有效库存管理

物料管理MaterielManagement内容提要生产过程生产及销售预测方法综合计划及其总进度计划物料需求计划/JIT车间作业计划经营规划销售与运作规划主生产计划物料需求计划车间作业控制宏观计划微观计划软件工作范围第一章采购过程管理采购管理的重要性外购物品的理由采购作业流程分析分散采购与集中采购采购策略分析可变成本采购策略固定成本采购策略相互采购策略其他采购策略内容提要采购的重要性采购物料的成本占生产成本的比例很大影响产品的销售、利润、品质、市场竞争力提高采购资金的周转率可以，提高企业资金的利用率采购部门可以通过市场变化，提供新旧物料替换的建议减低成本、提高性能将市场信息及时反馈给公司决策层采购的业务流程审批？其它采购单？常规采购补充？质量？定单/质量/价格质量/交货期/价格控制点计划阶段执行阶段财务及评价MRP建议计划手工追加计划始认证供应商供应商文档请购单预算/权限审查采购单生成合并处理打印采购合同跟踪采购单接受采购单检验/免检退货处理付款处理供应商业绩评价终外购/外协的理由成本因素需求的稳定性与需求的季节质量因素生产提前期获得空闲的生产能力专利权与专门的技术简化企业内部的管理与业务集中与分散采购集中采购：由一个部门专门负责取得数量折扣供应商更大关注、更好的服务和质量技术专家、注意力集中、效率高分散采购：各部门自行满足采购需求速度快运输费用底……采购策略分析可变成本计价策略对于任何一家公司当出现需求波动时……采购方在订购在制品时，可分析供应商是否需要添置新设备、新厂房？其固定成本是否已经在以前考虑过？这次采购是否能只考虑可变成本？采购策略分析可变成本计价策略—案例分析甲公司和乙公司都是有一定规模的制造厂商，均向A公司长期订购了一批零部件。丙公司向B公司长期订购了一批零部件。B公司因内部人事变动，近来生产极不稳定，但丙公司与B公司长期合作，所以完全终止订购合同难以启齿。目前决定将新增产所需采购的零部件转向A公司！A公司非常愿意与丙公司合作，有关质量、交货期以及技术方面的问题已经谈妥，目前只剩价格……..采购购策策略略分分析析可变变成成本本计计价价策策略略——案案例例分分析析丙公公司司采采购购代代表表A公司司营营业业科科科科长长我想想请请教教您您一一个个些些问问题题：：贵公公司司为为我我们们提提供供这这么么多多零部部件件，，需需新新建建厂厂房房吗吗？？目前前没没有有这这种种必必要要！！采购购策策略略分分析析可变变成成本本计计价价策策略略——案案例例分分析析丙公公司司采采购购代代表表A公司司营营业业科科科科长长是否否需需要要另另外外添添加加设设备备？？不需需要要，，我我们们前前年年刚刚投投资资购购置置了了一一批批设设备备。。目目前前这这些些设设备备的的利利用用率率只只有有60%，加加上上您您们们的的订订货货也也不不过过80%左右右……….采购购策策略略分分析析可变变成成本本计计价价策策略略——案案例例分分析析丙公公司司采采购购代代表表A公司司营营业业科科科科长长由于于这这次次订订货货您您们们增增加加的的只是是现现场场操操作作人人员员了了？？可以以这这么么说说。。我我们们公公司司的的员员工工待待遇遇不不错错，，稳稳定定性性很很好好，，招招聘聘新新人人比比较较容容易易，，培培训训的的费费用用也也不不算算高高，，请请您您放放心心！！采购购策策略略分分析析可变变成成本本计计价价策策略略——案案例例分分析析丙公公司司采采购购代代表表他们们很很有有诚诚意意………可以以要要求求以以可可变变成成本本加加应应得得利润润作作为为成成交交价价格格采购购策策略略分分析析可变变成成本本计计价价策策略略——案案例例分分析析A公司司亏亏损损了了吗吗？？没有工作作的员工工，会有有工作机机会，还还可挣回回他们的的工资；；同时也也增加了了公司的的利润……..A公司营业业科科长长采购策略略分析可变成本本计价策策略双方互利利的短期期行为下列情况况可采用用该策略略：市场萧条条(不景气)时，新增增加的订订货供应商表表现出较较强的订订货请求求欲望大量订购购，而且且其生命命周期很很短的物物品采购策略略分析固定成本本计价策策略分析供应应商近来来一定时时期内销销售总额额与其成成本之间间的关系系固定成本本：不随随销售额额增减而而增减设备、厂厂房折旧旧、税、、保险费费、间接接部门分分摊……可变成本本：随销销售额增增减而变变动水电费、、材料费费、薪资资、工具具费……计算损益益平衡点点，确定定供应商商当前的的资源利利用率因利用率率提高：：销售额将将如何变变化？能消耗多多余的存存货吗？？能够降低低成本吗吗？利润是多多少？—采购员的的能耐！！采购策略略分析固定成本本计价策策略利用率费用100%80%60%固定成本本可变成本本损益点销售额采购策略略分析固定成本本计价策策略—实实例分析析甲公司每每月向乙乙公司订订购9,800件物品，，单价320元，甲公公司希望望能通过过这次增增加订货货量的机机会，通通过固定定成本计计价策略略，降低低所有订订购产品品的价格格。甲公公司按照照如下步步骤进行行分析调调查：第一步：：调查分分析供应应商的产产品成本本结构月销售额额：3,000,000元直接从业业人数：：70人每人每月月工作：：8*25=200小时设备利用用率：70%每人每月月实际有有效工作作：8*25*0.7=140小时零件100%外购单价中：：材料费费30元，加工工费260元，利润润30元加工费：：260元/小时，1小时/个费率：设设备折旧旧80元/小时、设设备可变变费率40元/小时，劳劳务费率率90元/小时，管管理费率率50元/小时采购策略略分析固定成本本计价策策略—实实例分析析甲公司每每月向乙乙公司订订购9,800件物品，，单价320元，甲公公司希望望能通过过这次增增加订货货量的机机会，通通过固定定成本计计价策略略，降低低所有订订购产品品的价格格。甲公公司按照照如下步步骤进行行分析调调查：第二步：：调查分分析固定定成本与与可变成成本固定成本本=1,274,000元/月设备固定定费用9,800*80=784,000元/月管理费50*9,800=490,000元/月可变成本本=1,568,000元/月劳务费90*9,800=882,000元/月设备可变变费用=40*9,800=392,000元/月材料费=30*9,800(个)=294,000元/月总费用=2,842,000元/月采购策略略分析第三步：：作图利用率费用100%90%70%固定成本本1,274,000元可变成本本损益点2,528,000元销售额3,136,000元2,842,000元}294,000元采购策略略分析固定成本本计价策策略—实实例分析析甲公司每每月向乙乙公司订订购9,800件物品，，单价320元，甲公公司希望望能通过过这次增增加订货货量的机机会，通通过固定定成本计计价策略略，降低低所有订订购产品品的价格格。甲公公司按照照如下步步骤进行行分析调调查：第四步步：计计算损损益平平衡点点及损损益情情况当销售售额为为9,800*320=3,136,00元时，，平衡衡点：：1,274,000/(1-1,568,000/3,136,000)=2,548,000元损益平平衡点点状况况固定成成本=1,274,000元(总费用用的50%)可变成成本=1,274,000元(总费用用的50%)利润=0当前损损益情情况：：当前销销售总总额=3,000,000元损益额额(利润)=3,000,000*(1-160/320)-1,274,000=226,000元采购策策略分分析固定成成本计计价策策略——实例例分析析甲公司司每月月向乙乙公司司订购购9,800件物品品，单单价320元，甲甲公司司希望望能通通过这这次增增加订订货量量的机机会，，通过过固定定成本本计价价策略略，降降低所所有订订购产产品的的价格格。甲甲公司司按照照如下下步骤骤进行行分析析调查查：第五步步：利利用率率提高高后，，订购购量如如何？？价格格能降降低多多少？？利用率率提高高至90%后：每人每每月实实际劳劳动时时间200*0.9=180小时每月实实际有有效作作业时时间180*70(人)=12,600小时该月可可订货货量：：12,600个(1个/小时)固定成成本=1,274,000元/月(不变)可变成成本=2,016,000元/月总成本本=3,290,000元/月采购策策略分分析固定成成本计计价策策略——实例例分析析甲公司司每月月向乙乙公司司订购购9,800件物品品，单单价320元，甲甲公司司希望望能通通过这这次增增加订订货量量的机机会，，通过过固定定成本本计价价策略略，降降低所所有订订购产产品的的价格格。甲甲公司司按照照如下下步骤骤进行行分析析调查查：第五步：利利用率提高高后，订购购量如何？？价格能降降低多少？？利用率提高高至90%后：总成本本=3,290,000元/月价格构成分分析加工费率=102.2元/小时变动费率40/小时固定费率80*(70/90)=62.2/小时劳务费=90元/小时(不变)一般管理费费=50*(70/90)=38.8元/小时单价=291元材料费=30元；利润=30元加工费=102.2+90+38.8=231元采购策略分分析固定成本计计价策略——实例分析析甲公公司司每每月月向向乙乙公公司司订订购购9,800件物物品品，，单单价价320元，，甲甲公公司司希希望望能能通通过过这这次次增增加加订订货货量量的的机机会会，，通通过过固固定定成成本本计计价价策策略略，，降降低低所所有有订订购购产产品品的的价价格格。。甲甲公公司司按按照照如如下下步步骤骤进进行行分分析析调调查查：：第五五步步：：利利用用率率提提高高后后，，订订购购量量如如何何？？价价格格能能降降低低多多少少？？利用用率率提提高高至至90%后：：总总成成本本=3,290,000元/月价格格构构成成分分析析：：单单价价=291元分析析价价格格能能降降低低多多少少？？利用用率率改改变变时时，，采采购购总总额额差差异异分分析析利用用率率70%：320*9,800=3,136,000元利用用率率90%：291*12,600=3,666,600元差异异=530,600元(可变变成成本本+利润润)利用用率率改改变变后后，，成成本本降降低低=365,400元利用用率率70%：320*12,600=4,032,000元利用用率率90%：291*12,600=3,666,600元采购购策策略略分分析析固定定成成本本计计价价策策略略——实实例例分分析析甲公公司司每每月月向向乙乙公公司司订订购购9,800件物物品品，，单单价价320元，，甲甲公公司司希希望望能能通通过过这这次次增增加加订订货货量量的的机机会会，，通通过过固固定定成成本本计计价价策策略略，，降降低低所所有有订订购购产产品品的的价价格格。。甲甲公公司司按按照照如如下下步步骤骤进进行行分分析析调调查查：：第六六步步：：交交涉涉与与洽洽谈谈若单单价价仍仍为为320元，，造造成成双双重重固固定定费费，，买买方方吃吃暗暗亏亏单价价=291元在在这这种种情情况况下下合合乎乎情情理理的的计计算算虽然然利利润润率率下下降降，，但但利利润润额额增增加加，，钱钱赚赚多多了了，，哈哈哈哈………采购购策策略略分分析析相互互性性采采购购策策略略如：：钢钢铁铁厂厂与与汽汽车车制制造造厂厂、、纸纸浆浆厂厂与与化化工工厂厂……….相互互性性采采购购的的优优点点：：对销销售售量量的的预预测测比比较较准准确确采购购与与销销售售可可获获得得良良好好的的经经济济平平衡衡减少少运运输输成成本本减轻轻负负担担的的利利息息减少少销销售售与与广广告告的的费费用用相互互性性采采购购的的缺缺点点限制制了了对对供供应应商商的的自自由由选选择择价格格常常常常偏偏高高有可可能能失失去去新新产产品品转转换换的的时时机机可能能导导致致品品质质、、服服务务、、效效率率越越来来越越差差、、价价格格却却越越来来越越高高的的循循环环采购策略分析析互相采购策略略—实例分析析甲公司每月欲欲向乙公司订订购20,000斤原材料，单单价61元/斤(原来的采购单单价为60元/斤)，甲公司每月月欲向乙公司司出售1,500,000元的产品，由由此可减少呆呆帐的比率为为3%，甲公司按照照如下步骤进进行损益分析析：第一步：采购购价格本身的的损益分析每月亏损额：：(61-60)*20,000=20,000元/月第二步：分析析呆帐损益额额(减少)每月获益额：：1,500,000*0.3%=4,500元/月第三步：分析析广告费减少少情况(广告费的比率率0.25%)每月获益额：：1,500,000*0.25%=3,750元/月采购策略分析析互相采购策略略—实例分析析甲公司每月欲欲向乙公司订订购20,000斤原材料，单单价61元/斤(原来的采购单单价为60元/斤)，甲公司每月月欲向乙公司司出售1,500,000元的产品，由由此可减少呆呆帐的比率为为3%，甲公司按照照如下步骤进进行损益分析析：第四步：计算算利息采购货款付出出到销售并回回收货款期间间，利息以每每月2钱5厘计算0.00025*1,220,000*120=36,600元(因互相采购所所承担的利息息=0)第五步：计算算总损益额总损益额=4,500+3,750+36,600-20,000=24,850元/月(每月多得利润润)10日30日20日30日60日原料验收原料入库开始制造付采购款产品完成买卖完成收入货款120日采购策略分析析优化采购物品品的流程由于中间商的的介入，会使使商品的价格格增高对不必要的中中间商应予以以除去节省中间商的的利润、销售售费用、运输输费用等…….直接向生产企企业购买，有有时：采购品种增多多、管理复杂杂、各种费用用增加优化采购流程程规格品及标准准件由专业公公司大量销售售价格便宜具有地区性的的特殊零件，，应该利用代代理商去购买买特殊定制的产产品应向制造造商直接订购购金额少，批量量小的采购，，可直接现有有的流通渠道道采购，若长长期使用可直直接向生产企企业购买采购策略分析析充分了解供应应商的意图需求不足，导导致资源利用用率低，希望望得到提高希望将目前的的库存积压品品处理掉，以以求资金供应商有充足足的资金，期期望开拓市场场供应商希望获获得买方的技技术资产，或或通过配合买买方的技术，，来革新自己己的技术通过与买方交交易得到银行行或外部的信信用只想多赚利润润。利润率虽虽低，只要利利润多供应商的促销销策略采购策略分析析利用供应商对对产品的价格格计算方法近似计算法无论形状如何何，均以重量量计算价格详细计算法很少有企业能能够完全通过过详细计算得得到产品的价价格总是有部分是是通过估算得得到的在供应商不景景气的情况下下采购当需求小于供供给需求大于供给给限制价格上上涨到最小程程度小结资源调查、供供应商认证建立供应商主主文件询价记录报价记录录，选择供应应商生成请请购单单审核采采购项项目、、确认认采购购员购购买权权限、、批量量合并并发放采采购订订单采购过过程控控制查询供供方进进度验收入入库验收报报告结清付款结结算评价供供应商商业绩绩第二章章库库存存管理理库存的的性质质和必必要性性有效库库存的的必要要条件件经济订订货批批量模模型订货点点与安安全库库存固定间间隔订订货模模型内容提提要库存的的性质质与重重要性性典型制制造企企业的的持有有库存存类型型原材料料、购购入零零部件件在制品品产成品品工具、、模具具、刀刀具、、油漆漆等在途商商品闲置设设备等等库存的的性质质与重重要性性库存的的作用用满足预预期客客户需需求：需要事事先储储备的的物料料通过需需求预预测实实现………平滑生生产需需求：实际需需求与与计划划偏离离，……..保险险储备备在物料料主文文件中中由用用户设设定安安全库库存按物料料的ABC分类区区别对对待按生产产类型型区别别对待待：MTS放在成成品层层，ATO放在通通用件件，MTO/ETO针对原原材料料、毛毛坯对提前前期的的不确确定性性大的的物料料，可可采用用安全全提前前期当实际际库存存低于于安全全库存存时，，系统统会自自动生生成定定单建建议用用户不不足…….分离运运作过过程：不因设设备临临时故故障而而混乱乱，保保持生生产的的连续续性批量库库存：批量生生产或或采购购在途库库存：工序间间在制制品、、运输输途中中……….囤积库库存：常用物物料涨涨价储储备……….，防防止脱脱销归入““不可可动用用量””，不不参与与需求求计算算有效库库存管管理的的基本本条件件库存控控制的的目标标：根据产产品的的计划划要求求来控控制库库存保证生生产和和销售售需求求控制库存存占用资资金加速库存存资金周周转基本条件件一个有效效的库存存计算系系统：确定持有有和订货货库存可靠的需需求预测测：包括的预预测失误误的说明明对生产/采购提前前期及其其变化幅幅度的了了解对库存持持有成本本、订货货成本与与缺货成成本的合合理评价价库存物料料明细的的分类系系统有效库存存管理的的基本条条件库存成本本：持有成本本：占有有库存现现金…..利息、保保险、税税、折旧旧、退化化、变质质、损坏坏、偷窃窃、损耗耗、与存存储成本本(供热、供供电、租租金、保保安)所占资金金可能投投资于别别处的机机会成本本订货成本本：订货货到收到到库存的的成本订货批量量、运送送、检验验、临时时存储…….缺货成本本：当需需求大于于库存供供应量时时停工待料料的损失失紧急定货货的额外外开支客户索赔赔丧失市场场的经济济损失………..有效库存存管理的的基本条条件物料ABC分类法：把管理重重点放在在20%的物料料上品种数库存价值10-20%15-30%60-80%10-20%15-30%60-80%ABC有效库存存管理的的基本条条件物料ABC分类把管理重重点放在在20%的物料料上对不同类类型的物物料采用用不同的的盘点策策略A类物料：：每月盘点点一次，，允许盘盘点误差差0.2%B类物料：：每季盘点点一次，，允许盘盘点误差差1%C类物料：：半年盘点点一次，，允许盘盘点误差差5%经济订货货批量模模型EOQ订多少货货？订货成本本与持有有成本之之间平衡衡年总成本本最小，，估计出出最优订订货批量量三个订货货批量模模型基本经济济批量模模型非即期交交货的经经济批量量模型数量折扣扣模型经济订货货批量模模型EOQ订多少货货？订货成本本与持有有成本之之间平衡衡平均订货水平一年时间Q平均订货水平一年时间Q多次订货货平均库库存低(持有成本本低)，订货成本本高偶尔订货货平均库库存高(持有成本本高)，订货成本本低经济订货货批量模模型EOQ基本经济济批量模模型年总成本本最优订货货批量订货循环环时间长长度=D：年需求求单位数数；S：订货成成本；H：单位持持有成本本；Q：单位订订货批量量经济订货货批量模模型EOQ基本经济济批量模模型年成本订货量经济订货货批量模模型EOQ非即期交交货的经经济订货货批量模模型当公司既既是生产产者又是是用户时时，当送送货延期期最大存货货时间生产与使用生产与使用生产与使用只使用只使用只使用运作规模模供货速度度循环时间间作业时间间经济订货货批量模模型EOQ非即期交交货的经经济订货货批量模模型生产或交交货速度度P，使用速速度u循环时间间作业时间间最大库存存水平：：平均库存存水平：：最佳订货货批量：：年度最小小总成本本：经济订货货批量模模型EOQ批量折扣扣订货数量元/每箱1~442045~691770以上14P：单价年成本订货量经济订货货批量经济订货货批量模模型EOQ批量折扣扣—持有成本本为常数数年成本订货量订货点与与安全库库存何时订货货？在库存持持有量能能够满足足等待订订货期间间的需求求时下订订单订货点（（再订货货时的库库存量ROP）需求率生产/采购提前前期需求与提提前期的的可变化化量可接受的的缺货风风险程度度若需求和和提前期期为常数数时：LT：生产/采购提前前期；d：需求率订货点与与安全库库存安全库存存能够减少少提前期期内的缺缺货风险险订货点安全库存存LT发放订单单验收入库库提前期内内最大可能需需求提前期内内期望需需求订货点与与安全库库存服务水平平提前期内内需求不不超过供供给的可可能性安全库存存期望需求求无缺货的的概率缺货风险险0：生产/采购提前前期需求求的标准准差Z：标准差差数固定间隔隔订货模模型FOI为什么要要使用固固定间隔隔模型有时必须须在固定定的时间间间隔下下订单订货点安全库存存LT发放订单验收入库订货数量量发放订单发放订单固定数量量订货法法订货数量订货数量订货间隔隔订货间隔隔固定间隔隔订货模模型FOI为什么要要使用固固定间隔隔模型有时必须须在固定定的时间间间隔下下订单安全库存存LT发放订单验收入库订货数量量发放订单发放订单固定间隔隔订货法法IOIO验收入库验收入库订货数量订货数量保护间隔隔固定间隔隔订货模模型FOI固定数量量模型只只需要防防止提前前期缺货货固定间隔隔模型必须防止止提前期期与下一一个订货货周期的的缺货固定间隔隔模型比比固定数数量模型型需要更更大的安安全库存存优点：通通过定期期观测，，可严格格控制A类物料；；不需要要连续监监测库存存变化；；固定间间隔可以以进行更更有效的的批量（（同供应应商的不不同产品品也可并并单）合合并缺点：持持有成本本大小结建立完整整的库存存信息与计划安安排有关关的参数数：如提提前期、、安全库库存量、、批量规规则、允允许报废废系数等等与库存控控制有关关的参数数：如ABC分类码、、盘点周周期、发发放方式式等与采购有有关的信信息：如如订货费费用、单单位成本本、供应应商、年年订货数数量等严格控制制库存状状态更新新，保证证库存准准确性建立健全全库存管管理的各各项规章章制度建立适合合于企业业的库存存控制机机制确定合适适的安全全库存量量确定订货货批量遵遵循的规规则确定生产产和采购购的提前前期根据物料料类别，，确定盘盘点周期期确定物料料发放的的方式第三章物物料料需求计计划独立需求求与相关关需求MRP概概述MRP的的输入MRP方方法内容提要要独立需求求：产成成品相关需求求：用于于生产产产成品的的组件和和部件独立需求求在一定定时期内内比较稳稳定；相相关需求求趋于偶偶发性或或成块性性独立需求求必须经经常持有有相关需求求只要在在生产过过程中要要使用的的时候存存在独立需求求与相关关需求定货点法法的局限限性物料需求求计划概概述ttt时间数量安全库存量消耗安全全库存定货点不不变定货点升升高t库存积压定货点法法的局限限性物料需求求计划概概述没有按照照各种物物料真正正需用时间来来确定定定货日期期库存积压压配套困难难物料需求求计划概概述定货点法MRP闭环MRPMRPIIMRPII/JITERPERPIIMRPII计算机技术第一代计算机（电子管）第二代计算机（晶体管）第三代计算机（集成电路）第四代计算机（大规模集成电路）第五代计算机（超大规模集成电路）网络通讯技术

相关技术CPM（关键路线法）PERT（计划评审技术）GT（成组技术）看板管理TQCJITCAD/CAPP/CAM/NCFMSDSSAS/RSCIMSOPT（优化生产技术）精益生产约束理论先进制造技术敏捷制造虚拟制造动态联盟CRM/SCM网络化制造数码工厂1955年1960年1970年1975年1985年1980年1990年1995年2000年年份物料需求求计划概概述MRP原理的特特点原理基于时间间坐标产产品结构构基于制造造业通用用公式的的需求计计划反映生产产管理的的客观规规律特点需求优先先级计划划分时段计计划可快速修修订的计计划消耗依据相关需求库存供给优先级定货点法均衡历史资料不考虑有余定时不考虑MRP不均衡考虑减少需要时考虑执行层计划层闭环MRP主生产计划划(MPS)工作中心可行？粗能力计划划(RCCP)资源清单库存记录物料需求计计划(MRP)能力需求计计划(CRP)可行？执行物料计计划(加工、、采购)执行能力计计划(投入/产出)关键工作中心

（瓶颈工序）库存记录产品配置物料清单工艺路线潜在客户预测合同自上而下的的可行计划划自下而上的的执行反馈馈实时应变一个MRP软件最起码的模块块配置逻辑流程闭环MRP不能告诉企企业：执行结果为为企业带来来什么效益？执行结果是是否符合企企业总体目标？MRPII可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业逻辑流程图图成本会计经营规划业绩评价决策层

计划层

执行控制层宏观微观物料系统领导市场计划生产车间成本销售技术供应财务MRPII实现企业整体效效益资金流与物物流的信息集成(核心）可行？产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据资源清单应收帐总帐应付帐财务系统MRP物料需求计计划的输入入主生产计划划(总进度计划划)物料需求计计划的输入入主生产计划划(总进度计划划)MRP输入-BOM销产供13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123结构层次独立需求件相关需求件11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉

胶

油漆方木2产品结结构树树MRP输入入-BOM虚拟件作为一种过过渡件为了处理设设计图纸与与制造工艺艺间的差异异无需加工，，提前期为为零，没有有库存XPABXABMRP输入-BOM虚拟件代表一种规规格和数量量完全相同同的材料简化库存发发料无需加工，，提前期为为零，可以以有库存XABCDEYABCGSPABCXDEPYGSPMRP输入-BOM模块化的BOM表电子挂钟（100）机芯通用件(100)钟盘(100)基本组件钟框（100）塑料（20）红（10）白（10）金属（60）凸（30）平（30）木雕（20）鹰（10）屋（10）电池可选件(50)盘面（100）黑色（50）字型1（20）字型2（30）金色（50）字型1（20）字型2（30）秒针（100）黑（50）红（50）分针（100）花纹1（50）花纹2（50）时针（100）花纹1（50）花纹2（50）MRP输入-物料主文件件物料主文件件中的信息息说明物料的的各种参数数属性及有有关信息反映物料同同各种管理理功能之间间的联系同设计管理理有关的信信息同物料管理理有关的信信息同计划管理理有关的信信息同销售管理理有关的信信息同成本管理理有关的信信息同质量管理理有关的信信息物料主文件件的维护在物料管理理或库存管管理模块中中维护MRP方法解决的问题题在规定的时时间、规定定的地点、、按规定的的数量得到到真正需用用的物料处理逻辑MRP方法逐级展开XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1时段段计划投入量量计划产出量量123456789101112现有量=0时段段计划投入量量计划产出量量123456789101112现有量=0现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量现有量=50时段段计划投入量量计划产出量量123456789101112计划接收量量毛需求求净需求求预计库存量量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工计划采购计划40MRP方法物料可用量量的计算某个时段物料的可用量=该时段的现有库存量生产用分配量(车间定单将使用的原材料或半成品，尚未出库)[

销售用分配量(提货单将使用的成品或备件，尚未出库)]+计划接收量(执行中的定单，预期到货，即将入库)不可动用量(不参与净需求计算的库存量)

安全库存量（最小库存量)必要时可动用，但系统会建议补充MRP方法-能力需求计计划计划对象：：BOM展开的全部部相关件、、全部工作中中心、全全部工艺路路线不但考虑计计划定单、、确认定单单，而且考考虑正在执执行和未完完成的定单单工作中心日日历确定超负荷荷时段：开开始和结束束时间物料需求计计划：对象：物料物料1物料2物料3能力需求计计划：对象：工作中心工艺路线1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工艺路线2工序10工序20工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序20能力需求计计划逻辑流程图图加工任务计划/确认认/下达定定单工艺路线能力需求计计划工作中心能力需用能力可用能力需用负荷工作中心平平均能力小时时段(日期期）1.多多少负负荷？2.需需用能能力？3.可可用能能力？4.平平衡负负荷/能力力。平衡负荷计划定单未结定单计划的重排排与修订设置正确的的时区与时时界引起计划更更改的因素素工程设计更更、客户订单变变化物料拖期、能力变化零散计划的的干扰计划更新全重排法：：主生产计划划完全重新新制订，重重新展开物物料清单，，重新编制制物料需求求计划优点：计划划全部理顺顺，避免差差错缺点：计划划影响面大大，计算时时间长净改变法系统只对定定单中有变变动的部分分进行局部部修改，运运行时，只只展开受变变动影响的的部分物料料优点：修改改量小，运运行速度快快缺点：大量量频繁地局局部修改会会产生全局局性的差错错。计划的重排排与修订计划模拟是是必不可少少的功能

运行中的数据调整修改模拟用的原始数据方案1修订后的数据方案2方案3决策

复制

拷贝意义MRPII的核心MRP是MPS需求的进一一步展开，，也是实现现MPS的保证和支支持作用根据主生产产计划、物物料清单和和物料可用用量，计算算出企业要要生产的全全部加工件件和采购件件的需求量量根据主生产产计划、物物料清单和和物料可用用量，计算算出企业要要生产的全全部加工件件和采购件件的需求量量转换成能力力需求，进进行能力验验证提出建议性性的加工和和采购定单单小结MRP案例分析第四章准准时生产产系统JIT的理念JIT的目标JIT系统的基本本部分产品设计要要素生产过程设设计人员组织要要素制造计划与与控制内容提要JIT的理念生产运作系系统使得在制品品与产成品品库存量很很低包含生产全全过程存货水平最低低、浪费最少少、空间占用用最小、事务务处理流程最最短最少MRP依赖计算机，，复杂细致JIT依靠视/听信号，简单单最适用于MTO的的生产模式式JIT的目标JIT理念中的浪费费观看设备运行行(Watchingamachinerun)等待零部件(Waitingforparts)点数部件(Countingparts)超量生产(Overproduction)长距离搬运物物品(Movingpartsoverlongdistances)库存(Storinginventory)查找工具(Lookingfortools)机器故障(Machinebreakdown)返工(Rework)JIT的目标目标—理想零残次(zerodefects)最短调整准备备时间(zeroset-uptime)零库存(zeroinventory)最低搬运量(zerohandling)最低的故障率率(zerobreakdowns)最短生产提前前期(zeroleadtime)最小生产批量量(lotsizeofone)JIT的目标目标—实际消除中断使系统具备柔柔性减少换产时间间和生产提前前期存货量最小消除浪费JIT的基本部分产品设计标准化零部件件成本底、管理理过程程序化化、标准化加加工模块化设计标准化的延续续。减少部件件种类数产品设计质量量JIT的基本部分过程设计小批量较少占用空间间和资金投入入使工序衔接更更加紧密减小提前期使得更容易发发现质量问题题使工序之间更更加互相依赖赖减小搬运成本本提高柔性和质质量使用标准容器器进行控制，，容易检查、、点数和搬运运传送小批量可可以增加物料料顺利流动，，缩短排队等等待时间JIT的基本部分过程设计减少换产时间间1.区分内内部调整准备备和外部调整整准备活动2.将内部部调整准备转转为外部调整整准备3.使调整整准备的各种种活动或操作作尽量流畅4.以并行行的形式去完完成调整准备备的各项工作作或者尽量排排除这些活动动5.对员工工进行培训6.对设备备和工艺进行行改造JIT的基本本部分分过程设设计减少换换产时时间的的技术术将整个个调整整作业业录下下来进进行分分析，，检查查不必必要的的作业业，如如果有有工程程师、、管理理人员员和一一线员员工一一起参参与，，将会会很成成功。。预先调调整所所要求求的设设定使用快快速扣扣件使用插插件预防偏偏误的的措施施尽量减减少使使用工工具使动作作容易易JIT的基本本部分分过程设设计生产柔柔性多面手手的工工人（（Multifunctionalworkers）通用设设备（（Generalpurposemachines））研究作作业人人员和和改进进作业业（Studyoperators&improveoperations））JIT的基本本部分分过程设设计质量改改进连续不不断地地改进进需要全全体员员工的的参与与JIT基本思思想是是鼓励励员工工自觉觉做到到：发现质质量问问题当需要要时停停止生生产提出改改进的的意见见分析问问题履行不不同的的职责责JIT的基本本部分分过程设设计在制品品存货货量最最小上下工工序生生产率率不等等上下工工序生生产不不衔接接实现同同步化化生产产，流流动在在制品品可等等于零零上下工工序的的空间间距离离上下工工序间间的运运输方方式工件的的体积积与重重量JIT的基本本部分分人员组组织要要素员工如如资产产对员工工进行行交叉叉培训训鼓励员员工提提出改改进意意见作业成成本会会计领导能能力/项目管管理JIT的制造造计划划与控控制平稳式式生产产JIT的目标标是取取得从从公司司的供供应商商到顾顾客的的整个个过程程的物物料的的平稳稳流动动，这这一过过程的的物料料流动动除了了维持持生产产过程程的最最低需需要外外不应应有延延误（（积压压）和和中断断。时间周需求生产率JIT的制造造计划划与控控制平稳式式生产产产品型型号月需求求量产量（（台/天））冰箱A40016冰箱B30012冰箱C2008冰箱D100425个工作作日，，7小小时/天1000台/25天天=40台台/天天40台台/7小时时=5.71台台/小小时60分分钟/5.71台=10.5分钟钟/台台JIT的制造造计划划与控控制平稳式式生产产A(400)--B(300)--C(200)--D(100)A(16台/天)--B(12台/天)--C(8台/天)--D(4台/天)AAAA--BBB--CC-DA-B-C-A-B-C-A-B-A-D混合模模式生生产（Mixed-ModelSequencing））JIT的制造造计划划与控控制混合模模式生生产的的优点点改进对对顾客客服务务和对对市场场较快快的反反应使工人人更容容易熟熟练，，利于于提高高生产产效率率降低库库存技术：：使用用电子子指标标显示示板及及时提提供信信息JIT的制造造计划划与控控制拉式生生产(PullSystem)JIT是由顾顾客订订单开开始，，根据据订单单上的的需求求按产产品结结构自自上而而下展展开。。由最最后一一道加加工工工序开开始，，反工工艺顺顺序逐逐级地地“牵牵引””前面面的工工序按按需进进行生生产。。JIT的制造造计划划与控控制看板生生产控控制系系统(KanbanProductionControl)看板（（Kanban）在日文文中是是卡片片的意意思，，是用用来控控制生生产系系统中中的物物料流流动和和授命命生产产看板板卡卡片片显显示示要要求求生生产产的的标标准准数数量量起源源于于双双箱箱库库存存系系统统看板板系系统统是是一一个个牵牵引引式式生生产产系系统统生产产看看板板授授权权生生产产移动动看看板板授授权权货货物物的的移移动动JIT的制制造造计计划划与与控控制制看板板生生产产控控制制系系统统看板板实实例例设备备车车间间M-2组装装车车间间A-4零件件编编号号.:7412零件件名名称称:齿齿轮轮从:到:容器器容容量量25容器器类类型型AJIT的制制造造计计划划与与控控制制看板板生生产产控控制制系系统统看板板的的作作用用是生生产产活活动动的的取取送送货货和和生生产产指指令令的的信信号号是联联系系厂厂内内外外有有关关单单位位之之间间和和各各工工序序之之间间的的动动脉脉能经经济济合合理理地地控控制制生生产产活活动动，，防防止止浪浪费费是实实现现可可视视管管理理的的一一种种工工具具是实实现现准准时时生生产产的的重重要要工工具具JIT的制制造造计计划划与与控控制制供应应商商网网络络(Suppliernetworks)供应应商商策策略略的的趋趋势势1.靠靠近近用用户户落落位位2.使使用用小小型型,侧侧面面装装卸卸的的卡卡车车并并采采用用混混合合装装运运3.考考虑虑在在靠靠近近用用户户的的地地方方建建立立小小型型仓仓库库或或与与其其它它供应应商商使使用用共共同同的的仓仓库库4.使使用用标标准准容容器器并并根根据据准准确确的的供供货货计计划划交交货货5.成成为为通通过过认认证证的的供供应应商商并并且且接接受受定定期期支支付付的的方式式，，而而不不一一定定是是一一次次一一付付小结结——JIT与MRP比较较考虑虑问问题题的的出出发发点点不不同同MRP以承承认认现现状状为为出出发发点点，，JIT以改改变变现现状状为为出出发发点点计划划与与控控制制的的方方法法不不同同MRP是推推进进式式系系统统，，JIT是牵牵引引式式系系统统侧重重点点不不同同MRP侧重重于于计计划划，，JIT侧重重于于执执行行MRP以计计算算机机为为工工具具，，要要求