－－－－－1800036000－－－－22000－－66000－－2600052000－－－－30000－－－－－－小计240000228000216000180000库存持有5000075000100000175000成本总计2900000303000316000355000121金额额平平均均法法只有有价价格格的的季季节节性性波波动动是是平平稳稳且且可可以以预预测测之之时时，，先先期期采采购购的的策策略略才才有有效效果果。。使使用用金金额额平平均均法法也也可可以以达达到到同同样样的的效效果果。。该该方方法法假假定定价价格格一一般般会会随随着着时时间间的的推推移移而而增增长长，，此此外外，，它它还还假假定定价价格格会会有有不不确确定定的的上上下下波波动动。。公公司司定定期期采采购购，，但但是是采采购购的的数数量量决决定定于于购购买买时时的的价价格格水水平平。。企