现场管理人员的十项修炼三

现场管理人员的十项修炼生产管理培训——151目录现场管理人员的角色定位如何有效地推进现场管理工作如何有效地打开现场管理黑箱现场管理的基础——5S生产进度与过程控制产品质量改进现场成本控制全员设备保全——TPM安全管理人员管理2一、现场管理人员的角色定位现场管理人员的职责与角色认知

熟知本职范围内的相关知识对本部门生产过程的QCD负直接责任。明确并落实本部门的工作标准和操作标准。负责落实公司的总方针和总目标。为企业发展战略的制定和修订提出建设性意见。掌握处理工作的相关知识负责为本车间寻求资源支持。负责协调本部门内部，及内部与外部的关系。改善的技能带领全体成员不断提高QCD的管理水平。负责协调部门内各资源进行优势互补和不断优化。培训技能培养积极向上的组织文化。对现场管理人才的发现和培养负主要责任。建立学习型组织，不断提高全体成员的业务水平。3正人先正已本位组员上司其他部门社会政府百姓其他部门的员工其他部门的领导4业务主管的类型每天从早到晚被工作追得团团转，为了处理这些棘手的问题，每天忙得焦头烂额。资格老，能力差。资格新，因不熟悉工作而忙于应付不是特别费力，每天过得极为悠闲，一点也不紧张。工作能力很强，对本职工作游刃有余。工作能力一般，但把所有的工作都推给下属。对自己的工作非常重视，努力地发掘问题，解决问题，而且执着地达到自己预定的目标，这种热忱会使他自发地挖掘问题，而不是等待问题找上门来，以此来不断地提高本部门的管理水平和绩效。5目标的威力：目标对人生有巨大的导向性作用哈佛大学关于目标与人生25年的跟踪调查目标25年后人生现状27%——无目标社会底层人士，生活不如意，抱怨社会他人60%——目标模糊社会中下层人士，生活安定，无特别业绩10%——有比较清晰的短期目标社会中上层专业人士，短期目标不断被达成3%——有清晰的长期目标几乎都成了社会知名人士：社会精英、领袖6建立健全完好的管理基础健全车间生产组织，组织按计划生产，使人、财、物能够得到有效地运转，取得QCD的最佳状态。完善现场管理制度，做到事事有人管、人人有事做；处处有标准、评价有依据。创造良好的工作环境，运用精益生产的管理方法，制订先进合理的定额，按劳取酬，不断提高成员的技术和文化水平，使全体成员都能心情舒畅地去工作，不断提高劳动生产率。产品形成的过程，也是各种资源的消耗过程，所以要保证标准作业的符合率。在保证生产任务的同时，力求降低生产成本，提高产品质量，通过改善小组的建设，建设改善文化，促进工艺进步。7成为金牌现场管理人员了解企业的战略规划、服务宗旨和经营目标，及本部门所制定的措施。明确自己的职能范围和权责要求，及时发现问题并彻底解决掉。了解上层领导间的人际关系及他们的性格特点。改进和健全组织架构，选择合适的人员，明确他们的工作内容和相应权责，并促使他们配合默契。制定及修订管理制度，不断完善各项考核指标和管理措施。按规定的程序和渠道向上级及时、准确地反映车间的经营情况和反馈信息。勇于对下属的行动承担责任。通过有效地监督、评价和奖惩，不断地提高组织智商。8现场管理的重心与要点重心：制定工作标准、作业标准和质量标准。要点：现场5S：定置管理、目视管理、安全管理现场物流：物料配送、路线优化、工艺流程TPM：自主保全、专业保全、质量改善、前期管理质量管理：标准作业、QC小组、质量信息管理人才育成：以身作则、业务培训、技能训练信息管理：台帐完整、定时更新突发应变：应变对策、日常训练、设施完善降本增效：“三不”原则、旧物利用、不良返修9二、如何有效地推进现场管理工作建立高效的组织体系现场管理项目的指标化： 指标化的前提是数据化和标准化。记录内容的数据化操作过程标准化管理流程标准化资料登记标准化绩效评价标准化103、如何将目标与指标展开为具体的实施方案项目NO.工作程序工作内容1组建项目组2选课题根据公司的方针和目标，制定本部门的阶段性目标3现状调查以『三现』收集情报、以『5W2H』表示4设定目标目标明确、可量化、具挑战性5编写活动计划预定工作进度、资源支持、完成期限及责任人6查找真因以『5W』方式追求真因并验证之7制定对策提出解決方案11如何有有效地地分解解现场场管理理指标标降低成成本-18%降低作作业成成本-6％％1-降降低人人工成成本-1.5%2-改善善锅炉炉节省省燃料料费用用-8%设备工工段减少管管理费费用-2%降低能能耗及及备品品费用用-10％％物流工工段4––减少少在制制品数数量-3%3––减少少加班班时间间-0.5%2––提高高产品品合格格率-1%1-节节省电电力费费用-2%1-采采用自自动化化-0.2%2-推推行标标准作作业-1%3-培培养多多能工工-0.3%作业工工段车间主主任12如何通通过报报告与与例会会进行行管理理指标标的跟跟踪生产调调度（调度度值班班制度度、调调度报报告制制度、、调度度会、、现场场调度度、班班前/后会会）作业核核算（作业业原始始凭证证：产产量报报告表表、班班组和和个人人作业业纪录录、加加工路路线图图、单单工序序票、、领料料单、、入库库单、、废品品通知知单、、废品品回用用单、、返修修单等等）13三、如如何有有效地地打开开现场场管理理黑箱箱现场常常见的的问题题人：素素质和和能力力与岗岗位要要求不不匹配配。机：能能力不不均衡衡、精精度不不够或或衰减减快、、投入入过大大或不不足。。料：质质量不不佳、、品种种不对对、浪浪费过过大、、不良良过多多。法：计计划混混乱、、工艺艺安排排不当当、加加工精精度过过高、、作业业和管管理没没有标标准。。环：现现场按按设备备种类类布置置，无无法进进行均均衡生生产，，导致致在制制品积积压过过多，，物流流混乱乱，脏脏乱不不堪，，生产产成本本过高高。测：检检测设设备状状态差差，检检测方方法不不当，，计量量标准准有误误。信息：：没有有目视视系统统，导导致各各种信信息（（管理理、质质量等等）无无法及及时传传递，，导致致管理理效率率低下下。能源：：设备备操作作不当当，不不及时时关机机，预预准备备时间间过长长，设设备能能耗高高。人机料法环测信息能源14因素浪费不均衡不合理人是否按工作量配置人员？等待时间是否过多？是否适材适所？是否有浪费的动作？是否因计划、安排不当而发生浪费？共同作业时，是否有一方连休息时间也没有，而另一方却很悠闲？熟练者与非熟练者之配置是否良好？是否发生时忙时闲的现象？对作业分配是否不合理？是否可以机器代替人力？是否存在不合理的姿势？作业者对于工作是否持有必要的知识、技能、经验？机充分使用机械能力？机械工具是否有效利用？是否配置不当发生浪费？是否闲置设备？各设备的生产能力是否均衡？设备的使用方法是否有勉强或浪费？是否因使用方法超出机械能力而减少其寿命？是否用精度低的机械进行高精度的加工？将自动化设备改为半自动化2、从从4M1E查找问问题15因素浪费不均衡不合理料利用率是否过低？是否有便宜材料可使用？是否出现过多的废品？是否因整理不好而遭致损失，必须重做？防腐是否良好？是否浪费油、电等能源？设计上是否存在浪费？成品、零件等质量是否稳定？质量、性能、强度等是否安全？进料或外包是否勉强(质量、交期)？设计上是否存在不合理？法在管理上是否有安排不合理在生产计划上是否有不合理是否可用更简单的方法来达成同样的目的？检测方法是否有合理有效是否因计划、安排不当而使作业存在不均衡？工作方法是否标准化？各工作岗位是否步调一致？各部门之间，是否建立相互支持的体系？是否建立作业标准的制、修、废手续？环现场是否实施整理整顿，有无时间或物品的浪费？信息传递是否及时有效现场设备布置不合理，导致生产间歇作业环境（温度、照明、振动、噪音等）是否有不合理的现象？16如何寻寻找并并消除除“三三呆””“三呆呆”指指的是是：呆呆人、、呆料料、呆呆帐。。消除呆呆人：：标准准作业业。消除呆呆料：：5S、现现场物物流。。消除呆呆帐：：管理理数字字化、、管理理项目目涵盖盖的全全面化化。如何建建立合合适且且有效效的标标准制定的的标准准既要要高于于现状状，又又不要要脱离离实际际。高高于现现状能能促使使企业业进步步，并并给员员工以以工作作的积积极性性；不不脱离离实际际才能能够找找到真真正存存在的的问题题。17四、现现场管管理的的基础础———5S现场管管理之之本———5S看板管理准时化生产企业利润的最大化5S管理团队合作合理化建议人才育成TPM标准化作业少人化QA体系均衡生产准时化物流成本大幅度减少185S的的核心心与实实质核心：：树立立企业业的市市场形形象和和社会会形象象，增增加企企业效效益和和个人人收入入，实实现个个人和和企业业的共共同成成长。。实质：：通过过现场场物品品流转转的科科学合合理，，物品品取放放的快快速便便捷，，现场场环境境的整整洁美美化、、管理理制度度的有有效运运行及及员工工素质质的不不断提提升，，实现现企业业管理理水平平的提提升，，基业业长青青。5S的的效用用：整理、、整顿顿、清清扫、、清洁洁、素素养。。案例研研讨核心实质19现场目目视管管理系系统宣传类类：企业/车间间概况况宣传传板、、车车间管管理目目视板板、办公楼楼的接接待大大厅背背景墙墙等。管理类类：车间管管理制制度目目视板板、班组管管理目目视板板、车间生生产管管理目目视板板、车间点点检管管理目目视板板、车间危危害辨辨识图图、车车间改改善管管理目目视板板、车车间质质量管管理目目视板板、车车间/仓库库定置置图、、车间间生产产管理理显示示屏（（LCD））等。。定置类类：厂房建建筑立立柱编编号、、单个个物品品柜存存放标标识、、多个个物品品柜存存放标标识、、物品品存放放柜内内定置置标识识、班班组园园地、、清扫扫工具具定置置存放放架、、物体体存放放架、、工位位器具具定置置、现现场管管理文文件存存放柜柜、物物品定定置区区、物物品存存放标标识、、设备备操作作标识识、消消防设设施定定置等等。指示类：：车间参观观方向指指示牌、、空调出出风口标标识、配配电箱开开关标识识、厂区区/车间间内限速速/限重重标识、、物流门门标牌、、库房、、配电室室、办公公室、工工作间等等标识停停车场标标识、车车/人行行通道等等。警示类：：禁令性、、警示性性指令标标识、电电机及旋旋转皮带带安全防防护罩、、防撞护护栏/柱柱等。宣传类管理类定置类指示类警示类20生产计划划实施的的控制生产计划划实施的的控制是是对原材材料投入入的生产产准备到到成品入入库为止止的全部部生产过过程进度度所进行行的控制制，包括括时间和和数量两两方面。。主要内内容有：：投入进度度控制：：销售信信息、投投入期、、生产提提前期、、计划均均衡、投投入品种种、配套套对象、、投入量量、投入入要素。。工程进度度控制：：在制品品控制、、库存控控制、成成本控制制、生产产率控制制、质量量控制、、设备控控制、能能耗控制制、生产产率控制制。产出进度度控制：：交货期期、产出出数量、、产出品品种、产产出均衡衡。五、生产产进度与与过程控控制21原材料在在制品品成成品顾客准时化物物流顾客精益生产产方式原材料/在制品品/成品品如何控制制最佳的的生产节节拍，保保持交货货期大量生产产方式22保证销售售信息的的准确率率在95%以上上。保证生产产计划锁锁定在两两周以上上。进行现场场5S管管理，提提高物流流效率和和管理效效率。建立物与与信息流流程图，，提高供供应链的的准时率率。建立“蓄水池”。保证来料料质量。。保证物料料配送的的准确率率在100%。。制定标准准作业，，保证计计划的均均衡性。。提高产品品零件通通用性的的比率。。推行“多能工”培训，实实现生产产线的柔柔性化。。23如何减少少物流时时间，缩缩短交货货期内物流以多频次次、小批批量为配配送原则则，按照照生产节节拍进行行定量不不定时配配送，以以满足多多品种的的混流生生产，有有效控制制标准在在制品数数量和占占地面积积，实现现标准作作业，适适应多变变的生产产计划。。外物流以“准时化供货货”和“零库存”为目标，改改变大批量量的供货模模式，按物物流时刻表表均衡送货货，使物流流各环节中中的库存量量得到控制制，降低物物流成本，，提高服务务质量和工工作效率，，同时也带带动现场管管理水平的的提高。24现场物流准准时化的措措施物流运输管管理积载率混载中继物流物流时刻表表现场物流规规划集货场物流流配货物流生产线物流流物品与信息息流程图25实现准时化化物流的前前提小批量，多多频次送货货。等间隔时间间接货。不间断地研研究运输车车辆的高积积载率。缩短作业循循环时间。。保障车辆安安全行驶。。运输车箱规规格的标准准化。包装箱规格格的统一化化。26生产计划开工指示信息ＷＴＡ终检专卖店客户采购（物流）的的生产准备备时间整个供应链链的生产准准备时间焊装开工销售时间生产准备时时间零件的生产产准备时间间公司生产部公司销售部部要货计划冲压下料板材物与信息流流程图27积载率如何提高容容积积载率率同一路线用用同一尺寸寸的卡车用可折叠的的工位器具具减少货车的的空载返程程尽量使卡车车的容积最最大化提高工位器器具与车厢厢的整合性性有效利用工工位器具的的上部空间间力图重轻混混载工位器具的的尺寸标准准化在工位器具具分格上下下功夫1、容积积积载率=货的容容积/集集载的可可能容积2、重量积积载率=货的重重量/集集载的可可能重量28衡量积载率率的计算公公式货车的装货货效率=托盘占占有面积/车斗斗面积运转转率率=货货车实际运运转的天数数/营营业天数实车车率率=实实际装货时时行驶的距距离/总总的行驶驶距离装货货率率=实实际装货的的吨数/货车最最大载重量量配送送费费用用=XX元元/吨吨，XX元/箱箱每个客户的的配送费用用=运运输费用+装卸卸费用实动动率率=实实动车辆辆数/车车辆总数数29a、编制物物流时刻表表前考虑因因素:提高搬运作作业技术，，缩短装卸卸的时间。。选择合适的的交通手段段。确定合理的的运输路线线，实现低低成本的联联合运输。。合理、有效效地调整运运送时间。。确定厂内行行驶路线和和停车位。。确定具体措措施(例例:行驶时时间、速度度限制)。。异常天气对对策确定(国内的异异地配套企企业一般在在本地要做做三天的库库存)。严格执行配配送的时间间。现场物流时时刻表30b、编制物物流时刻表表所需要的的资料：零件号、零零件名称、、一个产品品所使用的的数量包装箱尺寸寸和体积的的计算。厂家名称、、送货物流流区。c、物流时时刻表编制制过程：制作物流图图。计算年和月月的运货量量。确定运输路路线（依据据本市区地地图）。确认积载率率。编制接货的的物流时刻刻表。按物流时刻刻表试运行行，并进行行合理的调调整。确定物流时时刻表。每周五根据据下一周具具体的生产产计划，对对物流时刻刻表进行适适当的调整整。31d、制作物物流图：确认所有本本市供货厂厂家的地点点。确认所有本本市供货生生产车间的的地点。在本市区地地图上标出出供货厂家家地点（大大范围地区区）通过本市区区地图的局局部图制作作出详细的的物流图（（小范围地地区）。32如何提高生生产管理系系统的柔性性用看板来控控制各工序序间的生产产。作业过程标标准化。培养“多能工”。提高产品零零件通用性性的比率。。将特殊的作作业内容设设置在生产产线之外。。增加通用设设备，减少少专用设备备。减少品种更更换的时间间。运用U型线布局提提高生产线线的柔性前提：培养养多能工。。结果：实现现作业人数数的柔性化化。优势：可随随时增减作作业人员，，减少等待待、搬运和和在制品过过多的浪费费。33如何减少作作业转换时时间以提高高生产效率率换型时间：：在同一条条生产线或或同一台设设备上，生生产前一种种产品的最最后一件合合格品，与与生产下一一种产品的的第一件合合格品间的的间隔时间间。益处：减少生产批批量和生产产前置期，，提高对市市场的适应应能力。减少库存、、在制品和和人工成本本。提高OEE。保证质量。。34快速转換的要求减少工具的的使用数量量和次数。。普通操作工工就能进行行。极少的调试试时间。清楚而准确确的作业指指导书。部件上有清清晰的色标标、标记和和设置点。。各种必需品品及时输送送在现场。。35如何进行内内外转换的的改善将作业转换换内容划分分成：内（部作业））转换、外转转换和调整整。将内转换作作业尽最大大可能地变变成外转换换作业，减减少内转换换时间改善内转换换作业：对内转换作作业技能进进行标准化化训练，明明确作业顺顺序和动作作标准。采取并行作作业和小组组作业的方方式进行内内转换。采取定位销销、目视化化、机械化化、标准化化等措施对对模具、治治具进行改改造，减少少内转换的的难度和劳劳动负荷。。36内转换改善善项目表序号改善项目应用阶段1作业程序是否能再ECSR（取消、合并、重排、简化）

12作业过程是否还存在等待、勉强、困难等。13需要用的必需品是否已在外转换中准备完毕。24材料、模具、治具是否可放在最容易拿取的地方，且目视化。35治具是否使用方便，数量足够。36防呆防错措施是否已运用充足。37能否可将必需品的数量再减少。38能否再减少定位精度调整的时间和次数。39能否不用螺栓而代之以快速锁紧法或定位销。310作业程序是否可以再次进行ECSR4注在每个过程都要运用5W2H进行分析和确认37树立并努力力实践“精精度”不是是“调整””出来的，，而是“系系统所保障障出来”的的理念。把“调整””转化为““设置”，，让所有的的设置都力力争做到““一次接触触”，而不不是单凭““感觉”。。可“调”的的范围越大大，则“精精度”越差差，所以要要确定真正正需要调整整的变量，，以减少调调整作业的的比例。如如果可不““调”,就就不调；只只对必须要要“调”的的作业进行行调整。如果“0.05”就可以保保证质量标标准，那么么没必要力力求达到““0.03”。“精度”调整的思路路＋—＋—38U型槽梨型槽C型垫片快速螺栓快速锁紧装置电磁吸合/抽气吸合快速压板锁紧蜗杆斜面楔39消除调试过过程的几种种方法示例例

对输送带间宽度的精度要求是变量小于1mm。插杆锁紧形式（人工调整类型）切换部件形式数字显示器形式（人工调整类型）伺服电机形式（自动调整类型）40实例:部部件运输的的改进改进前改进后直接存放在带轮轮子的运输输车固定地点存存放，并进进行定置用彩色编码码和标签,标识出各各部件可用用来加工什什么样的产产品在部件运输输前必须找找到运输工工具因部件存储储地点不固固定，需要要寻找很难区分各各部件分别别适合于什什么样的产产品41外转换改善善不找不搬不乱废弃不要的模模具、治具设置定置存放放区目视化管理保持现场的清清洁状态机械化、就近近化实行标准作业业现场的清洁还还可以保证加加工的质量和和减少作业时时间。42作业程序改善善原来是一个人人负责模具的的更换，需要要来回走动。。为消除浪费，，画出两个操操作人员的移移动线路并制制定最合理的的操作次序。。每个人遵循一一个固定的操操作程序。对于并行操作作建立信号联联通或互锁系系统，以确保保安全。改善后/两人人作业改善后/两人人作业43模具标准化的的要点操作误区：不不管产品的大大小、形状的的差异，将所所有涉及到的的模具的外形形、形状及尺尺寸都能进行行统一的规定定。这样，虽虽然换模作业业简单了，但但会增加各种种成本。正确思路：只只在需要换模模的部位进行行标准化。决定尺寸位置置定基准锁紧抓取447、快速换模模案例A型模高套合治具具dc锁紧部位治具具baB型模高与锁紧部部位的标准化化45快速换模（SMED）的改善阶段段图外转换浪费外转换内转换外转换外转换改善前第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段作业转换时间间内转换内转换内转换10′180′区分内、外、、浪费内向外转移换模改善内外程序优化化468、快速换模模程序下一批次生产产模具搬运到到位模具预热停机卸下相关部件件搬出模具搬进下一批次次生产模具，，定基准模具锁紧机座移出更换相关部件件装上相关部件件作业准备试生产、质量量确认机座归位内转换善后外转换更换材料47瓶颈管理在设计一个企企业时，一般般都使生产过过程各阶段的的生产能力平平衡。但生产产过程是个动动态的过程，，随机波动时时时存在，如如质量、供应应、加工等干干扰，必然会会出现有资源源负荷过多的的“瓶颈”。约束理论（TOC）认为，在任任何一个系统统链中，最薄薄弱的环节决决定其整个系系统的强度。。在企业的整整个经营体系系中，任何一一个环节只要要它阻碍了企企业更大程度度地发展，它它就是一个瓶瓶颈。大多数环节的的改善无助于于整个系统的的改善。错误：对任何何一个环节的的改进都是对对整个系统的的改进。系统的改善并并不是各环节节改善之和。。错误：系统的的整体改进等等于各个环节节的改进之和和。系统的的有效效产出出决定定于资资源链链上的的薄弱弱环节节，要要从全全局考考虑，，关注注并改改善真真正的的约束束资源源。错误：：系统统的绩绩效以以“重重量””（而而不是是“力力量””）来来衡量量，导导致各各环节节都忙忙于增增加自自己的的“重重量””，以以赢得得突出出的表表现。。48OPT的九条条管理理原则则追求物物流的的平衡衡，而而不是是生产产能力力的平平衡。。“非约约束””的利利用程程度不不由其其本身身决定定，而而是由由系统统的““约束束”决决定。。资源的的“利利用””和““活力力”不不是同同义词词。“约束束”上上一个个小时时的损损失则则是整整个系系统的的一个个小时时的损损失。。减少品品种的的转换换时间间和频频率。。增加作作业时时间。。保证投投入的的约束束资源源100%合格格。设置缓缓冲，，使约约束资资源不不受非非约束束资源源波动动的影影响。。“非约约束””节省省的一一个小小时无无益于于增加加系统统的有有效产产出。。“约束束”控控制了了库存存和有有效产产出。。运输批批量可可以不不等于于（在在许多多时候候也不不应该该等于于）加加工批批量。。批量大大小应应是可可变的的，而而不是是固定定的。。编排作作业计计划时时考虑虑系统统资源源的约约束，，提前前期是是作业业计划划的结结果，，而不不是预预定值值。4910、、如何何化解解瓶颈颈制约约瓶颈来来自于于企业业的内内部或或外部部，一一般分分三类类：资资源、、市场场和法法规（计划划、交交货期期、法法律））资源瓶瓶颈——增加供供给、、设置置缓冲冲或减减少支支出。。市场瓶瓶颈——开拓需需求。。法规瓶瓶颈——服从按照OPT（最优优生产产技术术）的的观点点，生生产系系统的的作业业指标标有：：产销率率库存运营费费用50对要改改善的的问题题的原原因达达成上上下左左右的的一致致。对问题题的解解决思思路达达成一一致。。对解决决方案案的有有效性性和实实施结结果的的成效效达成成一致致。吸引更更多的的人参参与到到改善善中来来，并并积极极合作作，以以求解解决方方案的的完美美性。。将解决决方案案变成成计划划，并并落在在实处处。不断地地鼓励励众人人，克克服人人们口口头不不说但但内心心对重重大改改进的的畏惧惧情结结。消除改改善的的畏难难情结结51多目的的型（两个个以上上目的的）单目的的型（单一一目的的）问题132456问题问题关联图图法12356问题52中央集集中型型（向向外扩扩散））单向汇汇集型型（单单向顺顺延））132456问题7891110123456问题53关联图图把关系复复杂且相互纠纠缠的问题题及因因素，用箭头头连接接起来来，从从而找找出主主要因因素和和项目目的一一种图图示分分析工工具。。适用于于纷繁复复杂的的因果果纠缠分分析适用于现场问问题的掌握握适用于市场调调查及抱怨分分析适用于方针管管理的展开开。特点适合整整理原因非非常复复杂的问题题。容易取取得成成员的的一致意意见。。从计划划阶段段一开开始就就可以以广阔的的视野野透视问问题。。形式自自由，有助助于因因素之之间的的连接接和转转换。。可打破破先入为为主的观念念。54决定题题目——以标标记写出主主题。。小组组组成——集合有关部部门人人员组成小小组。资料收收集——运用用头脑脑风暴暴，寻找原原因。用简明通俗的的语言作作卡片片。连接因因果关关系制作关关联图图。修正图图形——讨论不不足，修改改箭头头。找出重要项项目、、原因因并以标标记区区别。。形成文文章——整理成成文章章使别人人易懂懂。提出改改善对策。关联图图做法法55箭头只进不不出是问题。。箭头只出不不进是主因。。箭头有进有有出是中间间因素素。出多于于进的的中间间因因素素是关关键键中中间间因因素素。。主要因素中间因素问题判别别方方法法56工艺艺路路线线混混乱乱设备备布布置置问问题题在制制品品多多按批批量量生生产产各种种物物流流混混流流物流流量量大大库存存量量大大采购购批批量量大大现场场物物品品没没有有分分区区劳动动负负荷荷高高作业业程程序序混混乱乱生产产率率低低检查查方方法法不不当当没有有标标准准作作业业瓶颈颈管管理理案案例例————关关联联图图分分析析法法57运用用山积积表表，平平衡衡各各工工序序的的生生产产能能力力。。山积积表表是是按按操操作作顺顺序序记记录录操操作作者者的的作作业业内内容容及及其其所所用用的的时时间间，，以以便便从从中中查查找找动动作作和和时时间间的的浪浪费费，，重重新新对对作作业业的的顺顺序序进进行行有有效效组组合合，，以以提提高高作作业业效效率率、、减减少少或或调调整整劳劳动动负负荷荷和和减减少少人人工工成成本本的的管管理理技技术术工工具具。。山积积表表分分负荷荷山山积积表表和要素素山山积积表表。生产产线线负负荷荷平平衡衡58负荷荷山山积积表表8.5’’9’’节拍拍：：8’’5908’阴吉莉7’47”范圣英6’51”刘春平7’45”金东溟7’37”高海英5’15”李岩5’30”孙德军7’50”任有志6’11”张怡7’35”赵高阳7’46”许凤7’31”翟松波7’44”马雪芹6’52”7’要素素山山积积表表纯作作业业时时间间准备备时时间间走动动时时间间60我这这里里有有问问题题了了！！你你们们生生产产再再多多也也干干不不出出来来产产品品！！9、、隐隐藏藏了了等等待待的的浪浪费费3、、造造成成了了中中间间库库存存1、、只只是是提提前前使使用用了了人人力力和和材材料料5、、库库存存增增加加存存放放器器具具相相应应增增加加4、、搬搬运运和和堆堆积积的的浪浪费费，，先先入入先先出出变变得得困困难难7、、信信息息传传递递不不畅畅，，各各生生产产线线无无法法区区分分正正常常和和异异常常8、、失失去去了了不不断断改改善善的的机机会会6、、占占用用资资金金，，支支付付利利息息今天天的的工工作作挺挺顺顺利利的的啊啊！！可可以以按按计计划划完完成成任任务务。。各工位之间互相独立，各干各的生产任务下达给各工位理念：提前完成任务—时间超额完成任务—数量2、、消消费费者者不不认认可可针对对生生产产的的监监控控与与作作业业调调度度61推动动式式生生产产与与拉拉动动式式生生产产的的区区别别推动动式式生生产产拉动动式式生生产产62当产产量量是是100台时时，，人人员员、、库库存存都都是是很很大大的的浪浪费费。。但但减减少少生生产产要要素素，，在在产产量量偶偶尔尔增增加加时时，，又又不不能能满满足足生生产产。。产量100300220170110240200日期123456月合合计计：：4000台台对短短期期生生产产波波动动的的监监控控如果果为为确确保保生生产产，，按按最最大大产产量量300台配配置置人人员员及及其其他他生生产产要要素素。。63按期期内内均均衡衡产产量量配配置置生生产产要要素素，，对对于于市市场场需需求求在在短短期期内内的的小小幅幅波波动动，，可可以以采采取取加加班班方方式式或或提提早早结结束束生生产产的的形形式式。。月合计：4000台产量200220210200日期12345618019019564产量200日期12345630021平均需求量上上升，重新进进行产品总量量均衡并配置置生产要素对长期生产波波动的监控22232425266517-包装箱箱14-开关15-插头16-电池11-按键12-键盘面面板13-键盘底底板7-显示屏8-显示器底底板9-芯片10-电路板板3-面板4-TR45-TR56-CaP62-垫板1-底座C4C3C2C1电源键盘显示器面板A1A2A3A4A5A6B1B2B3B4垫板安装面板安装电路检验显示器安装显示器检验键盘安装电路检验电源安装功能检验包装生产调度与即即时统计反馈馈66机加线节拍-4´装配线节拍-4´BAAAA作业不均衡的的状态生产A需要4分钟，一个节节拍生产一个个A；生产B需要16分钟，四个节节拍生产一个个B。装配线线上是加工4个A再加工一个B的生产计划。。现场物流节节拍是1分钟。如果要要推行JIT，生产B时，生产A的工位只能等等待。如A工序不等待，，就会出现生生产过剩，而而导致库存增增加。AAAAAAAAAAAABBB物流节拍-1´针对多品种小小批量作业的的生产计划67机加线节拍-8´装配线节拍-4´BAAAA如果将机加线线的生产节拍拍调整到8分钟，并将生生产要素减少少50%。A的加工速度为为8分钟生产一个个，B的加工速度为为32分钟加工一个个，所以仍有有中间库存。。AAAAAAAAAAAABBB物流节拍-1´68机加线节拍-8´装配线节拍-4´BAA通过改善，将将B的加工能力提提高4倍，为8分钟生产一个个。A的加工能力不不变，仍为8分钟生产一个个。在装配线实行行标准作业，，实现加工品品种的均衡。。如此，则在生生产能力配置置减少50%的同时，还消消除等待、库库存和多余人人工成本的浪浪费。AAAABB物流节拍-4´BBBAABBAABB69AAABBBCCC4.0分aｂｃａｂｃａａｂｃ作业顺序装配线－4分节拍ａａａｂｂｂｃｃｃ车种作业时间ａｂｃ4.2分3.8分4.0分品种和数量的的均衡如此编排生产产计划，各生生产要素只能能按最小能力力的品种配置置，造成多余余要素的浪费费。按如此顺序编编制生产计划划，各生产要要素可按平均均生产能力配配置。70例：每台设备备加工时间均均为1分钟、、批量=5钻床车床铣床加工中心只能按批量进进行生产计划划的编制0分钟5分钟10分钟15分钟20分钟ABCD按工艺原则布布置，设备间距离远远。例：每台设备备加工时间均均为1分钟、、批量=571一个流生产ABCD钻床车床加工中心铣床1分钟2分钟3分钟4分钟5分钟6分钟7分钟8分钟0分钟按产品原则则布置，设备间距离离近。72与要求相比偏高与要求相比偏低正常过程波动小过程波动大中心线六、产品质质量改进如何识别质质量问题73如何运用品品管圈活动动改进质量量问题QCC是由不同部部门的、工工作性质相相近的、志志同道合的的员工，围围绕企业的的经营战略略、方针目目标和现场场存在的问问题，以改改进质量、、降低消耗耗、提高人人的素质和和经济效益益为目的所所组成的一一个小团体体，在自我我启发、相相互启发的的活动原则则下，运用用质量管理理的理论和和方法，，有组织地地在一起研研究改善的的活动。品管圈活动动是目标管管理﹑人本本管理﹑重重点管理及及问题分析析的综合体体﹐它不但但可以协助助解决部门门内所存在在的问题﹐﹐更可以达达到激励士士气的效果果。74推移管理与与预防性问问题发现推移图的作作用将计划/实实际产量、、效率、交交货期、质质量与成本本等要因的的数据，集集中在同一一张图上，，以体现实实际绩效与与计划目标标间的关系系。此图可指导导企业管理理者依计划划目标值来来准备工作作、执行任任务和评价价绩效，具具有及时总总结经验，，指导改善善、制定对对策的作用用。该图目标明明确、结果果清晰、一一目了然，，可引起下下属对组织织绩效的关关心，提高高参与意识识，加强凝凝聚力。75日期12345实际日产量10009501100980900计划产量10001000100010001000实际不良率1.01.20.81.11.0累积实际产量10001950305040304930计划产量1000200030004000500028293031合计2.6-2.4-2.2-2.0-1.8-1.6-1.4-1.2-1.0-0.8-0.6-0.4-0.2-%-120-110-100-90-80-70-60-50-40-30-20-10-×10--26-24-22-20-18-16-14-12-10-8-6-4-2-×1000不良率日产量累计产量76质量问题的的对应流程程与要点部门名称质保部流程名称质量管理流程层次2概要制定和执行公司的质量管理制度部门总裁技术总监质保部质检科采购部各生产单位节点ABCDEF1234567891011121314XXXX股份有限公司保密级别共页第页编制部门签发人签发部门审批合格合格合格审批结束开始制定质检标标准执行质检标标准原材料检验验原材料检验验退/换货入库生产1生产过程检检验生产过程检检验处理生产2成品检验成品检验返工总结汇报审核审核修订质检标标准成品入库报废/处理理NYNYYN775、QCC活动的基本步骤项目NO.活动顺序活动内容成果输出1建品管圈成立日期、圈名、圈徽、工作性质、组長、成員、QCC指导QCC活动报告书2选课题找出身边的、力所能解决的P（生产率）、Q（质量）、C（成本）、D（交期）、S（安全）、M（士气）、E（环境）等问题3现状调查以『三现』收集情报、以『5W2H』表示QCC会议记录表4设定目标目标明确、可量化、具挑战性5活动计划预定工作进度项目及期限6查找真因以『5W』方式追求真因并验证之7制定对策提出解決方案8方案实施每一对策需以P-D-C-A循环作检讨与确认9效果确认利用图表量化表示前后比较10标准化将改善成果的方法列入标准化11资料整理计算改善前和改善后有形成果和无形成果的比较。QCC报告书QCC汇报材料12成果发表汇报活动的成果，得失探讨及下次课题选定78七、现场成成本控制企业经营的的盈亏临界界点产量（件））总成本盈亏临界点点价格收入入（元）亏损区盈利区变动成本固定成本利润79现场成本管管理的主要要指标劳动生产率率=（产产量/产值值）÷人数稼动率=一天天内必要的的生产数量量÷一天内内的生产能能力可动率=设备备在一天内内能正常运运转的时间间÷应运转转的时间资本/材料料/设备/能耗/单单位面积产产出率在制品占用用率=在在制品价价值÷产产值备品占用率率=备备品价值÷÷设备备价值人工成本=年收收入×人数数作业人数比比率=作作业人数数÷总总人数基辅人员比比率=基基本作业业人员数÷÷辅助助人员数脱产人数比比率=脱脱产人数数÷作作业人数平均故障间间隔期———MTBF=稼稼动时间÷÷故障次数数平均修理时时间——MTTR=故障障时间÷故故障次数直通率、不不良率岗前培训时时间80降低制造成成本的主要要途径与方方法人：胜胜任能能力模型、、人才育成成、标准作作业设备：自主主保全、专专业保全、、个别改善善、前期管管理、质量量保全材料：来料料质量控制制、在制品品质量保证证、库存量量控制、作作业标准工艺：产品品设计、均均衡生产、、加工标准准、精益物物流、现场场改善现场：工厂厂设计、定定置管理、、清扫清洁洁、U型线检测：检测测标准、检检测方法、、检测计量量工具的管管理能耗：停机机标准、计计划均衡、、应用节能能设备目视管理管理部门效效率化改善善人机料法环测信息能源体系81改善查找真因.改进4、质量环环——解决决问题的改改善工具标准化.发现问题查找原因改进.发现问题.工作写实82标准成本与与标准工时时的测定标准准成成本本是是指指运运用用技技术术方方法法测测量量出出来来的的，，在在有有效效的的经经营营条条件件下下应应该该实实现现的的成成本本，，是是根根据据产产品品的的耗耗费费标标准准及及耗耗费费的的标标准准价价格格预预先先计计算算出出来来的的产产品品成成本本。。狭义义的的成成本本控控制制也也称称成成本本的的日日常常控控制制，，主主要要是是指指对对生生产产阶阶段段产产品品成成本本的的控控制制。。通通过过分分析析实实际际成成本本与与目目标标成成本本之之间间的的差差异异，，找找出出原原因因，，然然后后运运用用一一定定的的方方法法将将生生产产过过程程中中构构成成产产品品成成本本的的一一切切耗耗费费限限制制在在预预先先确确定定的的计计划划成成本本范范围围内内，，以以降降低低成成本本。。广义义的的成成本本控控制制就就是是成成本本经经营营，，强强调调对对企企业业生生产产经经营营的的各各个个环环节节和和方方面面进进行行全全过过程程的的控控制制。。广广义义的的成成本本控控制制包包括括成成本本预预测测、、成成本本计计划划、、成成本本日日常常控控制制、、成成本本分分析析和和考考核核等等一一系系列列环环节节。。83成本本资资料料档档案案库存存系系统统薪酬酬系系统统固定定资资产产总帐帐系系统统材料料耗耗用用表表人工工成成本本制造造费费用用辅助助费费用用其他他费费用用费用用分分配配料工工费费用用分分配配成本本计计算算车间间的的基基础础数数据据工时时月月报报表表产量量月月报报表表废品品回回收收表表在制制品品盘盘点点表表产品品耗耗用用报报表表产品品处处理理表表成本本计计算算成本本计计算算成本本分分析析84标准准工工时时是是在在对对时时间间和和动动作作进进行行研研究究的的基基础础上上，，根根据据技技术术、、设设备备等等条条件件制制定定出出的的，，既既一一个个正正常常工工人人在在正正常常条条件件下下，，以以正正常常速速度度，，按按照照质质量量要要求求完完成成某某项项工工作作的的时时间间。。标准准工工时时标准准工工时时作业业测测定定历史史记记录录经验验估估工工时间间研研究究预定定时时间间标标准准工时时抽抽样样标准准资资料料标准准成成本本/标标准准工工时时的的差差异异分分析析85标准准成成本本是是指指运运用用技技术术测测定定等等方方法法制制定定的的，，在在有有效效的的经经营营条条件件下下应应该该实实现现的的成成本本，，是是根根据据产产品品的的耗耗费费标标准准和和耗耗费费的的标标准准价价格格预预先先计计算算的的产产品品成成本本。。1、、理理想想标标准准成成本本——在在现现有有条条件件下下所所能能达达到到的的最最优优的的成成本本水水平平。。2、、经经验验标标准准成成本本——以以历历史史平平均均成成本本为为参参照照对对象象，，在在企企业业过过去去较较长长时时间间内内所所达达到到的的成成本本的的实实际际水水平平。。3、、正正常常标标准准成成本本——指指在在正正常常情情况况下下企企业业经经过过努努力力可可以以达达到到的的成成本本标标准准，，这这一一标标准准考考虑虑了了生生产产过过程程中中不不可可避避免免的的损损失失、、故故障障和和偏偏差差。。通常，经验验标准成本本＞正常标标准成本＞＞理想标准准成本。正正常标准成成本具有客客观性、现现实性、激激励性和稳稳定性等特特点，因此此被广泛地地运用于下下列具体的的标准成本本的制定过过程中。成本差异是是指在标准准成本制度度下，成本本差异是指指一定时期期生产一定定数量的产产品所发生生的实际成成本与相关关的标准成成本之间的的差额。标准成本865STPM小组组活动计划保保全全前期期管理理个别改改善善教育训训练练品质保保全全间接部门效效率化安全与与卫生生自主保保全全核心是全员参与,预防为主零故障、零零不良、零零损失、零零灾害企业经营效效率化八、全员设设备保全——TPM八大支柱872、数字化化的综合效效率管理有效稼动时间速度损失失价值稼动时间不良损失失六大损失失稼动时间点点停速度低下生产不良设备故障品种转换待料料修复不良治工具具启动动负荷时间－－六大损失失负荷时时间间生产率生产节拍××生产数量量稼动时间开动率终检合格品品数全部的生产产数量合格品率管理停机机负荷时间非生产停机机制度工作时时间88设：某设备备一天工作作时间为8h，班前计划划停机20min，故障停机20min，更换产品型型号设备调调整40min，产品的理论论加工周期期为0.7min/件，实际加加工周期为为0.9min/件，一天共共加工产品品400件，有8件废品。解：生产率=计划运运行时间/实际运行时时间=（8×60-20）/（460-20-40）=400/460=86.9%开动率=净开动动率/速度开动比比率=[0.9×400件/400分]/（0.7/0.9）=0.9/0.778=70%合格品率=（400—8）/400=98%OEE=生产率率×开动率××合格品率率=59.6%893、设备的的九大损失失与改善对对策设备故障损损失：因保保养、使用用不善而导导致设备故故障停机，，出现的人人员、材料料、效率、、品质等方方面的停机机损失。品种转换损损失：因生生产计划调调整、产品品更换等，，导致的停停机损失。。待料损失：：因物流供供应不畅、、或材料供供应不及时时而导致的的停机损失失。修复不良损损失：因对对不良品进进行修复造造成的设备备重复作业业的浪费。。治工具损失失：因治工工具不合理理或使用、、摆放方法法不当造成成设备运行行不协调，，生产的停停机等待等等浪费。启动损失：：设备从启启动到开始始正式生产产之间的空空转，而导导致的浪费费。点点停损失失：因多处处设备出现现短促多发发的10分分钟以下的的故障而导导致的生产产线时行时时停的停机机损失。速度低下损损失：因各各种原因而而导致设备备运转速度度低于基准准性能而造造成的停机机浪费。生产不良损损失：设备备在加工过过程中，制制造出不良良品而导致致的停机损损失。90设备初期清清扫与困难难源对策通过设备内内部的清扫扫活动,理理解自己己使用的设设备结构和和性能。调查污染源源，及时坚坚决地予以以杜绝或隔隔离。通过清扫来来发现以前前不知道的的隐患，或或不当回事事的不合理理现象，通通过改善,让现场场焕然一新新，清爽怡怡人。通过以上措措施，培养养作业者自自觉发现现现场不合理理的地方原因现象机能低下回转部、空压系、油压系、电气控制系、传感器等处因脏污而混入异物，产生摩擦、阻抗、电路不良等，导致设备精度低下或误动作等。加工不良制品内带有异物或设备误动作，导致加工不良。迅速劣化因异物、脏污产生松驰、龟裂、摩擦，导致设备劣化。能力低下因脏污引起松驰、摩擦、振动增加，导致设备能力低下或空转。91实现自主管理第7步步骤能力目标标准化第6步自主点检第5步总点检第4步制作点检基准书第3步查找问题发生源制定困难点解决对策第2步点检保养（初期清扫）第1步人才培养设备优化作业的改善善提高物流效效率掌握设备改善的思考方式和推进方法排除设备的强制劣化生产工位的问题实行目视化物流工位的问题实行目视化了解设备构造掌握设备使用技能改善－达到设计标准消除浪费、消除不均衡的生产工位无多余库存的物流工位设备的持续改善判断设备精度和生产产品的关系高效率生产的设备0缺陷！0故障！的设备制造100％合格品的工位建设生产1个、送出1个的工位自主保全的的七大步骤骤维护管理的的能力制作标准的的能力发现异常的能力92九、安全管理理班组是企业生生产现场的基基层组织，是是抓好安全生生产的基础。。在企业生产产管理中的一一系列安全措措施、制度，，要依靠班组组成员去具体体实施。如果班组的安安全管理不到到位，作业条条件恶劣，事事故频发、职职业危害严重重，不仅会影影响员工的安安全、健康和和生产积极性性，还会消耗耗企业不必要要的人力、物物力和财力，，给企业带来来巨大的经济济损失和形象象损失。93易出安全事故故的人群安全事故的调调查表明，90%以上都都发生在生产产一线的班组组，80%以以上都是由于于违章作业、、违反劳动纪纪律等人为因因素造成的。。在安全事故中中：15%是是由于物的因因素，20%是由于管理理因素，其余余的65%是是人为因素造造成的。青工、女工、、农村工、临临时工、工作作苦脏累的岗岗位等，这类类人的安全意意识差、安全全经验不足、、法制观念薄薄弱、技术技技能低、劳动动纪律差，容容易违章作业业、冒险蛮干干。94以“标准化”促进安全管理理作业程序标准准化。操作动作标准准化。工具、器具标标准化。质量检验标准准化：几何尺尺寸、理化特特性、外观标标准及检验方方法。技术工艺标准准化：根据不不同作业需用用的原料、材材料、燃料等等不同理化特特性，制定不不同的技术要要求及相应的的工艺作业标标准。95设备保全标准准化：每台设设备都要建立立设备完好标标准、安全防防护设施要求求、故障消除除和事故防范范措施，对设设备的清洁、、保养、点检检、检修制定定定时、定量量的强制执行行标准。现场管理标准准化：现场照照明、温度、、湿度、物品品摆放（高/宽度）、目目视管理、场场地清洁、安安全通道、消消防设施、作作业分区、