《人力资源管理》课件

第一单元

人力资源管理概述§1什么是人力资源管理？定义一：人力资源管理是指组织管理中影响员工行为、态度以及绩效的各种政策、制度以及管理者的管理活动。定义二：人力资源管理是指为了获得、留住、激励与开发企业所需的人力资源而开展的各项工作和需掌握的要领和技术的总称。它是管理工作的五大管理职能之一。按照定义一，对于一个管理者来讲，人力资源管理的工作内容可以概括如下：

1.创建一个高效的人力资源组织环境

2.有效地吸引、获取、配置与培训人力资源

3.科学地的评价与开发人力资源

4.有效地激励人力资源，恰当地确定他们的报酬（水平、内容、方式）人力资源管理的内容人力资源管理的内容

按照定义二，对于人力资源管理专业人员来讲，人力资源管理的具体内容为：工作分析人力资源规划人力资源的招募、调整与解聘人事测评与甄选、定向薪酬方案和激励方案设计员工绩效管理员工流动与满意度管理组织人力资源的培养与开发培养雇员的献身精神人力资源管理活动分类

根据人力资源管理活动在企业整体经营活动中的作用特征，我们可以将它们分为事务性活动、传统性活动、战略性活动；战略性活动（5%--15%）政策调整文化变革知识管理管理开发传统性活动（15-30%）招募和甄选、培训绩效管理、报酬、员工关系事务性活动（65%-75%）福利管理、人事记录雇员服务工作活动成本人力资源附加值人力资源部门的典型结构HR总监薪酬福利经理招聘经理（主管）雇员关系经理培训开发经理（主管）HR行政助理招聘专家EEO合作人培训专家福利合作人薪酬专家安全专家法律专家雇员关系代表雇佣记录员福利文员员工档案

§2人力资源与企业竞争优势

之间的关系

2004年，20世纪最伟大的企业家、美国通用电气前CEO杰克。韦尔奇来到中国，有人问“你成功的秘诀是什么？”杰克。韦尔奇回答说“好的企业，找到好的人，激励他，培养他，产生好的业绩，就形成一个良性的循环。

一、企业生存与发展的决定因素：

企业是一个追求盈利的组织,它的经营业绩的唯一表现就是其盈利水平的高低。一个企业的经营业绩---盈利水平的高低取决于两个关键因素：产业吸引力和企业在行业中的相对地位。

竞争性的行业环境

企业所在行业的吸引力企业在行业中的相对地位企业盈利能力生存和发展能力产业吸引力：产业吸引力---不同行业的平均盈利水平是不一样的，这是由产业结构或者产业的基本经济、技术特征所决定的---战略专家将起称之为产业吸引力。企业的竞争优势：

企业在行业中的相对地位。它决定了企业的盈利能力是高于还是低于产业的平均水平。一个企业要想长期获得优于平均水平的经营业绩，根本的途径是在行业内相对于其他竞争对手具有持久性的竞争优势竞争优势在竞争性市场上，一个企业能够持续地获得高于竞争对手的利润率或具有这种潜能，那么这个企业就拥有了竞争优势通过人力资源赢得效益企业欲获得效益，就必须能够在市场竞争中获得优势，其次，还必须能够在生产率、服务质量和组织绩效方面不断提高，而企业在人力资源上的投资以及出色的人力资源管理工作，可以在上述方面实现目标。人力资源管理实践人力资源投资收益生产率、服务质量、绩效的提高竞争优势的塑造企业获取效益二、企业的竞争优势的产生理论之一

------波特的价值链理论基本概念：一个公司的价值链包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动。它是企业在一个特定产业内的各种活动的集合。企业的竞争优势正是来源于它独特的价值链。

附助利润活动

利润

基本活动

购入供应内部后勤经营运作分销及出厂后勤营销销售服务产品研究与技术开发活动人力资源管理活动一般管理活动波特认为：“人力资源管理支撑着整个价值链”；“人力资源管理通过它决定员工的技能、积极性（行为）和成本所起的作用，影响着任何企业的竞争优势。在一些产业中它对竞争优势起关键作用。”另外一些战略管理专家认为：“价值链中最有价值的部分属于那些拥有知识、特别是拥有客户知识的人。”由于企业价值链上的所有活动都是由企业的员工来计划、组织、指挥、控制并具体开展的，因此，员工们各种（管理、操作）工作活动的质量、绩效就决定了整个价值链的活动结果，从而决定了企业的竞争优势。结论：人力资源管理是影响和决定企业竞争优势的关键活动。三、企业的竞争优势的产生理论之二

------资源导向理论基本概念

资源：企业生产经营过程中的全部投入（包括所有的有形资源如：财务资源、实物资源、技术资源和组织资源；无形资源如：人力资源、创新资源、声誉资源）。

能力：是指企业将各种资源结合运用来完成一向任务的或者活动的才能。

不同企业之间表现的差异是由于它们之间独特的资源和能力的组合所引起的，是由于它们具有不同的资源、发展出了独特的能力所致。因此不同的资源组合和由此形成的能力的差异是企业竞争优、势的原因。

企业能力的来源企业的能力财务资源技术资源组织资源实物资源人力资源声誉资源核心竞争力：并非任何一种资源或者能力都能够给企业带来竞争优势。那些能够给企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力称为核心竞争力。是它们使企业超越竞争对手，获取竞争优势。一种资源或者能力成为核心竞争力的条件：有价值、稀缺、对手难于模仿、不可替代

资源：有形资源无形资源能力：一组资源的整合核心竞争力符合核心竞争力的条件竞争优势组织的资源与能力有形资源无形资源财务资源：企业可使用的运营资金（自有资本、筹资能力、内部产生资金的能力）实物资源：企业的生产经营设施及其位置、技术先进性、原料的供应。技术资源：经营所需要的技术拥有，专利、商标、版权、商业秘密等。组织资源：企业的管理系统，信息系统、计划、控制和协调系统人力资源：员工队伍的素质（价值观与行为习惯）、知识、（作业与管理）能力等。创新资源：企业所具有的科研开发能力、创新能力、创意。声誉资源：客户满意度及声誉（品牌知名与认可度、对企业产品质量、耐久性和可靠性的认知），供应商声誉（诚实、守信、有效率、有效益、互相支持和双赢的关系的建立）在所有的组织资源中，对比前述四个形成核心竞争力的条件，我们可以按照它们满足条件的可能性从小到大来排序，依次是：实物资源、财务资源、组织资源、技术资源、人力资源、创新资源和声誉资源。所以，从资源学说的角度来讲，最可能给企业带来竞争优势的资源和能力是：声誉资源、创新资源、人力资源和技术资源。如果我们考虑到声誉资源和创新资源、技术资源直接取决于企业员工的工作行为和拥有的知识与能力的话，我们仍然得出结论：

企业人力资源及其管理是决定和影响企业竞争优势的最为直接、最为关键的因素。

世界众多知名企业的高层管理人员认为：“员工的技能、以及对企业的贡献是企业实现竞争优势和卓著成就的最好途径。”“企业的人力资本—员工的知识、技能和积极的行为是21世纪竞争格局中企业优势的主要来源。“四、人力资源管理与组织竞争优势模型组织相关者的利益股东管理层员工群体顾客社会、政府内外环境要素管理理念劳动力特征组织技术特征经营战略劳动力市场社会价值观法律、政策人力资源管理政策与实践组织HR环境HR的流动管理HR的激励约束HR的开发管理员工的素质、态度和行为员工的承诺员工的能力员工的业绩组织的产出A.质量B.服务C.生产率D.适应性企业竞争力结论：由于人力资源对企业竞争力的塑造所具有的独特作用，因此：人力资源是企业的“第一资源”；人力资源是企业的“特殊资源”；“企业”去掉“人”，成了“止业”；

全球总裁调查结果(N=3000)：新世纪经营管理的最紧迫问题吸引、留住和发展骨干队伍建设与维持高绩效文化氛围从战略角度思考问题与计划改进与发展客户服务与满意围绕愿景、战略和行为发展激励与推动组织各层次创新

§3人力资源管理与传统的人事管理的差别

人力资源管理与传统的人事管理是不同的，他们之间的差别并不仅仅是名称的改变，更重要的是观念、内容、工作方式和在组织中地位与作用的变化。

§4组织中谁来从事人力资源管理工作？人力资源管理工作并非只是人事部门及其人员的工作。实际上恰恰相反，在组织中，人力资源管理工作主要是由直线管理人员来做的。而且，人力资源管理工作的结果对组织中各级直线管理者的工作开展、绩效高低的影响也是最直接的。一、直线管理者与人力资源部门的分工（1）开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录组织招募活动，不断扩大应聘人员队伍，为组织发展提供源源不断地侯选资源进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划提出考核内容、标准运用评估表格对员工进行绩效考核绩效考核的反馈面谈说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划考核招聘与录用人力资源计划对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查 工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息具体编写工作说明书人力资源部门的工作直线管理者的工作工作分析职能科学配置、安排员工，对新员工进行指导和培训为新业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务准备培训材料和定向文件，具体组织定向活动。根据环境及公司发展要求、业务部门需要，制定并具体组织员工的培训工作。根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作直线管理者的工作培训与发展薪酬管理职能直线管理者与人力资源部门的分工（2）二、人力资源管理职能在组织活动中的角色

着眼于未来/战略战略伙伴转型和变革管理过程人员企业基础雇员贡献建设管理管理

着眼于日常/操作战略伙伴角色：依据企业经营战略的要求，规划并开展人力资源管理工作，为企业经营战略的实现作出贡献。管理专家角色：根据环境、组织的特点，设计和贯彻有效的人力资源管理制度、政策、管理过程及管理实践。雇员激励者角色：在组织内建设良好的人力资源激励机制，对雇员的献身精神和工作贡献进行理。组织变革的推动者：协助组织适时地进行重整和变革，以适应不断变化的环境，使组织保持竞争优势。三、组织高层管理者在组织人力资源管理活动中的角色及工作内容

1。组织高层管理者在组织人力资源管理活动中的角色（1）组织文化的倡导者（2）人力资源管理战略（原则、政策、方针）的决策者（3）组织人力资源管理活动的实践者和监督评价者2。组织高层管理者主要的人力资源管理工作内容

（1）倡导以人为本的企业文化和管理哲学解决组织如何看待人力资源以及人力资源在组织成功中的作用、如何对待和管理人力资源。（2）为组织人力资源管理活动确立战略（制订原则、政策、方针）（3）规划、实践、指导、监督、评价组织的人力资源管理活动§5人力资源管理业务工作流程职务分析人力资源规划人员招聘调整人员调整与甄选获得恰当的员工引导与培训满足组织要求的员工绩效管理科学合理的报酬与福利保障安全健康职业发展能力开发满意的劳企关系具有献身精神持久保持高绩效杰出能干的员工队伍

组织获得持续的竞争优势保持高绩效水平

第二单元

现代人力资源管理的理论基础

§1人本管理理论一、企业管理思想理念的变革

产生与资本主义早期，企业经营中最关键的、也是管理者最关注的要素都是机器并且将员工也当成是机器

产生于20世纪初，生产和经营管理技术成为企业经营中最关键的、也是管理者最关注的要素，技术是促使企业获得竞争优势的源泉产生于20世纪30年代以后，随着全球资本市场的形成，金融资本成为企业经营中最关键的战略资源、人们认为有了资本就可以获得一切产生于20世纪70年代以后，信息、知识、创新能力成为企业经营中最关键的战略资源、掌握和运用这些资源的人成为就获取竞争优势的关键以机器为本以技术为本以资本为本以人为本二、人本管理的内涵与特征

人本管理是一系列以人为中心的管理理论和管理实践活动的总结，是与以物为中心的管理思想相对应的管理思想。

1.要正确认识人力资源的价值，树立“人是组织最重要的资源，人力资本是企业经营活动中的稀缺要素，是组织获得竞争优势的关键；也是管理的核心”的价值观；

2.重新定义“人”的本质、重新认识“人”，重新审视我们的管理方式与方法，倡导参与式管理、民主管理；

3.员工与组织是平等的，管理者与被管理者也是平等的，要尊重人、尊重员工的利益；

4.企业的目标要为物质资本所有者---股东创造价值，也要为人力资本的所有者创造价值，使员工的目标得以实现；§2个体生产率与组织绩效的影响因素一、影响个体生产率及工作质量的因素

影响个体个体生产率与工作绩效的因素可以概括为三个方面：个体素质（A）、个体的投入努力（E）、组织的条件支持（S）。它们之间的可以表示为：

P=AxExS

个体的生产率工作质量个体价值观、性格、能力素质经验、知识、生理因素投入配置、工作设计、压力努力激励、报酬、约束组织培训与开发、组织方式支持工作生活条件、管理和同事二、组织绩效的决定员工的生产率和绩效战略、目标的正确性组织结构组织的生产率和绩效

§3个体激励的完备模式

强化作用

完成特定任务的能力机会和条件奖励政策系统奖励的公平性比较个人努力组织奖励个人绩效个人需要满足

目标设置绩效评估体系员工的主导需要诱导动机

压力第三单元

人力资源管理的内容

§1工作分析

------人力资源管理的基础工作

一、工作分析

工作分析（也叫职务分析）

它是对组织内某一岗位或职务的工作内容和职务（工作）规范进行研究、确定并加以描述的过程。通过职务分析，我们需要确定某项职务的工作职责、工作任务和性质是什么？哪些人（从知识、能力和经验的角度来说）适合从事这一工作、担任此职务。工作分析工作的结果包括两项主要内容：

A．职务描述（或工作描述），它描述了某一职务（岗位）的工作任务、职责、义务及工作标准。

B．工作说明，它说明担任某一种职务（在某一岗位上任职）的人员应具务的基本资格和条件要求（知识、技能、经验、生理素质等）。二、工作分析的目的职务分析职职务务说规明范书招募与甄选决策制订工作绩效标准引导员工行为工作评价与薪酬决定培训指导员工

工作设计、组织变革三、工作分析的流程信息来源员工主管经理收集信息的方法问卷法访谈法观察法工作日记法工作数据信息任务绩效标准责任所需知识所需的技能所需的经验工作背景义务所用的设备工作描述任务义务责任工作说明书知识要求技能要求能力要求经验要求生理要求人力资源管理工作招聘甄选培训与开发绩效评估薪酬确定工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明 （1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。四、职务说明书的一般内容（1）基本资料工作描述工作场所 工作环境的危险性职业病 工作时间特征工作的均衡性 工作环境的舒服程度 最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求

精神紧张程度 体力消耗大小。 职务说明书的一般内容（2）任职资格说明工作环境五、职务说明书——示例六、工作分析方法观察法面谈法写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）工作实践法典型事例法

§2人力资源计划与实施PLANNINGFORHR一、人力资源计划的内容

1.确定组织战略及环境变化对组织人力资源的当前和未来的要求

2.确定组织整体和各层次对人力资源的数量和质量提出的要求

3.分析评价组织当前人力资源的现状以及与战略和环境变化要求之间的差距.4.根据上述内容确定未来一段时间内，组织人力资源管理工作的目标和任务.5.设计、制订满足组织战略和环境变化对组织人力资源需求的措施、途径和方式（招聘、解聘、培训、人力资源政策与制度的制订和调整、人力资源工作活动）二、人力资源计划的制定企业战略规划现有人力资源核查人力需求预测人力供给预测人员净需求量目标及匹配政策执行计划影响需求因素市场需求技术与组织结构预期活动变化工作时间教育和培训劳动力稳定性晋升补充培训开发配备职业发展劳动力过剩辞退、临时解雇不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间劳动力短缺加班补充培训晋升工作再设计借调执行反馈影响供给因素现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策三、人力资源规划的实施（1）

----选择合适的方式解决人员短缺和人员过剩

解决人员过剩可供选择的方式

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方案说明---------------------------------------------------------------------------------------------

解雇（裁员）永久性、非自愿地终止合同

暂时解雇临时性、非自愿地终止合同;可能持续若干天时间，也可能延续到几年

自然减员对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补

调换岗位横向或向下调换员工岗位；通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡

缩短工作时间让员工每周工作少一些时间;或者进行工作分担;

或以临时工身分做这些工作

提前退休为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提早退离岗位来源

降级或减薪让部分员工或者所有员工接受降低职务、薪酬级别或者按照比例减少薪金水平。--------------------------------------------------------------------------------------------解决人员过剩可供选择的方式的效果--------------------------------------------------------------------------------------------

方案速度

成本对员工的伤害程度---------------------------------------------------------------------------------------------

解雇（裁员）快低或很高高

降级或减薪快较低高暂时解雇快较低中等缩短工作时间快较低中等调换岗位快低中等至低提前退休慢高低

自然减员慢较低低--------------------------------------------------------------------------------------------

一个优秀的企业一定高度重视解决人员过程所采取的方法和过程，因为它反映了组织的管理理念和价值观，它们对在岗的和离岗的人员都会带来非常严重的心理影响。许多企业采取离职补偿、再就业培训、延期偿付等措施加以弥补。四、人力资源规划的实施（2）

-------如何来填补组织人力资源短缺

职务潜在候选人的主要来源

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来源渠道优点缺点

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内部搜寻花费少;有利于提高员工士气;供应有限;不可能增加受保候选人了解组织情况护团体类中的员工比例

广告应征辐射广;可以有目标地针对某一有许多不合格的应聘者特定群体

员工推荐可通过现有员工提供对组织的产生裙带关系认识;基于推荐者的认真推举可能产生高素质的候选人

公共就业机构正常费用或免费多为非熟练或受过很少训练的候选人

私人就业机构广泛接触；仔细甄别;花费大通常给予短期的担保

学校选拔大量、集中可塑性大的候选人仅限于初入者级别的职位

临时性支援服务仅满足临时的需要成本高;通常限于常规或只需范围狭小的确定技能的工作

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亚信公司的招聘：

招聘渠道：一是网上招聘，二是通过平面媒体或者招聘会进行，三是员工推荐。推荐在人员招聘中的比例越来越大，为此，还专门设计了一个“推荐奖励计划”。什么样的招聘渠道最有效？员工推荐3.84

校园招聘3.81

猎头公司3.71

职业协会3.08

广告3.05

直接聘用2.86私人中介机构2.78公共中介机构1.92(5=特别好3=一般1=不好)劣势优势内部招聘外部招聘了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾进入角色慢了解少可能影响内部员工积极性五、内部选拔与外部招聘的比较

当组织内部出现管理职务（尤其是中高层）空缺时，组织优先考虑从内部还是从外部来选聘人员填补，对员工的心理影响是很大的。一般来讲，内部培养晋升的人事政策在吸引人才、留住人才、激励员工方面有着积极的作用。而且，成功率也较高。企业一般只是在一些特殊的情况下才采取外部聘请的办法。【实践中的人力资源管理】

“空降部队”能满足家电企业对人才的需求吗？

20世纪末的最后几年，是中国家电企业经历变化最为剧烈的时期：近乎惨烈的市场竞争，新经济带来的挑战，中国加入WTO所带来得机遇和挑战、、、等，使家电企业都在思考自己的未来，构筑面向新世纪的发展战略平台。其中最引人注目的当数他们在人才方面的动作，外来“空降部队”的大举进入是其最大特点。从中我们或许可以感受到中国传统家电企业的困扰与骚动，看到未来中国家电企业新的发展战略。

1999年10月，从微软辞职闭门在家多日的前微软中国区经理吴士宏，被TCL聘为信息产业集团总经理。她的加入反映出TCL在经营战略上的举措---力求从传统家电制作和销售厂商发展成为信息化的国际大企业。除此之外，TCL从外部应入的高层管理者还有：原微软高层经理任健出任TCL国际控股有限公司首席技术总监；原AST远东计算机有限公司总经理孙熙伟出任TCL国际控股有限公司营运总经理；曾在LG效力22年的韩国资深经理安明浚任TCL海外公司总经理；曾在东芝效力多年的山根木雄出任TCL王牌电器技术总监。

2000年2月，“创维”斥资500万美圆，从美国硅谷招聘五位人员加盟企业。

2000年3月，“科龙”高层大换班，原五位集团副总裁处李月明升为常务副总裁外，其余四位创业元老不再留任，而另聘新人。原北京派力营销咨询公司总经理曲云波任主管营销的副总裁；留德管理学博士、原罗兰。贝格咨询公司中国区总经理宋新宇出任战略发展总监。合肥荣事达也同样从国外引进了一批人，加盟高层管理队伍，其总监以上的管理人员成了地道的“多国部队”。国际化、知识化、专业化、年轻化是家电企业高层人事变动的最大特点；除此之外，也许还要加上一个：外来化---这大概反映出了中国传统家电企业成长发展初期，在人才结构上的先天不足。老的创业者退去，新的管理者加入---家电企业的决策者希望以此来促使企业战略的转型，使企业焕发出新的活力。但这些外来者的加入真的能解决好企业所面临的问题吗？能使企业获得成功吗？企业是否将成长发展的机会不公平地给了外来人员，而忽视了原有人员的成长呢？这些企业能否处理好新来精英与企业文化之间的差异、与原有人员的矛盾呢？据报载，由美国硅谷集体加盟创维的五人，在半年后已全部离去，其原因不得而知。其它企业的情况如何呢？宋新宇也已从科龙辞职，继续留在科龙的曲云波面临着更大的压力。在荣事达，颇有建树的营销副总李洪峰辞职出走。、、、、、、。（根据《中国经营报》、《经济日报》等有关报道改编）六、什么样的企业组织最吸引“人”？

发展迅速、处于领导或者领先地位（技术、创新、业务规模等）高于市场平均水平的薪酬、福利待遇给予员工工作保障、内部晋升重视和关心员工培训与发展良好的工作环境

七、管理人力资源的流动1。人力资源流动的种类（1）内部流动和外部流动（2）自愿流动和非自愿流动（3）正常流动和非正常流动

（4）可控制的流动不可控制的流动

2。维持正常的人力资源流动是组织保持竞争力的条件

正常的人力资源流动：（一）通过使企业不断地引入新的、更优秀的员工，不断地淘汰绩差者和问题员工，来持续地提升人力资源的质量；（二）不断地发现、提升业绩、行为优异员工，并且调整员工的工作岗位，使他们从事更适合的工作、得到更多的锻炼、知识、经验；提高员工的能力和满意度（三）通过对现有员工保持一定的压力，促使他们提高绩效。最终达到提升组织竞争力的目的。

为了确保企业的竞争力，企业必须建立起正常的人力资源流动机制。确保那些优秀的、企业需要的人员能够进入企业；那些核心的、表现优秀的员工有动力留在企业；鼓励、、甚至迫使那些低绩效、无改善可能的员工离开企业。

严格流入、保持存量、合理流出、科学调整3。流入管理

（1）将招募作为一项长期的、持续工作来做；（2）严格、科学的甄选录用程序（3）科学、全面地确定录用条件4。留住员工、防止员工不正常流失（1）员工流失的度量一定时期内员工流失数量员工流失率=X100%

相应时期内员工总量（2）员工流失的成本取得成本+培训成本+生产率损失成本+离职成本

人力资源的原始成本人力资源的开发成本人力资源的取得成本就职雇佣选拔招聘定向培训广告费、人工费、咨询服务费、办公费薪金、福利、杂费学费、训练费等人力资源的流失成本人力资源的开发成本人力资源的遣散成本人力资源的取得成本

人力资源的流失成本中，可以计算的部分一般来讲是员工月工资的2~3倍；而那些空职成本、离职前业绩差别成本、以及给其他员工带来的士气低落等是巨大的却又不可计算的。企业难以（也不需要）永远留住所有的员工，但是，对于那些对于企业经营活动来讲重要的核心员工却是要想方设法留住的。而对于一般员工也必须防止不正常地大面积流失。离职成本遣散前业绩差别成本空职成本（3）员工的工作撤出过程

工作撤出是指员工由于对组织、或者工作不满而采取的一系列离开工作环境的行为。行为改变：工作努力下降、消极怠工、冲突增加身体撤出：缺勤、迟到、早退、辞职心理撤出：工作认同度下降、组织承诺水平降低导致员工不满的原因性格、能力任务与角色管理人员与同事关系报酬与福利工作撤出的表现行为改变身体上的工作撤出心理上的工作撤出工作不满工作撤出（4）雇员维持的影响因素

组织因素价值观和文化战略和机会良好的管理和结果导向工作的连续性和稳定性职业机会培训连续性发展和指导职业计划报酬竞争性的薪酬和福利差异性绩效报酬对薪酬的认知特殊的福利报酬同事关系公平/无歧视的待遇管理上的支持同事关系工作设计和职业工作机会和自主性工作弹性工作条件工作/生活平衡[研究结果]

麦肯锡的研究：吸引并留住管理人员的关键要素是哪些？

A。好公司有良好的价值观和企业文化（58%）有良好的管理（50%）能提供具有挑战性的工作（38%）

B。好工作有一定的自由和自治（56%）工作具有挑战性（51%）有利于职业发展（39%）

C。报酬和生活方式差异化的薪资组合（29%）较高的报酬总额（23%）对员工生活方式的尊重（12%）（5）防患于未然、留住关键员工---员工维持管理监测（度量和评估）流失率监测雇员调查离职面谈雇员维持措施人力资源管理各领域的持续改进效果评价监测员工非自愿流动管理

遣散那些绩效低下、没有开发潜力的员工需要注意以下问题：

1。公平原则结果公平：确保遣散决策是以准确的绩效考评结果为基础的，并且，对所有的员工都是一视同仁，不存在管理者的个人偏好或对于当事人的先入为主的偏见。程序公平：当事人对绩效标准及处罚标准事先已知道；标准在时间上的一致性；拥有申诉程序；符合群体道德观念。人际公平：对公司的政策和决策进行充分耐心的解释；尊重对待当事人并注意维护其尊严；细心体贴，倾听当事人的意见、诉说；表现出同情心，认同当事人的感受，站在当事人的立场上考虑问题；对当事人的正当权利、利益给予充分的考虑和保护。总之，人际公平要求管理层在处理员工遣散事宜时，要以一种细心周到地、充满人情味地方式来行事，使当事人因失去工作而产生的怨恨、激烈情绪得到释放和解除，以避免当事人作出激烈的行动。2。逐级惩戒的原则除了在一些极端的情况下，一般不应该在员工第一次出现过失时就予以辞退。有效的惩戒计划应该包括两项内容：制度文件和逐级惩罚的措施。当然，逐级惩罚的程序，只是对于那些一般的、对组织的破坏程度中度以下的过失情况下适用的，如果出现严重的问题，则可以随时终止逐级程序过失的频率组织的反应文件记载第一次过失非正式口头警告证人做证第二次过失正式书面警告文件存档第三次过失再次正式警告并发出文件存档可能被临时停职的威胁第四次过失临时停职并发出最后通牒文件存档第五次过失解雇（保留申请仲裁的权利）文件存档[实践中的人力资源管理]

亚信公司如何留人？

留人的关键不是一个人要走了，该如何想办法将他留下来，因为，如果到了这一步一般来讲人是很难留下来的。留人的关键是建立起一个良好的人力资源环境，让员工感到亚信是最好的雇主，让他喜欢亚信、愿意留在亚信工作。要围绕这个核心中心思想来做工作。这是一个系统工程，不是某一个方面做好了就万事大吉了，而必须在各个方面都做得不错、有特色才行。包括文化氛围、员工关系、培训发展、有竞争力的薪酬福利等等。只在某一个方面作好了，可以在短期内留主一部分人，而不能长期留住人。

首先，亚信目前努力确保自己能够站在行业和技术的最前沿，以使员工获得学习和发展的机会，有助于他们知识技能的提高。同时在晋升发展方面，亚信一方面强调内部晋升优先，一旦有职位空缺，首先在内部寻找，没有合适的人选，才向外寻找。另一方面，为员工设计出多种晋升、发展的途径。行政管理途径和专业技术途径。第二，亚信的经营管理正在走向正规化、科学化和专业化，使员工对公司的发展有信心，对公司的管理感到满意。第三，为员工提供具有具体来讲包括以下几个方面。有市场竞争力的、能够满足员工需要的薪酬福利待遇。第四，加强内部交流和沟通除了正规的场合（会议）外，员工过生日是高层会将员工邀请来进行交流、沟通，办好企业内部杂志《亚信人》、网站上设立员工BBS、技术论坛、管理论坛、活动论坛、意见箱等，每周三开设“小课堂”，用于不同部门间科研、工作、管理情况的沟通。第五，鼓励员工内部流动，实行岗位轮换。让他们即可以找到自己最合适的岗位，也可以调整他们的工作兴趣，更重要的是使他们掌握更多的知识、积累更多的经验、技能和观念得到提高，自身价值得到提升。对公司也有很多好处。

§3甄选与录用如果你不是最好的球队，你就很难获胜。如果你没有好的队员，你就成不了最好的球队。杰克。韦尔奇一、人员甄选

按照岗位（职务）工作的要求、通过一定的程序、采取一定的技术从候选人中挑选出合格人员予以录用的过程。员工不合格、“人”“职”不匹配，是一个组织提高生产率、提高产品或者服务质量、降低成本的最大障碍，也是影响组织提该竞争优势的最大障碍。二、人员甄选与录用的要求

保证被录用人员具备符合要求的基本素质（品德、价值观、性格、能力、经验、知识）

保证甄选过程中所使用的方法、技术的信度、效度和适用性；

保证录用过程和决策的合法性、正确和公正

保证甄选的高效率（时间、人力及费用）

实行内外结合、内部优先的录用原则（降低成本、减少风险、提供激励）

严格而又完整的甄选录用过程对任何一个求职者来讲都是必须的，它有助于提高新进入者对组织的形象预期、凝聚力、以及对自己的约束。

三、人员甄选的过程填写申请表人力资源部门初步审查、面试录用测试背景调查人力资源部门初选主管、甄选组面试健康检查录用决策四、甄选过程需要达到的标准

1。甄选手段的信度

是指一种甄选方法不受随机误差干扰的程度。一种甄选手段如果是可信的话，那么对同一测试对象在不同的环境下进行测试的结果都应该是一致的。如果一种测试手段信度差的话，则其测试结果就不能作为甄选决策的依据。

2。效度是指测试的内容及其成绩与实际工作绩效之间的相关程度。它表示被测试人在测试中的表现（成绩）可以作为今后在实际工作中绩效高低的预测因子的有效程度。它分为两种具体的效度指标。

效标效度是指测试分数与实际工作绩效之间的相关程度。

内容效度是指一项测试的内容是工作内容的一个很好样本的符合程度。

3。甄选过程和手段的合法性五、甄选与测试的技术、方法

1。工作申请表与履历调查一个完整的工作申请表大致应该包括以下内容：

个人基本情况：姓名、性别、年龄、居住地、婚姻状况、学历、职业资质等；

所受教育、培训情况：正规教育经历、专业培训、进修经历、学习科目及成绩、学位及资质证书；

所具备的能对本组织有所贡献的技能：种类、水平

工作经历：以往的工作的经历、职务、主要工作业绩及成果、获得过的奖励、薪资水平、离职原因、当时的上级主管，是否允许核查的说明。

其他补充情况：是否曾被本组织雇佣过？是否有犯罪记录？本组织内是否有亲友？对内容真实性的保证等。2。面谈法（面试）

面谈法是一种常用的甄选方法。它的有效性主要取决于三个因素：主试者本身的素质和能力、面试的实施方式以及面试的内容等。面试的类型

非结构面谈结构面谈情景面试复式/团体面谈压力面谈

常见的面试错误：个人偏好、主持人情绪影响、轻易判断、强调负面信息、不熟悉工作、雇佣压力、受求职者次序影响、非语言行为对面试效果的影响（眼神接触、面部表情、肢体动作、着装、修饰等）避免面试错误：搞好工作分析、了解工作要求、使用结构化表格、培训主试者、推迟决策、注重有效信息。3。能力测试

认知能力测试是对候选人能力测试的重要内容，它主要测试候选人的心理能力（智力）特征。一般包括以下7个维度：算术能力、言语理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视知觉以及记忆力等。能够测量上述认知能力的各种信度很高的测试工具很普遍，他们通常可以很好地预测出求职者未来的工作绩效。而且，这些测试结果对于复杂性较高的工作来讲，有着更高的效标关联效度。

身体能力测试是对候选人的身体力量、灵活性和某些生理技能进行测试。一般分以下几个方面：

力量因素（包括动态力量、躯干力量、静态力量、爆发力）、灵活性因素（包括广度灵活性、动态灵活性）、其他因素（包括躯体协调性、平衡性、耐力）4。人格测验

主要用来测试候选人的性格特征。心理学家相信：性格特征是影响一个人行为特征的主要因素，而行为特征是影响一个人工作表现及其业绩高低的主要因素。目前，关于个体的性格测试可以找到很好的商业测试工具。人格测试对于预测候选人的未来工作绩效的效度是较高的。与人格测试相关的还有兴趣测验和成就测验，它们都有着较高的效度。5。工作样本测试要求候选人实际完成一些拟任职位的工作任务、实际履行一些职责，它可以对候选人的体力技能、文员技能、管理技能进行有效的测试。有效程度较高。6。管理评价中心

这是一个综合性的、标准化的测试程序，人们为了各种目的而使用多种评价技术，像情景模拟练习、工作模拟、现场测试（业务游戏、问题处理、小组讨论、报告、表演等）。让候选人执行现实中的管理任务，由一组专家对其进行观察，并对其管理潜力进行评级。7。品质测试一般进行的品质测试包括：诚实和正直测试、团队合作意识测试、工作的主动性测试、领导意识和能力测试等

表：

各种甄选手段作为有效预测器的功用----------------------------------------------------------------

职

位

高层管理

中低层管理

复杂的非管理职务

常规的作业职务----------------------------------------------------------------

申请表

2222

笔

试

1123工作样本

------44测评中心

55------身体能力测试2223人格与认知4444

能力测试面

谈

4322申请资料核实

3333

参考查询

1111

体格检查

1112------------------------------------------------------------------------------------------效度在这里按从5(最高)至1(最低)的尺度衡量。

§4员工绩效管理

一、绩效管理及其内容、目的

1。绩效管理是指管理者确保下属员工的工作活动和工作产出能够与组织目标保持一致的工作过程。它是保证企业赢得竞争优势的关键所在。

2。绩效管理包括三个组成部分：绩效界定即确定工作的哪些方面是关键的、主要的。绩效评价采用一定的方法来对员工的绩效进行具体衡量绩效反馈向员工提供绩效评估信息，并协助其根据组织目标来改进绩效。

六、作出甄选决策

1。总结候选人的信息，评估候选人

++=

2。作出初步决策，并与候选人谈判薪酬福利条件、工作目标要求等合同条款

3。作出聘用决策、发出聘用通知能做的因素知识技能能力经验愿做的因素兴趣个性适合做的因素价值观诚实性动机态度工作业绩表现

§4员工绩效管理一、绩效管理及其内容、目的

1。绩效是指员工在工作过程中作出的、对组织目标的实现具有贡献作用的结果及行为表现。

绩效管理是指组织为确保员工的工作活动和工作产出能够与组织目标保持一致并作出更多贡献的管理工作过程。任何一家试图赢得竞争优势的企业都必须能够管理其员工的行为及结果，否则，其结果是不可想象的。绩效管理是保证企业赢得竞争优势的关键所在。早在一个世纪以前，科学管理的创始人泰勒提出的科学管理理论的核心就包含着绩效管理的基本思想。关于企业中员工工作绩效的研究成果也告诉我们，在企业管理的实践中，确实存在着提高员工绩效的巨大空间。

绩效差异：高水平与平均水平

2。绩效管理如何为增强竞争优势做贡献

（1）提高员工的工作绩效：引导员工行为趋向组织目标、控制、指导员工行为和业绩以确保组织目标实现；（2）使组织及管理者做出正确的人事决策，以确保人事决策的正确、公平；并保证组织的人事决策的合法性；（3）加强主管和下属之间的工作沟通，使上下级间的认识更加一致。

工作类别高绩效与平均水平（%）蓝领工人15

办事员17

事务性管理人员28

专业技术人员46

非保险类销售人员42

保险销售人员973。组织绩效管理模型

提出要求组织战略组织的长期与短期目标以及价值观个人特征技能、能力等个人行为工作结果*测量个人绩效*提供个人绩效反馈*对员工提高绩效提出要求、提供帮助*基于绩效的报酬制度3。绩效管理的目的战略目的将员工的工作活动与组织的目标联系起来，引导员工为组织战略目标的实现做出贡献。

管理目的组织的多项决策都要使用绩效管理信息；组织必须以绩效评估的结果信息为依据，来做出的各种人事决策（晋升、保留-解雇、薪酬奖金、培训等），以确保正确性。绩效评估结果在人事决策中的应用人事决策内容百分比

工资报酬85.6

绩效反馈65.1

培训64.4

提升45.3

人力资源规划43.1

留用或解聘30.3

人事研究17.2开发目的通过绩效评估，发现员工的长处和不足，明确其今后的发展和提高的方向，对员工进行进一步的开发，以使他们能够更好地成长、能够更有效完成工作。

二、绩效管理的完整过程及必须注意三个公平

1。绩效管理的完整过程包括三个组成部分：

绩效界定即首先要确定一项工作的哪些方面对于组织战略目标的实现是关键的、重要的，对从事该项工作的员工进行绩效评价的内容应该有哪些。

绩效评价采用恰当的方法来对员工的绩效进行评估

绩效反馈向员工提供绩效评估信息反馈，以便他们能够根据组织目标的要求来改进自己的绩效，管理者也指导其根据组织目标来改进绩效。

2。绩效管理过程必须注意三个公平

程序公平：给予所有员工参与绩效管理系统设计的机会，让他们充分表达意见；对不同的员工进行评价时，采取一致性的标准。人际公平：努力使评价误差和偏见减少到最低程度；及时全面地反馈；允许员工对绩效评价结果提出质疑，并且认真地给予审查和回答；在尊重友好的氛围中提供评价结果反馈。

结果公平：就绩效评价及其标准问题与员工交换意见，告诉他们组织对于他们的期望；就报酬问题与员工交换意见，告诉他们组织对于他们的期望；三、绩效评估内容的确定

1.评估内容的确定绩效评估的内容根据需要，可以是员工的特征（如某种能力、知识等）、行为表现（如：遵守纪律、团结协作等）或者是工作结果---业绩（如：产出的数量、质量、速度。无论是哪一方面，其具体内容都必须是能够直接或间接为组织目标、战略的实现具有贡献或者影响作用。总的原则是：要准确地反映组织对该职务、工作的本质要求；要与组织的近期目标、战略目标相匹配、支持；要能够方便的观察、度量；标准高低要适当；要以工作结果、工作业绩为主，行为表现为辅；要定量化、具体。例示：某企业客户服务经理的绩效标准（1）对客户的服务质量：一个月内客户投诉次数不得超过三次；电话调查结果，95%以上的客户对如下方面感到满意：客服人员迅速到达、有礼貌、技术问题解决满意、态度满意。（2）向领导和相关部门提供信息数据的质量和及时性：一个月内，信息接受者提出的不满不超过一次；不满可能来自下列原因：信息提供迟到、信息质量不高、希望获得信息没有等。四、建立绩效管理体系

1。获得高层经理的支持和员工的理解和参与

2.。制订出科学的绩效管理制度，建立绩效管理的基础

3。确定各岗位的关键绩效指标、保证评估的效度

4。确定并培训评估者、保证评估的信度直接上级、顾客（服务对象）、同事、下级、自我；根据评价期限、内容来确定。

5。确定评估期间根据需要（岗位、职务、工作特点），结合评估内容，一般可以一个月、一个季度也可以一年为期间。一般来讲，月度考评以工作业绩为最主要的内容，工作行为评价占少部分内容，尽量简单、扼要；半年、年度评估，可以加上行为、能力、素质评价。

6。保证评估公平所有评估结果要经过高层管理者的评审，并且，要建立上诉系统五、绩效评估的方法与技术

1。比较法：这类方法的基本做法是要求评价者对一个人的绩效或者行为进行某种全面的评价，然后去与在同一群体中工作的其他人进行比较，并且最后将所有的员工排定一个顺序。这类方法有三种：