青年创业园战略辅导课件

主讲人：锡恩英才－周旋战略盈利模式

——用战略拥抱利润献给青年创业园的伙伴主讲人：锡恩英才－周旋战略盈利模式

——用战战略的本质，在于选择！人生充满诱惑与挫折、内心安宁是强大的根本我们需要抓住主要矛盾、才能坦然面对“舍、得”当我们想明白了“舍、得”，才能勇敢选择和放弃只有懂得放弃，才有战略上的专注因为专注、所以积分，因为积分足够、所以不战而屈人之兵！——这就是战略的本质：通过对规律的把握、在复杂的问题中找到主要矛盾、以此作为核心做出一切资源的调配和选择，在放弃中专注、不断积分，直到突破主要矛盾，创造战略人生。战略的本质，在于选择！正确的应对环境，需要对规律的认知与服从！一切成功，都是对规律的遵循！一切失败，都是对规律的背叛！正确的应对环境，需要对规律的认知与服从！一切成功，都是对规律青年创业园战略辅导课件什么是战略？战略是“罗盘”，是“地图”！“罗盘”“地图”罗盘：明确企业的整体发展方向并得到员工的认同，使员工产生明确的归属感地图：明确企业的整体发展框架和思路，为企业发展建立整体感战略通过放弃获得聚焦与专注，在战略层面不断积分什么是战略？战略是“罗盘”，是“地图”！“罗盘”“地图”什么是战略规划？战略就是“道”“理”！“道”“理”“战略规划”就是在符合客观行业发展规律下对未来道路的选择！道：是道路，是选择！对未来发展路径的选择！理：是规律，是必然的发展趋势！时势造英雄，不是英雄造时势！战略什么是战略规划？战略就是“道”“理”！“道”“理”“战略规划公司战略:4C战略规划，回答企业面对的战略选择选择团队选择事业选择客户选择专长公司战略:4C战略规划，回答企业面对的战略选择选择团队

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“知天“－－生死之理”知地”－－存活之理“知己知彼百战不殆”－－致胜之理“不战而屈人之兵，善之善者也”－－持续之理孙子兵法约公元前360年战略中有多少“理”？8“知天“－－生死之理孙子兵法战略中有多少“理”？绝大多数企业兴衰都可以用这四个基本的战略问题来回答靠什么来指导我们的思想？靠什么来指导我们对业务的安排？靠什么获得比较竞争优势？靠什么获得持续竞争优势？

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战略底线：绝大多数企业兴衰都可以用这四个基本的战略问题来回答靠什么来指战略规划的四大支柱—4C战略规划框架战略设计要解决的问题具体内容知天－－凝聚人心：战略指导思想（Convergence）凭什么来指导我们的思想？远景（Vision）核心价值观（Core-value）战略目标知地－－整合业务链：业务指导原则（Coordination）凭什么来指导我们对业务的安排？核心业务增长业务种子业务知已知彼－－核心业务：创造比较竞争优势Corebusiness凭什么获得比较竞争优势？价值战略(customer)竞争战略(competitive)不战而屈人之兵－－核心竞争力：创造持续竞争优势Corecompetence凭什么获得持续竞争优势？核心竞争力认定与培育基于核心竞争力的战略安排10战略规划的四大支柱—4C战略规划框架战略设计要解决的问题具体C1：Ｃonvergence——生死之理：

靠什么来指导我们的思想？11C1：Ｃonvergence——生死之理：11我们用什么来凝聚人心？ 一个企业用来凝聚人心的东西有三个：远景，核心价值观和战略目标。远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。 凭什么凝聚人心？企业持续战略的设计从根本上讲，不过是对商业法则和价值公理的遵守过程。世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。12我们用什么来凝聚人心？ 一个企业用来凝聚人心的东西有三个：13远景：战略目标从未来到现在企业文化核心价值观生死之理：若神不在，一切皆无从现在到未来谁与你一起走得最远？与你一起走得最远的人不一定是目前与你最近的人？谁与你一起走得最近？与你走得最近的人不一定是目前最听话的人谁与你一起同甘共苦？得到利益最多的人不一定是贡献最大的人13远景：战略目标从未来到现在企业文化核心价值观生死之理：若什么是远景？它有什么用？为什么需要远景?——远景是用来回答谁会与我们一起走到最后!做企业离你最近的人,不一定是与你一起走到最后的人。在经营企业的问题上,企业家经常犯的一个错误,就是把听话或业绩很好的人,认为是能够与自己一起走到最后的人。企业家需要建立真正的战略思维，那就是懂得有远景才是衡量谁是与我们走得最远的人，没有对远景的认同，眼前的甜言蜜语是靠不住的。什么是战略思维？战略思维就是告诉你，从战略的角度，真正最后与你走到最后的人,是那些认同公司的远景的人！14什么是远景？它有什么用？为什么需要远景?14远景如何规划？一个公司的远景规划主要包括两个方面：表明企业意图在哪些行业发展，这是公司对行业规律的洞察与判断；表明公司希望在该行业发展到怎样的一个位置，这是公司的发展野心。15如：本行业从事的每一行业核心业务领域数码集成金融机构商业飞机业务网络经济移动通信房地产行业设备供应商家电生产制造……如：领袖领导做得最好世界著名世界最强大最受尊敬第一名或第二名主导者杰出领导者世界一流领导者……行业规律发展野心远景如何规划？一个公司的远景规划主要包括两个方面：15行业规16愿景是一家企业理性与感性的结合，要用理性的思维把握规律，又要用感性的野心和狂想表达你心中的激情，要反映我们团队的憧憬，不管能不能实现，但不妨碍它成为我们的方向。当看到你们公司愿景如果你自己都不兴奋，那么这愿景就没有价值，更无法凝聚人性，十年以上的目标，是一种方向！16愿景是一家企业理性与感性的结合，要用理性的思维把握规律，17野心+判断对企业发展的狂想野心+对行业规律的理性判断你的企业判断和野心是什么？17野心+判断对企业发展的狂想野心+对行业规律的理性野心提供动力公司需要不断激励员工，推动企业向前发展。而仅仅靠利润不足以激励人们，管理者和雇员共同制定的远景目标反映了他们对自己未来的憧憬，反映了共同的利益。企业若迷失其远景，那么其生存目的与生存手段就会混淆起来。新一代企业家靠什么来凝聚成员的精神呢?答案可能有多种，但其中最重要的是企业员工对企业远景的共享程度。18野心提供动力公司需要不断激励员工，推动企业向前发展。而仅仅靠判断指明方向 远景是：企业未来应具有的形象或战略意图。 远景回答：企业未来想成为什么样的公司？ 远景目标：公司存在的根本原因，公司发展的终极方向。 远景性质：人们始终朝着这个方向努力，虽然可能永远也不会完全实现这个目标。19判断指明方向 远景是：企业未来应具有的形象或战略意图。19在2000年成为1250亿美元的公司(Becomea125$billioncompanybytheyear2000,WalMart,1990）成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象(Becomethecompanymostknownforchangingtheworldwidepoor-qualityimageofJapaneseproducts,SONY,1950）成为并永远是世界最强大，服务最好，地域最广的金融机构(Becomethemostpowerful,themostserviceable,themostfar-reachingworldfinancialinstitutethathaseverbeen,Citibank,1915）成为商业飞机业务的主导者，带领世界进入喷气式时代(Becomethedominantplayerincommercialaircrafttheworldintothejetage,Boeing,1950）

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方法一：目标型远景在2000年成为1250亿美元的公司(Becomea12打跨RJR(英美烟草公司)成为烟草行业第一(PhilipMorris,1950s)

（KnockoffRJRasthenumberonetobaccocompanyintheworld制服阿迪达思（CrushAdidas）（Nike，1960s）我们要摧毁亚马哈(WewilldestroyYamaha)（Honda,1970s）

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方法二、挑战型远景21方法二、挑战型远景在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使既具有大公司的强势又具有小公司灵活精干。(Becomenumberoneortwoineverymarketweserverandrevolutionizethiscompanytohavethestrengthsofabigcompanycombinedwithleannessandagilityofasmallcompany)(GE,1980s)将公司从抵御型转变成为世界上最多样化的高科技公司。(Transformthiscompanyfromadefensecontractorintothebestdiversifiedhigh-technologycompany)（Rockwell，1995）

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方法三、控制型远景22方法三、控制型远景鼓舞人心的远景需要一个生动的描绘(Vividdescription)

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我们相互就像兄弟之间再没有争斗我有一个梦想孩子们在学校肩并肩—一起学习，一起玩耍实现之后会是什么样用情绪化的，生动而清晰的语言描述，尽量不使用逻辑化的，分析性的语言。远景10-30年的目标目标实现后会怎么样？鼓舞人心的远景需要一个生动的描绘(Vividdescrip

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HerryFord对目标的远景描述(VividDescription)“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车….它要很便宜使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光….那时每个人都能购买，每一个人都能拥有，马车将会从公路上消失，有车将会变成一件理所当然的事….为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。”

“Iwillbuildamotorcarforthegreatmultitude….ITwillbesolowinpricethatnomanmakingagoodsalarywillbeunabletoownoneandenjoywithhisfamilytheblessingofhoursofpleasureinGod’sgreatopenspaces….WhenI’mthrough,everybodywillbeabletoaffordone,andeveryonewillhaveone.Thehorsewillhavedisappearedfromourhighways,theautomobilewillbetakenforgranted…[andwewill]givealargenumberofmenemploymentatgoodwages.”福特制定的远景目标（1910年）普及汽车

(democratizingtheautomobile)案例：10-30年的远景目标：福特(Ford)样板24福特制定的远景目标（1910年）案例：10-30年25案例：Sony公司的远景（企业价值）Sony公司的远景（企业价值）：成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象对每个人意味着什么（人文价值）：我们要为世界的每一个角度制造产品，我们要成为第一个进入美国市场并建立的销售网络的日本公司，我们将通过创新在美国公司失败的地方获得成功－就象晶体管收音机一样。从现在开始的未来１５年，我们将成为世界一流的品牌，我们优异的质量和创新可以与世界上任何一个公司相比，日本制造将是优质产品的代名词，而再不是赝品创造远景的关键：企业价值人文化－－金钱不能说明企业存在的价值25案例：Sony公司的远景（企业价值）Sony公司的远景（怎么制订我们企业的远景？用一两句话、清晰生动地描绘出来要点：（1）能够点明实现之后会是什么样；（2）用情绪化的，生动而清晰的语言描述，尽量不使用逻辑化的，分析性的语言。功能：这一两句话一定要能够凝聚意志和鼓舞士气。一般表现形式：***企业要在****领域做到******。26激发野心激发企业家野心激发员工梦想做出判断产业发展判断企业位点判断准确描述描述要点、效果一般表现形式怎么制订我们企业的远景？用一两句话、清晰生动地描绘出来26激分享时段互动：请写出您企业的远景和使命描述，5分钟1、激发企业家的野心——远景首先是企业家的抱负，企业家要回答2、激发员工的梦想，全公司员工大讨论——远景是我们共同的梦。你希望公司的未来是怎么的？你大胆地去想吧！即使有些疯狂！朝更远的地方看！27探求原点：

我一生信奉的价值观是什么？描绘蓝图：

我梦中的企业什么样？功能定位：

什么样的理想能鼓励我的员工？确定榜样：

世界500强哪个是我的榜样？

狂想，不要逻辑！

假设，向最强的对手看齐！回答，老板的四个问题。明晰，每个员工写一个公司的远景！分享时段互动：请写出您企业的远景和使命描述，5分钟27探求原

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我们不是在卖汉堡，而是在为人们提供美好的生活。(产品＋服务＋交易经验)客户产品应用使命关键

客户价值观关键产品优势关键好处公司使命和价值取向：你和公司，终其一生要实现的理想麦当劳的使命28我们不是在卖汉堡，而是在为人们提供美好的生活。(产品

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我们不是在卖咨询，而是致力于中国成长型企业的正规化,持续化与国际化。所以，我们的核心竞争力是我们说的就是我们做的，我们做的就是我们说的。(产品＋服务＋交易经验)客户产品应用使命关键

客户价值观关键产品优势关键好处锡恩的使命：30我们不是在卖咨询，而是致力于中国成长型企业的正311、把客户最终得到的无法拒绝的好处：美好生活、企业的进步、健康、幸福、正规化、成功、效率、成功、实现梦想。。。（决定一家公司的品牌形象）2、优秀的解决方案，最优的产品，最好的服务都不是使命；3、让客户。。。操作要点：311、把客户最终得到的无法拒绝的好处：美好生活、企业的进步什么是核心价值观？它有什么用？核心价值观——谁是真心，谁是假心，共同的理念让队伍黑白分明全体成员信守的最高准则——执行、思考、判断是非的核心逻辑！32什么是核心价值观？它有什么用？核心价值观——谁是真心，谁是假33核心价值观是什么(CoreValue)索尼的核心价值提升日本的文化与国家地位勇为先锋—不甘人后，挑战极限鼓励个人才干和创造创造核心价值的关键：人文价值商业化－－不依赖权力和金钱来激励员工33核心价值观是什么(CoreValue)索尼的核心价值34核心价值观是什么(CoreValue)始终对个人保持充分的信任与尊重追求高标准的贡献信守对社会责任的承诺我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标HP的核心价值创造核心价值的关键：人文价值商业化－－不依赖权力和金钱来激励员工34核心价值观是什么(CoreValue)始终对个人保持核心价值观从何而来？总裁的经营哲学与人生观。公司战略层面的核心团队共识。符合时代精神。方法：总裁提出，员工讨论，部门评选，专人总结，诠释文化。执行：用机制与事件，强调与体现我们的文化。

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核心价值观从何而来？总裁的经营哲学与人生观。3536核心价值观1、最多不要超过五条；2、简单易记、朗朗上口、清晰明了；3、引起共鸣、是非分明，旗帜鲜明、有一句话结束争论的意义；4、必须有客户成分：客户价值、客户满意、超越客户期望。。。36核心价值观1、最多不要超过五条；什么是战略目标？它有什么用？为什么需要战略目标?战略目标是用来回答我们的远景与核心价值观，如何才能够变成现实！做企业不是不需要业绩，关键是你需要哪种业绩？在经营企业的问题上,企业家经常犯的一个错误,就是把所有的业绩都认为是成功。我们要的是客户价值之上的业绩！那才是持续的业绩！什么是战略思维？战略思维就是告诉你，从战略的角度，如果我们的业绩成功，不是符合我们的远景与核心价值观，其中最重要的是客户价值，那么这样的成功，就不是战略性的成功！非战略性的成功，注定短命！37什么是战略目标？它有什么用？为什么需要战略目标?37C1凝聚：战略目标财务目标：量化现实利益战略目标首先要保证企业的现实利益，这是底线，现实利益直接表现在财务指标上。战略目标是实现公司远景道路上的里程碑，应该是具体的、定量的，因此要用财务指标去量化。量化财务目标可以让企业和员工很明确：3-5年企业实力如何，员工能够有什么现实利益。

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维度分析——为什么战略目标落在这两个维度上？战略主题：聚焦业务方向战略目标回答“我们的业务是什么”，给企业指明业务方向。业务方向的选择需要围绕财务目标进行，选择、聚焦达到财务目标的业务，放弃其他非相关的业务。业务方向聚焦为企业和员工回答：3-5年内企业聚焦于那些客户，给客户提供什么样的价值。C1凝聚：战略目标财务目标：量化现实利益38维度分析——锡恩观点

学习不可耻，不学习才可耻！

分享不可笑，不分享才可笑！锡恩观点：建立一套属于你公司的目标制定模式四项基本原则：一、底线目标做考核，超越目标做博弈。二、长期目标做信心，短期目标做调整。三、市场清晰考业绩，市场模糊查行动。四、分解目标定责任，统一利益求动力。锡恩观点

学习不可耻，不学习才可耻！战略目标中最关键的五个指标1、增长率：代表公司活力2、利润率：代表企业盈利能力3、市场占有率：代表团队能力4、营业额目标：代表统一的目标5、客户满意度：代表目标背后的支撑战略目标中最关键的五个指标1、增长率：代表公司活力41战略第二根支柱:知地(存活逻辑)

C2---业务的安排

今天,明天与后天的钱从哪里来？41战略第二根支柱:知地(存活逻辑)

C2---业务的安排

给自己正确的假设有否问过自己：1、如果支撑我们目前赢利的业务突然崩溃，我们用什么新业务来支撑我们的生存?2、如果我们看重的新业务也无法赢利，我们将用什么新业务来支撑我们的生存?42给自己正确的假设有否问过自己：42为什么我们需要有业务生命线从持续发展的角度看，你今天挣多少钱意义并不大，你挣的钱只有在你未来的目标背景下才有意义。安排业务线最重要的就是要回答是你今天、明天、后天的钱从哪里来？不是说今天猛挣了几个亿，明后天就完蛋了。就持续而言，今天垮台和明天垮台意义有什么两样？不死才是硬道理！43为什么我们需要有业务生命线从持续发展的角度看，你今天挣多少钱未雨绸缪，摩托罗拉基业长青4430汽车收音机37家用收音机42对讲机商业化47年电视第四55年开发出寻呼机74电视卖给松下80微处理器（车用电子原器件）83蜂窝无线电话业务商业运行利润时间1837-50年代前60、70年代80、90年代无线通讯（最小最轻可携带的电话）卫星网络调制解调卡(适用于便携电脑的）个人通讯产品无线电通讯及信息集成解决方案提供商未雨绸缪，摩托罗拉基业长青4430汽车收音机74电视卖给松下4545宝洁三层业务如何持续兴盛170年461837蜡烛和肥皂1879象牙香皂24终止蜡烛生产26Camay香皂33人工合成洗衣粉46洗衣奇迹汰渍55含氟佳洁士57收购消费用纸60织物柔顺剂Downy61邦宝适63收购进军咖啡市场72柔顺剂Bounce碧浪等利润时间1837-50年代前60、70年代80、90年代83护舒宝85领导品牌83并购入医药保健品市场86飘柔洗护二合一89化妆品、香料92年潘婷发展最快的香波96无热量食用油Olean98年骨骼保健药物99年宠物保健营养产品01年，收购伊卡露。03年，玉兰油超过十亿宝洁三层业务如何持续兴盛170年461837蜡烛和肥皂57收200年杜邦如何与时俱进47火药，尼龙，树脂聚酯薄膜，莱卡，

防护材料石油，杀虫剂，医药，农产品利润时间40年代前50-70年代80、90年代200年杜邦如何与时俱进47火药，尼龙，树脂聚酯薄膜，莱卡，爱多业务安排与短命间的联系48成立爱多公司进军VCD，CCTV98

标王崩溃利润时间19951996、971998爱多VCD、好功夫！爱多业务安排与短命间的联系48成立爱多公司进军VCD，CCT优秀公司的成长历程表明，任何赚钱的核心业务都会成为过去，因此，任何时候都要问自己一个问题：当赚钱的核心业务出现问题时，有什么新业务顶上来？当我们看到今天摩托罗拉的兴盛时，我们也不要忘记，摩托罗拉的新业务――铱星星计划也曾经死亡过！电视业务卖给了松下；宝洁适时的终止了蜡烛业务！当死去的只是某一个业务，公司就不会死，而不死就有机会东山再起！49优秀公司的成长历程表明，任何赚钱的核心业务都会成为过去，因此50

第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务

第二层面建立中的新兴核心业务

第一层面维持或革新的核心业务

时间业务第一层面：企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流，维持企业存在和第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润量。第三层面：长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面业务和持续开发能够确保企业长期发展。第二层面：正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。50业务第一层面：企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提51第一层面：我们的核心业务是否带来了足够的盈利？1，我们是否有强烈的业绩指导方针，增加利润和创收？2，我们的成本结构是否有产业竞争力？3，我们的经营业绩是否稳定?4，销售份额是否增长或保持稳定?5，我们是否有对抗环境变革的准备?第二层面：我们是否有接替核心业务的新业务来创造同样或更多的盈利1，这些新业务在市场上是否走势看好？2，我们是否准备了大笔投资加速其生长？3，投资者对这些业务的信心是否在上升？4，这些新业务是否吸引了卓越人才加入我们的组织?第三层面：我们是否已有振兴现有业务或创建新业务的项目清单？1，领导层是否足够地关心增长机遇和产业变革问题？2，与过去两三年相比，这些待选项目是否有了大的不同？3，我们是否有找出了有效的办法将这些项目变成新业务？4，我们是否有量化的，具体步骤来加速这些项目的应用？自我提问：为什么我们不能获得持续增长51第一层面：我们的核心业务是否带来了足够的盈利？1，我们是种子业务的来源现有产品新产品现有客户12新客户3452现有产品面向现有顾客现有产品面向新顾客（市场开发）新产品面向现有顾客（产品开发）新产品面对新客户

（多元化）种子业务的来源现有产品新产品现有客户12新客户3452现有产531、尽可能客户满意度高、客户粘性强、销售难度更低的产品；2、尽可能做利润空间最大投资回报效益更大，更容易彰显品牌特色的产品；3、尽可能做产品延续及发展所需的支持系统竞争对手难以复制，对内却可充分调动自有资源的产品系列；（不是别人想做就做的，要有较为复杂的支持系统）4、尽可能做能够帮助团队素质全面提升不断积累人才厚度的产品系列；产品维度531、尽可能客户满意度高、客户粘性强、销售难度更低的产品；541、客户在那我们就去哪（以自我为中心转变以客户为中心，自己有什么就把卖出去，自己有什么资源就做什么，哪里有关系可以便宜就去哪里打广告。。。客户要什么，我们做什么，先清除卖给谁再去生产、再去研发，所以强调订单先行）2、人才在哪我们就去哪（不一定人才扎堆凑热闹，可以借助上海的科技优势把你的研发团队放在上海，可以把你的策划团队放到北京，改变传统思维）3、选择可以降低说服客户成本的区域（环球雅思、北京锡恩英才公司，销售难度高多了，瞧不起，文化底蕴、时尚、现代,做it可以到美国硅谷哪怕只有三个人)4、制造团队进化的环境（有区域危机感，沃尔玛最晚进入中国，2002年旗舰店进入北京石景山，到中国开店容易找一个店长很难，在优越环境下无法进化团队，店长都从此出。英才在北京办课，为了进化团队区域维度541、客户在那我们就去哪（以自我为中心转变以客户为中心，自55核心业务的把握状态，给予团队安全感，增长业务现阶段的发展状态，对于增长业务未来判断，给予团队足够的信心，讲清对于行业的发展前景，以及公司经营种子业务的潜力和能量。（风投更加关注你未来发展的前景是什么，站在未来看现在才是真正的战略）1、内容表达清晰；2、表达对于行业的预估，是否能给人于激情和信心（让人感觉老板很有想法,这家公司很有潜力）；3、要表述这三层业务链有没有内在的逻辑。重点把握55核心业务的把握状态，给予团队安全感，增长业务现阶段的发展561、从一个维度，至少要做4副图，1、要站在集团董事角度去写公司业务三层业务链；2、可以在某一产品描述细节产品，A/B/C型号，561、从一个维度，至少要做4副图，57发言者：1、讲清产品的业务内容2、描述产品的发展空间3、解释核心业务的成长逻辑和关联性教官：1、有没有发掘三层业务链明显存在的问题2、改进措施和建议3、提问问题能否在点子上和激发深层次的价值57发言者：教官：三层业务链产品58核心业务增长业务种子业务阶段1核心业务的扩张与防守阶段2建立新兴的业务阶段3种子业务现在2-3年3-5年三层业务链产品58核心业务增长业务种子业务阶段1阶段2阶段3未来五年的区域扩张结构路线59地域第二层面（增长业务区域）第三层面（种子业务区域）第一层面（现金流动业务区域）现在3-5年2-3年未来五年的区域扩张结构路线59地域第二层面（增长业务区域）第根据市场发育程度,根据市场成熟程度逐步细分客户60第二层面：X个细分市场第一层面：X个细分市场(现在)(3-5年)(2-3年)市场成熟程度利润第三层面：X个细分市场根据市场发育程度,根据市场成熟程度逐步细分客户60第二层面三层业务需要三种不同的人61管理方式核心业务增长业务种子业务人才类型守业者，运营人才，在企业核心业务方面有多年经验者创业者，能率领大家在实用技术研发领域寻求突破的技术人才能建立长期良好客户关系的销售人才拓荒者，具有敏锐的商业洞察力和坚忍不拔的意志力人才管理策略以短期工作业绩为评价标准的激励机制以指导和监督为主的管理以自我管理、自我约束为主的管理方式。给予创业机会。相对独立的工作空间以及允许失败的创新文化三层业务需要三种不同的人61管理方式核心业务增长业务种子业务三层业务需要不同计划管理62管理方式核心业务增长业务种子业务计划重点强调过程精细化及最终的运营效率强调业务转型的完成情况强调业务的研发进展、市场前景和可实施性计划内容年度经营计划竞争策略计划资源需求决策财务预算计划研发计划销售计划客户拓展计划项目初步计划跟踪计划项目理程碑节点管控三层业务需要不同计划管理62管理方式核心业务增长业务种子业务三层业务需要不同业绩管理63管理方式核心业务增长业务种子业务业绩考察重点以量化的经营指标为主考核其稳定性业务增长资金利用率考虑回报量与成功率的过程评价衡量标准利润质量周期销售增长率市场份额新客户项目阶段性目标与实际结果的对比分析三层业务需要不同业绩管理63管理方式核心业务增长业务种子业务C3：Ｃompetitiveadvantage——致胜之理：凭什么比别人强大？（比较竞争优势）64C3：Ｃompetitiveadvantage——致胜之理65比较竞争优势通过对机会\资源\关系的利用获得相对于对手的优势机会能够提供利润的新需求关系能够抑制对手的特权战略第三根支柱:知已知彼(比较竞争优势)C3--比较竞争优势的由来（致胜之理）资源企业生产过程所需要的一切要素65比较竞争优势机会关系战略第三根支柱:知已知彼(比较竞争优66战争思维与价值思维对比表战争思维（-10分）价值思维（+10分）我们的思维分数顾客是固定的，你得到的就是我失去的不同顾客选择会不同，满足重要顾客，开发市场机会最重要，可以通过非你非我的第三种选择实现双赢不体谅或贬低竞争者在战略中充分考虑竞争者的积极作用目标顾客大部分是以群体性质存在，所以重要的是降低成本，加大购买人群目标顾客个性化，所以重要的是发现消费者新的变化，探索满足新需求的业务模式在市场追求的是实力（生产能力）和地盘（销售量和市场占有率）在市场主要考虑的是满足客户需求的能力（客户忠诚度和利润率）定位只是广告部门的事，目的在于压制或打击对手定位是产品价值的体现，是各个部门战略的基本组成部份，目的是为客户提供更多的非可见价值在战略执行中主要考虑内部预算（成本）在战略执行中主要考虑外部竞争与市场需求（价值）66战争思维与价值思维对比表战争思维（-10分）价值思维（+宝洁公司的目标定位与产品细分宝洁洗发产品的定位：消费者的头发护理专家这就意味着：宝洁的洗发产品要满足消费者对于头发日常护理、营养滋润的需求基于自身定位的产品/服务细分：海飞丝：头屑去无踪,秀发更出众（为了轻松除去烦心的头屑，再展骄人风采，就有了“海飞丝”）飘柔：头发飘逸柔顺,洗发护发二合一（为了让秀发光滑柔顺，飘逸洒脱，就有了“飘柔”）潘婷：含维他原B5,令头发健康,加倍亮泽（为了呵护营养流失的秀发，就有了国际认证含有维他命原B5的“潘婷”）从中，我们可以清晰的看到，这一切的一切都源自宝洁对消费者内心真实想法的准确把握和体贴满足，就这样，在满足了消费者的脑袋后，宝洁也满足了自己的钱袋！67宝洁公司的目标定位与产品细分宝洁洗发产品的定位：消费者的头发68举例：摩托罗拉的产品价值定位68举例：摩托罗拉的产品价值定位中国移动的目标定位与产品细分中国移动通信服务的定位：移动通信专家这就意味着：让客户享受到随时、随地、随意沟通的快乐，为客户提供移动通信问题的全程解决方案基于自身定位的产品/服务细分：全球通：“未来在我手中”，满足成功人士（特别是商务人士）的即时、流畅的通信需求，反映了成功人士坚持梦想、不断进取，达观、自信、笑看人生的态度，流行词是“我能”神州行：“轻松由我”，满足普通消费者消费者自由、实惠、便捷，为客户提供最经济实惠的通信方案；动感地带：“我的地盘听我的”，满足新新人类和青年群体体验性、娱乐性、多元互动性的通信需求，反映了新新人类的叛逆、突破、勇于打破约束等性格；69中国移动的目标定位与产品细分中国移动通信服务的定位：移动通信每一类客户都对应着不同的客户价值价格敏感的务实家庭23.1%70注重家庭的望子成龙家庭18.0%彰显地位的成功家庭9.6%关心健康的老龄化家庭22.5%注重自我享受的社会新锐26.9%资料来源：华通市场调查公司《房屋消费市场细分研究报告2004》每一类客户都对应着不同的客户价值价格敏感的务实家庭23目前中国房地产行业存在着五大细分群体家庭生命周期家庭收入房屋价值71彰显地位的成功家庭注重自我享受的职业新锐关心健康的老龄化家庭注重家庭的望子成龙家庭价格敏感的务实家庭通过三个维度的指标，得到五类人群划分。资料来源：华通市场调查公司《房屋消费市场细分研究报告2004》目前中国房地产行业存在着五大细分群体家庭生命周期71彰显地位72客户群产品和服务价值定位职业新锐首次置业的职业系列出租公寓望子成龙首次或二次置业的望子成龙系列幸福晚年二次或三次置业的幸福晚年系列务实家庭放弃技术、产品、服务、渠道小户型,图书馆,职业学校设计前卫新颖高层好幼儿园好学校公共活动设施便利生活购物公共空间学习榜样:产品创新的起点与归宿--在最大客户价值处耕耘，在最大客户回报中收获成功家庭多次置业的成功家庭系列会所,容积率绿化环保72客户群产品和服务价值定位职业新锐首次置业的职业系列望子成根据市场发育程度,根据市场成熟程度逐步细分客户73幸福晚年家庭成为新增长点职业新锐,望子成龙家庭成为新增长点第二层面：四个细分市场第三层面：五个细分市场职业新锐（２０％）望子成龙家庭（２５％）成功家庭（２０％）幸福晚年家庭（１５％）务实家庭（２０％）第一层面：三个细分市场综合性价家庭（６６％）职业新锐（２５％）成功家庭（９％）2004(需求旺盛期)2014(需求饱合期)2009(需求理性期)万科核心能力成功家庭（9%）职业新锐（25%）望子成龙家庭（18%）幸福晚年家庭（22%）务实家庭（26%）综合性价比家庭成功家庭（12%）2职业新锐（30%）望子成龙家庭（15%）幸福晚年家庭（20%）务实家庭（20%）市场成熟程度利润根据市场发育程度,根据市场成熟程度逐步细分客户73幸福晚年客户细分线路图（一）

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人文特征地域属性行为特征购买因素心理特征城市级别城乡收入年龄教育程度购买品牌购买时间购买动机用途价值观生活态度外在特征内在价值需求划分方法：按外在特征划分、按内在价值需求划分；客户细分线路图（一）74人文特征地域属性行为特征购买因素客户需求的定量分析操作模板（二）

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利润贡献的比例按收益率排列的客户群（1st＝最顶端10％客户）最顶端的20％客户提供全部利润的80％最末端的30％客户吞噬了其它客户创造利润的一半客户需求的定量分析操作模板（二）75利润贡献按收益率排示例：房屋出租公司客户需求排序与价值定位把消费者的需要罗列出来进行消费者最大价值调查和分析去掉不必要环节，加强重点环节细分客户需求要点权重（重要性排序）租房住宿的大学生方便上课和学习经济遮风蔽雨停放车辆40％30％15％15％新婚夫妇不受外来干扰满意的公寓管理停放车辆遮蔽风雨40％25％25％10％较大的家庭足够的儿童活动空间经济停放车辆遮蔽风雨30％25％20％15％

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示例：房屋出租公司客户需求排序与价值定位把消费者的需要罗列出个性化价值定位，然后有针对地提供相应的产品和服务

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租房住宿的大学生新婚夫妇较大的家庭技术、产品、服务、渠道客户群产品和服务价值定位方便、经济爱情之巢、绝无打扰、方便

欢乐之地、经济、方便宽敞、价格公道、有足够大停车场的房子安静、有效管理、停车方便的房子靠近校园、价格便宜的房子个性化价值定位，然后有针对地提供相应的产品和服务77租房1、客户类型维度清晰没有交叉重复2、消费主导价值观要清晰并准确3、他们在哪对公司的运营、研发有没有指导意义。4、其定位是否能够成为消费主导价值观最核心内容的提炼：一句话表现、提炼（爱情之巢绝无打扰）注：3-5类客户

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客户细分注意点1、客户类型维度清晰没有交叉重复78客户细分注意点79客户细分操作表客户类型消费主导价值观他们在哪里应该提供怎样的产品和定位79客户细分操作表客户类型消费主导他们在哪里应该提供怎样的产80我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品地域客户竞争战略:通过三维聚焦获得竞争优势我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？80我们业务的地域分布是否合理？我们将如何细分目标客户群？产81致胜之理:知已知彼的逻辑价值战略，竞争战略知已知彼,百战百胜我们之所以能够战胜对手，不是我们比对方强大，而是我们比对方更用心81致胜之理:知已知彼的逻辑价值战略，竞争战略我们之所以能够C4：Ｃorecompetence——持续之理：凭什么获得持续增长？（核心竞争优势）82C4：Ｃorecompetence——持续之理：82问自己四个假设1、如果我的公司业务现在立即进入一个充分市场竞争的状态，我的公司会不会死？2、如果我的新、老顾客刚从我的一个中等水平的员工那里，享受或购买了我的一个产品或服务，他会为此微笑的离开吗？如果没有或不常见，我的公司会不会死？3、如果公司最重要的人物突然走掉1-3人，我的企业会不会死？4、如果有一天客户突然知道我的公司破产了，他们是会有些许惊讶，还是感到不可思议？83问自己四个假设1、如果我的公司业务现在立即进入一个充分市场竞

不死的关键——占据客户内心的一个字眼周星驰，占据了“搞笑”百度，占据了“中文搜索”Zippo，占据了“防风打火机”奔驰，占据了“高档轿车”。。。。。。各位???你，占据了什么？84不死的关键——占据客户内心的一个字眼周星驰，占据了“搞笑”海尔在美国的战略

美国人食量大，所以美国流行大冰箱。海尔没有向大冰箱发展，反而做起了小冰箱。学校宿舍每个学生、每个家庭的小孩子，都可以拥有自己个人的冰箱，还不占空间。海尔获得了巨大的成功！现在是美国小冰箱的第一品牌！85海尔在美国的战略美国人食量大，所以美百事可乐的对立战略

可口可乐的强大在于，这个品牌已经120年了。给人的印象是父母的饮料，年轻人不愿意喝父母的饮料。百事说，不要喝父母喝的饮料了，过时了，百事代表年轻一代！所以百事成为了全球第二！86百事可乐的对立战略可口可乐的强大在于，这玩具的对立战略

芭比娃娃很好看，对立面就是个性的、丑陋的娃娃。这个品牌叫bratz。2007年，芭比销售额40亿美金，bratz呢？35亿美金！最重要的是：他们来自同一家公司！！！LegalTerms&Conditions87玩具的对立战略芭比娃娃很好看，对立面就是茅台啤酒的遗憾

人们不关心茅台，人们关心的是最受欢迎的高档白酒。茅台啤酒就像个玩笑。是高度啤酒吗？是白色的啤酒吗？因为人们心目中茅台就是“高档白酒”的代名词。88茅台啤酒的遗憾人们不关心茅台，人们关心的是最持续增长第四根支柱:不战而屈人之兵(持续竞争优势)C4--核心竞争力KevinP.Coyne，StephenHail和PatriciaClifford亦真亦幻的核心竞争力，1997根深蒂固的：植根于企业当中，拥有良好的组织因素基础互相弥补的：核心竞争力不是独立存在的，而是与企业各方面的能力相互补充，离开一定的环境和因素，该竞争力就无法存在客户价值：企业的核心竞争力不仅仅是企业自身相对较强的能力，而是相对对手为客户提供独特价值的能力“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能、知识和经验的组合，这种能力能够为客户创造独特价值，并能够使能手丧失竞争优势。持续增长第四根支柱:不战而屈人之兵(持续竞争优势)C4--核核心竞争力的实质企业为客户创造独特价值的卓越执行力90为客户提供独特的价值非个人的、难以模仿的竞争力企业家能力对独特客户价值的洞察力企业组织能力业务一线的实施能力核心竞争力实质：

——为客户提供“独特价值”的卓越执行力。核心竞争力的实质企业为客户创造独特价值的卓越执行力90企业家独特的客户价值是战略的方向91高价值、低成本、可体验、能持续。高低高强弱核心竞争力的性质弱强可持续性价值线体验线成本线√高低独特的客户价值是战略的方向91高价值、高低高强弱核心竞争力的XX公司

独特的客户价值！服务体系！比较竞争优势：价格低！行业平均线XX公司独特的客户价值！服务体系！比较竞争优势：价格低如何找到独特客户价值1、站在客户的角度，罗列客户选择该产品时各项考虑的所有需求；（越详细越好，不少于10项）2、选择合适的竞争对手，和你差不多比你强一点的对手；3、集思广益，团队共同对标。（人们对自己和对手的定位有差别，所以要共同对表）；4、把4当做一个大概的平均水平线。（无需精确，但需要方向）蓝海的三个地方1、寻找客户对行业的抱怨2、关注客户的客户需求3、寻找行业标杆，在消费者心中最突出的印象起反面或对立面。（对方占领A，我占领B，张艺谋）93如何找到独特客户价值1、站在客户的角度，罗列客户选择该产品时核心竞争力描述一、独特客户价值：如果做下来独特客户价值是交付速度，都做得不怎么样，客户抱怨很大，总是拖延，找到了独特客户价值；二、组织实施能力：用什么来支撑你的交付速度，罗列支持交付速度的内容。1、拥有一支敢打、善打硬仗、速度第一的执行团队；2、速度制胜的企业文化；3、成为顾问化合作模式（成为订单创造者而不是被动接受者）4、产品模块化的拆分；5、强大的研发系统；（整合技术平台）6、出色的物流配送系统。94核心竞争力描述一、独特客户价值：如果做下来独特客户价值是交付核心竞争力的关键低标准,严要求95工业化:批量标准化:简单流程化:节点核心竞争力的关键低标准,严要求95工业化:批量分享时段互动：10分钟案例研讨，分组讨论，PK各组解决方案。背景：某二级城市市区内，有两家彼此距离不超出500米的旅店，其中A旅店是国家评定的3星级宾馆；B在硬件档次和实力上仅为2星（类似商务酒店）。整体经济实力A要B更强，但B渴望打败A，B该怎么做？根据专业市场调查统计，客户在选择市区内的旅店时，部分要素会是客户关心的问题，经过罗列，排出：价格、卫生、房间大小、房间家具、餐饮场所、休闲娱乐、24小时接待、床的质量、安静、建筑美学等内容。请你代表B旅店，细分客户消费需求，获取独特客户价值，打败A旅店！

96分享时段互动：10分钟案例研讨，分组讨论，PK各组解决方案。9725a取消减少增加高低相对水平餐饮场所3星级建筑美学休闲房间大小24小时接待房间家具

/舒适度床质量卫生安静价格2星级F1通过价值曲线寻求战略突破点进而获得核心竞争力9725a取消减少增加高相对水平餐饮场所3星级建筑美学休闲核心竞争力是战略思维：

先做强，再做大如果你基于百年老店去做500强，那么成功是迟早的事；如果你是为了500强的目标去做百年老店，那多半做不成。98核心竞争力是战略思维：

先做强，再做大如果你基于百年老店去做企业管理者的战略思维逻辑C1生死之理为什么存在不思考自己的明天如同行尸走肉；不思考自己未来的企业容易死；目标远景和价值观的确定关乎企业生死：订的合理则可活重点：企业远景、战略目标、核心价值观、企业文化C2存活之理凭什么存在并活下去“存”必须要有今天的核心业务；“活”必须要明天、后天的业务；重点：企业三层业务链的安排；今天、明天、后天；C3致胜之理靠什么竞争以取胜活下去必须先要“存”，解决今天如何竞争的问题C3在一定程度上是对C2中“存”的深化，核心业务的深化；致胜的前提是要“知彼知己”；“知彼”要研究竞争对手、“知己”要做企业内部战略诊断；这里，价值战略是竞争战略的基础重点：企业价值战略和竞争战略C4持续之理靠什么持续以长久不衰基于创造独特价值的组织学习能力；不断的学习能力不断提供客户价值，使企业持续下去；企业家的洞察力和业务一线的实施能力重点：核心竞争力的识别；核心竞争力的培育99企业管理者的战略思维逻辑C1生死之理为什么存在不思考自己的明总结：战略思维敬畏客户:没有源于内心的对消费者的敬畏,就不会有来自制度体系对消费者价值的追求”100尊重规律:若神不在,一切皆无员工成长:一切扩张如果不是建立在企业集体学习能力基础上,那么,扩张就是死亡总结：战略思维敬畏客户:没有源于内心的对消费者的敬畏,就不会案例讨论：富甲天下的沃尔玛如果要从我身上找出一个与从不同的特点，那就是对竞争的热情，这种热情不断激励我前进，继续检查各个商店，或盼望着另一个商店开张，或盼望着另一次我亲自发动的促销活动。（战略动力：企业家的激情与野心）101案例讨论：富甲天下的沃尔玛101尊重规律,敬畏客户,员工成长102沃尔玛结束了一个时代!客户自选!服务客户供应链物流系统信息分享客户排队!销售员中心地域垄断品牌垄断信息垄断垄断的百货公司时代客户的大卖场时代时代尊重规律,敬畏客户,员工成长102沃尔玛结束了一个时代!客户沃尔玛:

山姆沃尔顿战略人生沃尔玛:

山姆沃尔顿战略人生当你回首往事的时候,你如何概括自己的一生?104当我回顾往事时，我认识到我们所经历的道路正好说明了那些使美国成为世界第一强国的传统原则。这是一个关于创业精神，冒险精神，以及辛勤劳动，知道你的目标，并且愿意为之奋斗的故事，这是一个坚信你自己的主张，甚至在亲友也反对的情况下也坚定不改的故事，但，我认为更重要的是，它证明了对那些平凡的，辛勤工作的人来说，只要给予他们机会，鼓励以及鼓励他而为，就没有绝对做不到的事情！当你回首往事的时候,你如何概括自己的一生?104当我回顾往事1945年,第一家富兰克林特许加盟店开张的目标105五年目标:

我要使我这家纽波特的小店在五年内成为阿肯色州经营最好,获得最多的杂货商店.一年的营业额才72000美元,租金是营业额的5%,一般3%,而且有一个强有力的竞争对手:斯特林商店,它的营业额是15万美元定义清晰的战略目标和远景1945年,第一家富兰克林特许加盟店开张的目标105五年目标结果呢?第一年10.5万,第二年14万,第三年17.5万,并再开了一家小型百货店,到第五年,一年营业额达到25万,一年的利润达到四万,无论营业额还是利润,都是附近六个州最好的店.106但是忘记了租赁合约中加进一项五年期满,有权继续续约的条款.结果呢?第一年10.5万,第二年14万,第三年17.5万,并结果呢?我从来就不是那种对挫折耿耿于怀的人,也没有对房东进行任何报复,我总是把出现问题看作一种挑战,如果你付出足够艰苦的努力,就能够使大多数逆境变成顺境.107但是忘记了租赁合约中加进一项五年期满,有权继续续约的条款.结果呢?我从来就不是那种对挫折耿耿于怀的人,也没有对房东进行74岁的人生,创造了世界第一大公司1918年3月29日沃尔顿出生1940年5月31日从密苏里大学毕业1940年开始为彭尼连锁店工作,共工作了18个月1943年2月14日与海伦结婚1945年9月1日在阿肯色州开了他的第一家杂货店1950年在阿肯色州本顿维尔开了第一家新店1962年7月2日在罗杰斯开了第一家以沃尔玛为名的折扣店1969年10月30日成为股份公司1988年把执行总裁交给格拉斯1992年4月5日去世10874岁的人生,创造了世界第一大公司1918年3月29日如何当上密苏里大学校学生会主席?“我很早就懂得要成为一名校园领袖的秘诀之一就是：要首先向对面走来的路人打招呼……我总是直视前方并朝每一位向我走来的人打招呼。”“如果我认识他们，我会叫他们的名字；但如果我不认识，我仍然会与他们说话。不久，我就成了学校里认识同学最多的人了。他们认识了我并视我为他们的朋友。我积极参与竞选每一个社团的领导职位。”109尊重个人如何当上密苏里大学校学生会主席?“我很早就懂得要成为一名校园我思：价值观与远景，战略目标110服务顾客从七岁开始给订户送报刊杂志，一直到大学，还饲养过鸽子和兔子出售。我思：价值观与远景，战略目标110服务顾客从七岁开始给订户送个人品格零售业的整个经营哲学，由于优秀的折扣零售商而得以彻底改变，而我认为这些折扣零售商中，我们是最优秀的我的成就是我用生命换来的，如果我想达到自己的目标，我就不得不为之奋斗，竭尽全力，永不放弃！我每天起床，第一件事就是开始想，我如何改进一些东西，我一生都在被一种追求卓越的念头在驱使！111追求卓越个人品格零售业的整个经营哲学，由于优秀的折扣零售商而得以彻底112沃尔玛尽力保持自己的外资形象，运用先进的管理技术（它运用的是国内资本）沃尔玛以“咨询公司”的名称进入。而中国政府和商界也的确希望能获得沃尔玛的帮助，以提高中国商业的现代化水平。同时很多人相信沃尔玛的到来可以刺激一部分有进取心的商企成长。避免了遭遇类似家乐福的困境。沃尔玛北京选址地点沃尔玛选址：沃尔玛将卖场建在方便中高层消费者驾车前往的市郊,同时莅临京西批发市场，与普尔妈斯特为临，其目的是给消费者以价格方面的对比及商品质量安全的绝对保证。无形中也利用了竞争对手为自身做出“天天平价”的信用承诺112沃尔玛尽力保持自己的外资形象，运用先进的管理技术（它运对两个问题的回答第一：类似沃尔玛这样的故事，在今天这个时代还会不会再次发生？我的回答是：当然会发生。只要你有足够的决心去追求，这样的故事就会一遍又一遍地重演。但是重要的是，你要具备一种素质，那就是对管理的执著改进，质疑传统的态度与提出问题的能力。第二：如果我是一个有着相同天才与精力的年轻人，怀着与五十年前一样的抱负，从现在开始创业，我会从事什么工作？如果有一个行为古怪的人在你的门前开店，你要记住我的教训，那时我在开店时，对面的竞争对手预言我要在６０天关门。从我的教训中，你要做的，就是到这个店里，看看他们都卖些什么？又如何对待你，然后判断一下你是不是会成为他们的回头客，因为这是所有问题的真正症结：在我们这个自由的国度里，开店成功与否完全取决于顾客！113对两个问题的回答第一：类似沃尔玛这样的故事，在今天这个时代还九段战略管理者宣言从此时此刻起，我庄严承诺并做到：当我痛苦时，不要言败，我要为企业的战略原点而感到安宁！当我成功时，不要狂妄，我要为自己不断敲响那危机的警钟！当我行动时，不要花心，我要为客户提供专业，而持续专注！当我犹豫时，不要茫然，我要把客户和员工当做永恒的灯塔！当我退休后，回首往事，我要为我留下的企业“军魂”而骄傲！苍天在上，我心为证；战略所至，我们必胜！我一定要做到！我一定能成功！114九段战略管理者宣言从此时此刻起，我庄严承诺并做到：114在我心中曾经有一个梦要用歌声让你忘了所有的痛灿烂星空谁是真的英雄平凡的人们给我最多感动再没有恨也没有了痛但愿人间处处都有爱的影踪用我们的歌换你真心笑容祝福你的人生从此与众不同把握生命里的每一分钟全力以赴我们心中的梦不经历风雨怎么见彩虹没有人能随随便便成功把握生命里每一次感动和心爱的朋友热情相拥让真心的话和开心的泪在你我的心底流动真心英雄在我心中曾经有一个梦把握生命里的每一分钟真心英雄演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！主讲人：锡恩英才－周旋战略盈利模式

——用战略拥抱利润献给青年创业园的伙伴主讲人：锡恩英才－周旋战略盈利模式

——用战战略的本质，在于选择！人生充满诱惑与挫折、内心安宁是强大的根本我们需要抓住主要矛盾、才能坦然面对“舍、得”当我们想明白了“舍、得”，才能勇敢选择和放弃只有懂得放弃，才有战略上的专注因为专注、所以积分，因为积分足够、所以不战而屈人之兵！——这就是战略的本质：通过对规律的把握、在复杂的问题中找到主要矛盾、以此作为核心做出一切资源的调配和选择，在放弃中专注、不断积分，直到突破主要矛盾，创造战略人生。战略的本质，在于选择！正确的应对环境，需要对规律的认知与服从！一切成功，都是对规律的遵循！一切失败，都是对规律的背叛！正确的应对环境，需要对规律的认知与服从！一切成功，都是对规律青年创业园战略辅导课件什么是战略？战略是“罗盘”，是“地图”！“罗盘”“地图”罗盘：明确企业的整体发展方向并得到员工的认同，使员工产生明确的归属感地图：明确企业的整体发展框架和思路，为企业发展建立整体感战略通过放弃获得聚焦与专注，在战略层面不断积分什么是战略？战略是“罗盘”，是“地图”！“罗盘”“地图”什么是战略规划？战略就是“道”“理”！“道”“理”“战略规划”就是在符合客观行业发展规律下对未来道路的选择！道：是道路，是选择！对未来发展路径的选择！理：是规律，是必然的发展趋势！时势造英雄，不是英雄造时势！战略什么是战略规划？战略就是“道”“理”！“道”“理”“战略规划公司战略:4C战略规划，回答企业面对的战略选择选择团队选择事业选择客户选择专长公司战略:4C战略规划，回答企业面对的战略选择选择团队

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“知天“－－生死之理”知地”－－存活之理“知己知彼百战不殆”－－致胜之理“不战而屈人之兵，善之善者也”－－持续之理孙子兵法约公元前360年战略中有多少“理”？8“知天“－－生死之理孙子兵法战略中有多少“理”？绝大多数企业兴衰都可以用这四个基本的战略问题来回答靠什么来指导我们的思想？靠什么来指导我们对业务的安排？靠什么获得比较竞争优势？靠什么获得持续竞争优势？

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战略底线：绝大多数企业兴衰都可以用这四个基本的战略问题来回答靠什么来指战略规划的四大支柱—4C战略规划框架战略设计要解决的问题具体内容知天－－凝聚人心：战略指导思想（Convergence）凭什么来指导我们的思想？远景（Vision）核心价值观（Core-value）战略目标知地－－整合业务链：业务指导原则（Coordination）凭什么来指导我们对业务的安排？核心业务增长业务种子业务知已知彼－－核心业务：创造比较竞争优势Corebusiness凭什么获得比较竞争优势？价值战略(customer)竞争战略(competitive)不战而屈人之兵－－核心竞争力：创造持续竞争优势Corecompetence凭什么获得持续竞争优势？核心竞争力认定与培育基于核心竞争力的战略安排126战略规划的四大支柱—4C战略规划框架战略设计要解决的问题具体C1：Ｃonvergence——生死之理：

靠什么来指导我们的思想？127C1：Ｃonvergence——生死之理：11我们用什么来凝聚人心？ 一个企业用来凝聚人心的东西有三个：远景，核心价值观和战略目标。远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解决“物质需求”。 凭什么凝聚人心？企业持续战略的设计从根本上讲，不过是对商业法则和价值公理的遵守过程。世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。128我们用什么来凝聚人心？ 一个企业用来凝聚人心的东西有三个：129远景：战略目标从未来到现在企业文化核心价值观生死之理：若神不在，一切皆无从现在到未来谁与你一起走得最远？与你一起走得最远的人不一定是目前与你最近的人？谁与你一起走得最近？与你走得最近的人不一定是目前最听话的人谁与你一起同甘共苦？得到利益最多的人不一定是贡献最大的人13远景：战略目标从未来到现在企业文化核心价值观生死之理：若什么是远景？它有什么用？为什么需要远景?——远景是用来回答谁会与我们一起走到最后!做企业离你最近的人,不一定是与你一起走到最后的人。在经营企业的问题上,企业家经常犯的一个错误,就是把听话或业绩很好的人,认为是能够与自己一起走到最后的人。企业家需要建立真正的战略思维，那就是懂得有远景才是衡量谁是与我们走得最远的人，没有对远景的认同，眼前的甜言蜜语是靠不住的。什么是战略思维？战略思维就是告诉你，从战略的角度，真正最后与你走到最后的人,是那些认同公司的远景的人！130什么是远景？它有什么用？为什么需要远景?14远景如何规划？一个公司的远景规划主要包括两个方面：表明企业意图在哪些行业发展，这是公司对行业规律的洞察与判断；表明公司希望在该行业发展到怎样的一个位置，这是公司的发展野心。131如：本行业从事的每一行业核心业务领域数码集成金融机构商业飞机业务网络经济移动通信房地产行业设备供应商家电生产制造……如：领袖领导做得最好世界著名世界最强大最受尊敬第一名或第二名主导者杰出领导者世界一流领导者……行业规律发展野心远景如何规划？一个公司的远景规划主要包括两个方面：15行业规132愿景是一家企业理性与感性的结合，要用理性的思维把握规律，又要用感性的野心和狂想表达你心中的激情，要反映我们团队的憧憬，不管能不能实现，但不妨碍它成为我们的方向。当看到你们公司愿景如果你自己都不兴奋，那么这愿景就没有价值，更无法凝聚人性，十年以上的目标，是一种方向！16愿景是一家企业理性与感性的结合，要用理性的思维把握规律，133野心+判断对企业发展的狂想野心+对行业规律的理性判断你的企业判断和野心是什么？17野心+判断对企业发展的狂想野心+对行业规律的理性野心提供动力公司需要不断激励员工，推动企业向前发展。而仅仅靠利润不足以激励人们，管理者和雇员共同制定的远景目标反映了他们对自己未来的憧憬，反映了共同的利益。企业若迷失其远景，那么其生存目的与生存手段就会混淆起来。新一代企业家靠什么来凝聚成员的精神呢?答案可能有多种，但其中最重要的是企业员工对企业远景的共享程度。134野心提供动力公司需要不断激励员工，推动企业向前发展。而仅仅靠判断指明方向 远景是：企业未来应具有的形象或战略意图。 远景回答：企业未来想成为什么样的公司？ 远景目标：公司存在的根本原因，公司发展的终极方向。 远景性质：人们始终朝着这个方向努力，虽然可能永远也不会完全实现这个目标。135判断指明方向 远景是：企业未来应具有的形象或战略意图。19在2000年成为1250亿美元的公司(Becomea125$billioncompanybytheyear2000,WalMart,1990）成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象(Becomethecompanymostknownforchangingtheworldwidepoor-qualityimageofJapaneseproducts,SONY,1950）成为并永远是世界最强大，服务最好，地域最广的金融机构(Becomethemostpowerful,themostserviceable,themostfar-reachingworldfinancialinstitutethathaseverbeen,Citibank,1915）成为商业飞机业务的主导者，带领世界进入喷气式时代(Becomethedominantplayerincommercialaircrafttheworldintothejetage,Boeing,1950）

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方法一：目标型远景在2000年成为1250亿美元的公司(Becomea12打跨RJR(英美烟草公司)成为烟草行业第一(PhilipMorris,1950s)

（KnockoffRJRasthenumberonetobaccocompanyintheworld制服阿迪达思（CrushAdidas）（Nike，1960s）我们要摧毁亚马哈(WewilldestroyYamaha)（Honda,1970s）

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方法二、挑战型远景21方法二、挑战型远景在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使既具有大公司的强势又具有小公司灵活精干。(Becomenumberon