人才如何选育用留课件

如何选、育、用、留人如何选、育、用、留人人才如何选育用留欢迎您进入资料中心点击NEXT，即可载入资料客服热线：010--51345556欢迎您进入资料中心点击NEXT，即可载入资料客服热线：01如何选人、育人、用人、留人我拿什么留住你我的员工知人善任适才适岗企业兴亡育人攸关只选对的不选贵的如何选人、育人、用人、留人我拿什么留住你我的员工知人欲选人必先知人

古人云：“知人则哲”；“知人者智”；“知人有窍”。欲选人，必先知人。欲选人必先知人古人云：“知人则哲”；“知人者智”；“知人性知多少①表面温厚而内心狡诈②外表谦恭而心地险恶③外表勇敢而内心胆怯④表面拖拉而雷厉风行⑤表面严正而其实不肖⑥貌似果断而优柔寡断⑦外表游移而内心笃定⑧貌似糊涂而内心明白人性知多少①表面温厚而内心狡诈您需的的人才是哪一种呢？

职位特性依据职位要求职务定位明确判断您所需的人才类型团队特质企业文化依据您需的的人才是哪一种呢？

职位特性依据招聘甄选

招聘甄选选才策略1.招聘模式2.源头模式3.内培模式4.公关模式5.面试模式6.试用模式~~选择最适合您的选才模式吧~~选才策略1.招聘模式选才应考虑的问题对应征者通常关心的问题了解吗？识别这真是一个工作空缺吗？如何弥补工作空缺呢？（内部招聘/外部招聘）招聘成本考量选才应考虑的问题对应征者通常关心的问题了解吗？选才技巧①锻炼“顺风耳”望其气色，观其外表听其谈话，愿闻其详有的放矢，巧妙发问切准主题，找准关键②“火眼金睛”识英才仔细看：举止，打扮仔细听：内容，组织逻辑少言语：由其讲，偶发问准备好：了解背景，准备问题须冷静：冷眼第三者，慧眼识英才选才技巧①锻炼“顺风耳”②“火眼金睛”识英才选才评估

评估角度评估内容评估方式个体层面可见能力1.个人行为：工作态度、工作风格、工作愿望、工作能力、工作潜力、组织能力、对待压力的态度、处理问题的能力、表达沟通能力、领悟能力、学习能力《能力测验》《MBTI性格测验》《兴趣测验》面谈无领导小组讨论公文筐作业情景摸拟人机测评专家面谈投射测评背景调查评价中心360度评估……2.知识体系：知识体系要考核员工的知识层面，重点是每个岗位需要哪些知识。如人力资源部的员工需要了解有关社保的知识。与通常的考试不同的是，它更偏重于企业的实际应用，许多是从企业实际中延伸出来的实际课题。3.技能及岗位素质：技能及岗位素质测评需要根据岗位的具体职责与工作内容，来进行分析，岗位需要哪一些素质能力，例如：销售岗位需要非常优秀的沟通能力和影响他人的能力，而技术岗位需要非常好的创新能力。然后对这些素质模型通过具体的测量进行评估。潜在能力1.价值观、态度、社会角色2.自我形象3.个性、品质4.内驱力5.社会动机企业、岗位的角度(企业的战略、行业、发展方向、岗位设置不同，对人员的胜任能力的要求也不同)高新企业的胜任能力要求：创新能力、成就动机传统企业的胜任能力要求：执行能力服务岗位的胜任能力要求：客户导向……选才评估评估角度评估内容评估方式个体层面可见能力1.个人行如何选人、育人、用人、留人我拿什么留住你我的员工知人善任适才适岗

企业兴亡育人攸关

只选对的不选贵的如何选人、育人、用人、留人我拿什么留住你我的员工知人“企业间的竞争是人才的竞争”观念深为企业界所共识，从一定程度上讲：企业的竞争是人才的竞争，人才的竞争关键是培训的竞争。“企业间的竞争是人才的竞争”观念深为企业界所共识，培训系统的建立

培训体系建立的步骤执行项目步骤一设计培训流程内训和外训制度的制定培训需求分析培训计划拟定培训资源寻找如何评估培训如何让培训效能最大化步骤二安排培训计划培训时间、培训地点、培训师、培训对象、培训方式和培训内容以及培训预算等的预先系统设定步骤三执行培训计划并跟进对培训效果做深化和评估，并进行总结归档工作。步骤四培养内部培训师实现培训资源的共享，降低培训成本，使培训符合公司的实际情况和实际需求。步骤五建立员工培训档案包括员工的培训需求和接受培训状况，并据此作为员工绩效评核的必备或参考条件。培训系统的建立培训体系建立的步骤执行项目步骤一内训和外训制厘清培训误区缺乏实际投入缺乏系统盲目排外或崇外重讲不重练缺乏针对性缺乏绩效管理不尊重成人训练规律培训人员未被重视厘清培训误区缺乏实际投入培训——让人才变成资源

与企业的发展方向、规划相结合。职前导向培训与岗位培训导向结合与企业员工的个人素质、潜力、生涯规划相结合与企业的发展实力、经济基础相结合。与企业的经营生产状况相结合。与企业的人力资源有效使用、人才结构及其变化趋势相结合。与企业的人才培养工作相结合。与企业的人才引进、招聘工作相结合。优选培训时机——兵马未动，粮草先行优选受训人员。优选培训内容。优选培训方式、类型。培训——让人才变成资源与企业的发展方向、规划相结合。培训评估

如何评估培训呢?想一想吧……

培训评估如何评估培训呢?评估内容的四个层面一是反应层面，即课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉；二是学习层面，即学员在知识、技能或态度等方面学到了什么；三是行为层面，即学员的工作行为方式有多大程序的改变；四是结果层面，即通过诸如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等可以量度的指标来考查，看最终产生了什么结果。评估内容的四个层面一是反应层面，即课程刚结束时，了解学员对培培训评估的方法①反应层面评估。多采用培训效果问卷调查、与参训人面谈、培训时观察等方法进行。②学习层面评估。采用的方法：课程中测验或考试、培训效果调查问卷、参训人员培训心得报告。③行为层面评估。几个月后以局部调查或访问的方式访问受训人、受训人直属主管、受训人同事或部属。根据工作量有无增加、工作素质有无提高、工作态度有无变化、处理工作是否感到比以前熟练等进行评估。④结果层面评估。绩效考核法，如通过绩效考核发现员工受训后在工作数量、工作质量、工作态度、工作效率上均能达到工作标准的要求，则表示培训卓有成效。培训评估的方法①反应层面评估。多采用培训效果问卷调查、与参训评估系统的建立培训项目培训评估相关人员评估确定评估规划评估信息整理分析评估比较鉴定评估报告评估信息收集评估结果共享培训项目调整培训项目继续yesno评估系统的建立培训项目培训评估相关人员评估确定评估规划评估信评估时机的选择第一次，在做培训需求分析时第二次，培训过程中进行第三次，对培训子项目作总结时第四次，正式培训全部结束后，学员已回到工作岗位时评估时机的选择第一次，在做培训需求分析时评估培训五步骤1．步骤1：培训评估的确定2．步骤2：培训评估方案制定3．步骤3：培训评估信息的收集4．步骤4：培训评估的信息整理和分析5．步骤5：撰写培训评估报告12345评估培训五步骤1．步骤1：培训评估的确定12345如何选人、育人、用人、留人我拿什么留住你我的员工

知人善任适才适岗企业兴亡育人攸关

只选对的不选贵的如何选人、育人、用人、留人我拿什么留住你我的员工知人人才判断

企业家用人的眼光看世人——分三种可信任不可重用者——忠厚老实但本事不大之人不可信但可重用者——有本事但私心过重可信任可重用者可用之人的基本标准智：学习能力、领悟能力、知识水平信：很强的事业心、责任感和敬业精神勇：勇开拓创新、积极进取、不畏风险、知难而上人才判断企业家用人的眼光看世人——分三种适才适职发挥潜能

［适才：成员不论智慧、才能或专业能力，都能胜任其所担任的工作，更重要的是企业能满足他追求工作的动机，而且能在现有的企业文化下快乐地工作，能在团队运作下与人合作。］适才适职发挥潜能［适才：成员不论智慧、才能或专业能力，都适才适职发挥潜能

员工根据年龄分为不同的职业发展阶段主管如何使用处于不同发展阶段的员工用人要区分不同的职业倾向不同的员工有不同的职业定位对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析建立一套机制来保证适才适岗——通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。适才适职发挥潜能员工根据年龄分为不同的职业发展阶段设计员工的职业生涯如何规划呢？设计员工的职业生涯如何规划呢？员工的职业生涯规划

职涯的发展：从选定方向开始。职涯的动力：职涯愿景职涯的起点：职业选择职涯盘点：你的性向技能清单职涯突破：不断接近职业目标员工的职业生涯规划职涯的发展：从选定方向开始。做好职业阶梯设计列出员工从进入公司开始一级级向上发展的可选择职务不同职务须具备的能力和经验描绘员工职业发展前景蓝图做好职业阶梯设计列出员工从进入公司开始一级级向上发展的可选择经理级人才的使用

现有经理的技能和潜力的评估经理级人才资源的配置使用经理级人才的使用现有经理的技能和潜力的评估用人之道

用人之长，容人之短加强用人机制的动态管理建立体现竞争规律的人才管理模式建立分配激励机制尊重人的本性敢干放权巧妙授权不抢功夺劳赏罚分明——端正企业的风气用人不疑，疑人不用用人唯能量材施用用人之道用人之长，容人之短如何选人、育人、用人、留人

我拿什么留住你我的员工知人善任适才适岗企业兴亡育人攸关

只选对的不选贵的如何选人、育人、用人、留人我拿什么留住你我的员工知人留的价值何在

他是该职位最适合的人选吗？其智慧、才能或专业能力，确实能胜任其所担任的工作有继续发展的潜力吗？企业能满足他追求工作的动机吗？他能在现有的企业文化下继续快乐地工作？能在团队运作下继续与人合作吗？他是公司的业务骨干吗？他的离去会使人心涣散吗？他的离去会使企业元气大伤吗？留的价值何在留人的激励模式

1.马斯洛的人类需求理论2.赫茨伯格的双因素理论3.麦戈莱伦的成就需求理论4.弗隆的期望理论和亚当斯的公平理论留人的激励模式1.马斯洛的人类需求理论我拿什么留住你，翩然而去的员工

悄然远去，到底为何？外因1.求职高峰期诱使员工离职。2.企业互挖墙脚唆使员工离职。3.外来压力迫使员工离职。内因1.企业文化影响。2.企业领导的管理风格。3.企业发展前景。4.企业薪酬水平。我拿什么留住你，翩然而去的员工悄然远去，到底为何？让人留恋的组织“魔方”一.没有规矩不成方圆——制度留人让人留恋的组织“魔方”一.没有规矩不成方圆——制度留人让人留恋的组织“魔方”二.家的感觉真好——企业文化留人——创建核心企业文化，营造好的文化氛围让人留恋的组织“魔方”二.家的感觉真好——企业文化留人让人留恋的组织“魔方”三.工作着是快乐的——事业留人——给员工一个发展的空间和提升的平台1.建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。2.对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗。3.给员工提供足够多的培训机会。让人留恋的组织“魔方”三.工作着是快乐的——事业留人让人留恋的组织“魔方”四.得人心者得天下——感情留人——企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。1.用人不疑、疑人不用。用人的原则是：用他就坚决信任他。2.别说员工的不是，尤其是在背后。3.别轻言承诺，但一旦承诺，风雨不改。4.敢于承担责任，更敢于为员工承担责任。5.记住，员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是我没给员工足够的支持。6.对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷。让人留恋的组织“魔方”四.得人心者得天下——感情留人离职员工管理

把离职后的员工也当成一种财富、一种资源。员工离职后，常打打电话，欢迎他常回家看看,以此感化潜在的离职员工。别说“好马不吃回头草”——“好马”回头会产生“晕轮效应”，对在职员工心理上产生的震撼是不可限量的。离职员工管理把离职后的员工也当成一种财富、一种资源。如何选、育、用、留人如何选、育、用、留人人才如何选育用留欢迎您进入资料中心点击NEXT，即可载入资料客服热线：010--51345556欢迎您进入资料中心点击NEXT，即可载入资料客服热线：01如何选人、育人、用人、留人我拿什么留住你我的员工知人善任适才适岗企业兴亡育人攸关只选对的不选贵的如何选人、育人、用人、留人我拿什么留住你我的员工知人欲选人必先知人

古人云：“知人则哲”；“知人者智”；“知人有窍”。欲选人，必先知人。欲选人必先知人古人云：“知人则哲”；“知人者智”；“知人性知多少①表面温厚而内心狡诈②外表谦恭而心地险恶③外表勇敢而内心胆怯④表面拖拉而雷厉风行⑤表面严正而其实不肖⑥貌似果断而优柔寡断⑦外表游移而内心笃定⑧貌似糊涂而内心明白人性知多少①表面温厚而内心狡诈您需的的人才是哪一种呢？

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职位特性依据招聘甄选

招聘甄选选才策略1.招聘模式2.源头模式3.内培模式4.公关模式5.面试模式6.试用模式~~选择最适合您的选才模式吧~~选才策略1.招聘模式选才应考虑的问题对应征者通常关心的问题了解吗？识别这真是一个工作空缺吗？如何弥补工作空缺呢？（内部招聘/外部招聘）招聘成本考量选才应考虑的问题对应征者通常关心的问题了解吗？选才技巧①锻炼“顺风耳”望其气色，观其外表听其谈话，愿闻其详有的放矢，巧妙发问切准主题，找准关键②“火眼金睛”识英才仔细看：举止，打扮仔细听：内容，组织逻辑少言语：由其讲，偶发问准备好：了解背景，准备问题须冷静：冷眼第三者，慧眼识英才选才技巧①锻炼“顺风耳”②“火眼金睛”识英才选才评估

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企业兴亡育人攸关

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培训体系建立的步骤执行项目步骤一设计培训流程内训和外训制度的制定培训需求分析培训计划拟定培训资源寻找如何评估培训如何让培训效能最大化步骤二安排培训计划培训时间、培训地点、培训师、培训对象、培训方式和培训内容以及培训预算等的预先系统设定步骤三执行培训计划并跟进对培训效果做深化和评估，并进行总结归档工作。步骤四培养内部培训师实现培训资源的共享，降低培训成本，使培训符合公司的实际情况和实际需求。步骤五建立员工培训档案包括员工的培训需求和接受培训状况，并据此作为员工绩效评核的必备或参考条件。培训系统的建立培训体系建立的步骤执行项目步骤一内训和外训制厘清培训误区缺乏实际投入缺乏系统盲目排外或崇外重讲不重练缺乏针对性缺乏绩效管理不尊重成人训练规律培训人员未被重视厘清培训误区缺乏实际投入培训——让人才变成资源

与企业的发展方向、规划相结合。职前导向培训与岗位培训导向结合与企业员工的个人素质、潜力、生涯规划相结合与企业的发展实力、经济基础相结合。与企业的经营生产状况相结合。与企业的人力资源有效使用、人才结构及其变化趋势相结合。与企业的人才培养工作相结合。与企业的人才引进、招聘工作相结合。优选培训时机——兵马未动，粮草先行优选受训人员。优选培训内容。优选培训方式、类型。培训——让人才变成资源与企业的发展方向、规划相结合。培训评估

如何评估培训呢?想一想吧……

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知人善任适才适岗企业兴亡育人攸关

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［适才：成员不论智慧、才能或专业能力，都能胜任其所担任的工作，更重要的是企业能满足他追求工作的动机，而且能在现有的企业文化下快乐地工作，能在团队运作下与人合作。］适才适职发挥潜能［适才：成员不论智慧、才能或专业能力，都适才适职发挥潜能

员工根据年龄分为不同的职业发展阶段主管如何使用处于不同发展阶段的员工用人要区分不同的职业倾向不同的员工有不同的职业定位对岗位进行分析评估，岗位职责明确并有量化考核指标对员工的技能素质、心理素质和潜质等进行分析建立一套机制来保证适才适岗——通过建立企业内劳动力市场，通过轮岗制度，来实现人和岗位的最佳配置。适才适职发挥潜能员工根据年龄分为不同的职业发展阶段设计员工的职业生涯如何规划呢？设计员工的职业生涯如何规划呢？员工的职业生涯规划

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用人之长，容人之短加强用人机制的动态管理建立体现竞争规律的人才管理模式建立分配激励机制尊重人的本性敢干放权巧妙授权不抢功夺劳赏罚分明——端正企业的风气用人不疑，疑人不用用人唯能量材施用用人之道用人之长，容人之短如何选人、育人、用人、留人

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他是该职位最适合的人选吗？其智慧、才能或专业能力，确实能胜任其所担任的工作有继续发展的潜力吗？企业能满足他追求工作的