某企业管理顾问有限公司生产计划与物料管理

联建企业管理顾问有限公司PMC-生产计划与物料管理

讲师：李文发我们共同的课堂约定-请将手机调到静音或关机状态-请勿任意走动、交谈、接听电话-保持教室宁静并按照座位就坐-请准时到课，不要随便走出-感谢您的配合

主题的导入在您的企业是否经常出现这样的问题？

1、产能是凭经验估出来的；

2、生产计划达成率低；

3、紧急订单特别多；

4、排生产计划无依据，排程技巧不佳；

5、没有做物料计划；

6、欠料、断料频繁发生等……

课前考考你

一位顾客到马老板那里买了一台价值700美元的电视机，拿了一张一千美元的钞票付账。马老板没零钱，于是拿这张一千美元的钞票去隔壁小刘那里换了十张一百美元的零钞，然后找给顾客三百美元。后来小刘发现那张一千美元的钞票是假钞，找马老板要退。马老板不相信，拿到银行去验证，果然是假钞，那张假钞随后被银行没收了。马老板只好拿另一张一千美元的真钞赔给小刘。

请问这个可怜的马老板一共损失了多少钱？

●了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织；●优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力；●平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源（人、机、物）利用效率；●有效缩短生产周期，提高交期达成率。课程目标

本课程的主要内容第一部分﹕现代企业生产管理创新思维第二部分﹕生产的本质与生产计划制定与变更第三部分﹕产能分析与人力﹑机器负荷分析第四部分﹕生产异常的分析与交期管理第五部分﹕物料计划与控制第六部分、学员成功经验分享、你问我答第一部分

现代企业生产管理创新思维

一、生产运作对客户满意度和财务成果的影响

1、影响客户满意度的主要方面；2、企业的最终目的是什么？影响企业利润有哪些因素？

二、MTS(按库存生产)的生产管理特点

1、按照企业组织生产的特点，可把制造性生产分成备货型生产(Make-to-Stock，MTS)与订货型生产(Make-to-Order，MTO）两种。流程式生产一般为备货型生产，加工装配式生产既有备货型又有订货型；2、备货型生产也称存货型生产或按库存生产，是在对市场需求量进行预测的基础上，有计划地进行生产，产品有库存。3、为防止库存积压和脱销，生产管理的重点是抓供、产、销之间的衔接，按“量”组织生产过程各环节之间的平衡，保证全面完成计划任务。这种生产方式的顾客定制程度很低，通常是标准化地、大批量地进行轮番生产，其生产效率比较高。三、MTO(按订单生产产)的生产管理理特点订货型生产产则是按用用户订单进进行的生产产。用户提提出各种各各样的要求求，包括产产品性能、、数量等，，经过协商商确定出价价格和交货货期等要素素，然后组组织设计和和生产。如如船舶、大大型工业锅锅炉等。二者不同主主要表现在在以下二个个方面：1、备货型生生产——产品标准化化程度高，，生产效率率高，用户户订货提前前期短，库库存水平高高，难以满满足顾客个个性化要求求。2、订货型生生产——产品标准化化程度低，，生产效率率低，用户户订货提前前期长，库库存水平低低，满足顾顾客个性化化程度高。。四、精益生生产管理理理念及其指指导作用（一）JIT精益生产方式式追求的终极极目标——如何实现7个“零”目标（1）零浪费（2）零库（3）零缺陷（4）零故障（5）零切换（6）零事故（7）零停线（二）精益生生产计划与控控制（1）精益产能分分析（人力负负荷、设备负负荷、场地负负荷分析）（（2）优先率（3）精益生产计计划排定、生生产进度控制制、紧急订单单切换、生产产调整五、案例分析析：小王是刚从学学校毕业的学学生，在印刷刷行业只有一一年的生管经经验，对印刷刷行业技术方方面知识一直直感到比较困困惑。怎样从从跟单角度出出发，进行管管理，如何掌掌握技巧？（（印刷行业是是一个“单机操作或人人员密集相结结合特点的企企业”，任何一名管管理者都不可可能精通每一一类具体的机机台或工序））。如何面对对跨行业的订订单变更？问题：1、您的对策是是什么？小组讨论作为一名PMC，如何面对？？对策——理论：过程方方法与结果导导向黑箱方法（系系统辨识）与与切片理论小组讨论讲师提示：优优秀PMC跟单员成功的的关键：（一）PMC生存理念1、积极主动：：特别是在对对客户的服务务和订单跟进进上。2、主导：跟催催及时有力（（后面相关章章节重点讲解解）。3、树立对能力力的坚定信念念：（1）职位、岗位是是副产品——最重要的是个个人影响力；；（2）别在眼前的的工资上斤斤斤计较——别影响正常的的成长；（3）世袭、关系系、能力三分分原理——练就“三从四得”。（二）PMC跟单工作的条条理性1、结案与未结结案——5S2、不要轻易归归档——“10分钟找不到东东西”3、关心与用心心——表格只是工具具，尝试记住住4、分清轻重缓缓急——不要忙而无序序：秩序成本本5、精确思考——建立大脑里的的逻辑框架六、故事分享享：—所长与博士的的故事。一个博士分到到一家研究所所，成为学历历最高的一个个人。一天他到单位位后面的小池池塘去钓鱼，，正好正副所所长在他的一一左一右，也也在钓鱼。他只是微微点点了点头，这这两个本科生生，有啥好聊聊的呢？不一会儿，正正所长放下钓钓竿，伸伸懒懒腰，蹭蹭蹭蹭从水面上如如飞地走到对对面上厕所。。博士眼睛睁得得都快掉下来来了。水上飘飘？不会吧？？这可是一个个池塘啊。正所长上完厕厕所回来的时时候，同样也也是蹭蹭蹭地地从水上飘回回来了。怎么回事？博博士生又不好好去问，自己己是博士生哪哪！过一阵，副所所长也站起来来，走几步，，蹭蹭蹭地飘飘过水面上厕厕所。这下子子博士更是差差点昏倒：不不会吧，到了了一个江湖高高手集中的地地方？博士生也内急急了。这个池池塘两边有围围墙，要到对对面厕所非得得绕十分钟的的路，而回单单位上又太远远，怎么办？？博士生也不愿愿意去问两位位所长，憋了了半天后，也也起身往水里里跨：我就不不信本科生能能过的水面，，我博士生不不能过。六、故事分享享：—所长与博士的的故事。只听咚的一声声，博士生栽栽到了水里。。两位所长将他他拉了出来，，问他为什么么要下水，他他问：“为什什么么你你们们可可以以走走过过去去呢呢？？”两所所长长相相视视一一笑笑：：“这池池塘塘里里有有两两排排木木桩桩子子，，由由于于这这两两天天下下雨雨涨涨水水正正好好在在水水面面下下。。我我们们都都知知道道这这木木桩桩的的位位置置，，所所以以可可以以踩踩着着桩桩子子过过去去。。你你怎怎么么不不问问一一声声呢呢？？”请回回答答：：这个个故故事事给给我我们们的的启启示示是是什什么么？？由“所长长与与博博士士的的故故事事”引发发的的进进一一步步思思考考：：1、小小学学毕毕业业、、初初中中未未毕毕业业———怎么么做做老老板板？？2、博博士士为为什什么么老老是是为为老老板板打打工工？？第二部分分生产的本本质与生生产计划划制定与与变更一、生产产的本质质？运用材料(Material)、机械设设备(Machine)、人(Man)、结合作业方方法(Method)，使用相关关检测手手段(Measure)，在适宜宜的环境(Environment)下，达成成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生生产。运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动—生产生管组长订单管制员生管员物管员资料统计员1订单登录2出货管制3出货单开立4顾客服务资讯联络1生产计划拟定2进度安排3进度跟催4生产问题协调与处理5加班及绩效管制1用料计划拟定2生产用料请购3用料跟催4库存异常问题协调与处理5用料分析与控制1日报表核对2生产资料登录3名项报表资料分析4档案管理东莞某电电子有限限公司产品：机机顶盒产值：２２００8年３.５亿元人人民币２００9年７.０亿元人人民币订单管理理部：１、所有有的产品品都要合合同审查查２、合同同审查由由订单管管理部执执行３、工艺艺部制定定ＢＯＭＭ案例分析析：订单单管理接单合同审查查排产业务部：：销售部＋＋外贸部部订单管理理部：计划、采采购、工工艺、制制造订单管理理部（PMC部）这家公司司订单管管理流程程问题出在在哪里？？订单管理理部（PMC）的烦恼恼：１、样品品未出，，订单已已来；２、研发发资料来来得慢，，工艺资资料跟不不上；３、样品品物料到到不了位位；４、订单单更改太太快，有有交期无无明确的的产品（（技术、产品品未定））；５、订单单评审时时，很多多东西根根本定不不下来。。对策：１、产品品代码：：机种代代码与成成品代码码区别２、流程程上：研研发参加加合同评评审，或或干脆由由业务部主导导合同评评审３、研发发部承诺诺表４……练习题：：依据本本厂实际际情况采采取有效效对策1.你们有没没有这方方面的困困难？2.你认为如如何处理理比较好好？3.请帮忙这这位同事事给点建建议，有有哪些？？二、销售售预测方方法从市场调调查中去去预测从历年销销售数据据中去预预测从市场大大环境中中去预测测依准客户户的订购购计划去去预测预销售计计划订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工、机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作ＰＭＣ核心地位位三、生产产计划的的内涵（（双赢））一方方面面：：为为满满足足客客户户要要求求的的三三要要素素“交期期、、品品质质、、成成本本”而计计划划；；一方方面面：：使使企企业业获获得得适适当当利利益益，，而而对对生生产产的的三三要要素素“材料料、、人人员员、、机机器器设设备备”的适适切切准准备备、、分分配配及及使使用用的的计计划划。。四、、生生产产计计划划的的任任务务1、保保证证交交期期与与交交量量；；2、物物料料采采购购的的依依据据；；3、使使库库存存量量维维持持在在适适当当水水平平；；4、作作人人员员与与机机械械设设备备补补充充的的安安排排准准备备。。五、、生生产产计计划划的的用用途途1、物物料料需需求求计计划划的的依依据据；；2、产产能能需需求求计计划划的的依依据据；；3、其其他他相相关关计计划划的的制制定定依依据据。。六、生产计划划的种类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时1、标准工时（产产能情况）2、人/机/物/法/环状况（含含采购和库存存情况）3、质量状况4、优先率：从接单到出货货的天数/(制造准备时间间+实际制造需要要的时间)七、制定生产产计划的依据据（考虑的要要素）八、生产计划划的内容1、生产何物—产品名称、零零件名称；2、生产多少—数量或重量；；3、在何地生产产—部门；4、何时完成—交期。■机台生产产看板■流水/组装线生产看看板■车间生产产看板■订单进度度看板■生产进度度看板九、生产计划划看板管理■生产计划划明细■重点计划明示示■车间计划划指示■订单计划指示示■计划及进进度对照■计划及物料到到位明示■计划变更更通知订单机种料号名称

欠数

采购预计日实际到日通知领料备注1

2

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案例：生产订单欠欠料跟踪表（（看板）1做法：——1、2、3、4、5各栏由资财（（仓库）备料料组长负责填填写；——6栏由采购填写写；——7栏由收料人员员填写---也就是说收料料人员必须要要对欠料有印印象，对欠料料物料必须在在《收货单》上注明“急件”以便检验等部部门给予快速速配合；——8栏由备料组长长负责。试分析其优点点？优点：——远远不只是一一个白板的问问题——把工作的目标标切准、对准准，直接了当当的工作和管管理技巧：——欠料会议从会会议室搬到白白板面前来了了；——各个相关人员员使用同一表表格（白板））填写可以减减少纸张表头头部分的重复复工作——让任何人都可可以随时查看看一目了然，，而不必去向向谁讨要管理理资讯！十、制定生产产计划的基本本原则■交期先后后原则■工艺流程程原则■客户分类类原则■产能平衡衡原则十一、生产计计划编制程序序预测销售计划接单库存计划必须生产的产品及数量负荷计划(调整)编制月生产计划日程计划各种安排及准备着手生产生产能力负荷基准十二、月生产产计划的拟定定月生产计划，，虽不只限于于一个月的期期间计划，但但无论计划期期间是一个月月或是三个月月的，都必须须每月拟定，，以应对可能能出现的：1、产品的变更更；2、库存的调整整；3、销售计划的的修订；4、产能的变化化。项目产品期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售库存生产销售库存数量计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计802862501162462808227629068负荷工时(H)每个产品平均=10(H)×生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产能力(H)10(人)×10(H)×作业日28天

2800(H)24天

2400(H)27天

2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)拟定部门:生管部日日期:2008年3月25日期期间:2008年4月至2008年6月批准日期:审核:编制:十三、实例分分析：月生产产计划的排定定十四、日程计计划拟定的技技巧（一）以客户户要求为中心心来确定1、按客户要求求交期的先后顺序；2、今后的销售售预定或出货货预定做比较较，必要的产品先先安排。（二）以生产产效率为中心心来确定分类组合要生生产的产品，，以连续生产来考考虑，把准备/辅助时时间降降到最最低。。1、同一一产品品的生生产总总量做做连续续生产产安排排日期123456789101112计划产品A1000个产品B3000个产品C4000个十五、、实例例分析析：日日生产产计划划的排排定2、同一一产品品的生生产总总量做做分批批次生生产安安排日期123456789101112计划产品A产品A500个500个产品B产品B1000个1000个产品C产品C2000个2000个十六、、现场场讨论论：生生产例例会的的组织织技巧巧1、谁组组织？？2、谁参参加？？3、解决决什么么问题题？4、相关关部门门如何何配合合？5、需准准备什什么会会议资资料？？6、形成成什么么执行行事项项？7、前期期确定定的问问题有有无解解决？？提示：：（1）影响响会议议效率率的八八大原原因■目的不不明确确；■时间地地点选选择不不合适适；■准备不不充分分；■内外部部干扰扰；■沟通偏偏离主主题；；■没有有结结论论或或结结论论不不明明确确；；■不按按议议程程进进行行；；■缺少少跟跟进进和和落落实实。。提示示：：（（2）高高效效会会议议的的八八项项必必备备■必要要时时才才开开；；■按议议程程进进行行；；■策划划与与准准备备；；■沟通与合作作；■制订分发议议程；■会议记录；；■遵守时间；；■结论与落实实。十七、生产产进度的跟跟进技巧事先（4M1E）事中事后（入库库）生产报表生产进度实实时看板实时监控关关健点举例说明：：如何跟进进生产订单单的进度？？1、晨会下达达计划——做什么、做做多少、谁谁来做、什么时间做做完、关键键要求是什什么？2、过程跟进进——订单工序生生产数量、、质量？3、问题反馈馈与跟踪——什么问题、、解决办法法、验证4、下班后整整理统计报报表案例：小王是Ａ组的组长﹐昨晚因赶货全组人人员加通宵﹐在在接近8:00钟下班时﹐主管叫小小王到办公室﹐跟他他说因工作紧张及计划安排﹐要要求小王安安排全组人员需对某一新机型试产产﹐需要推迟一个半小时才下班。问：如果你你是小王，，你该如何何做好激励励工作让员员工主动加加班？案例分组讨讨论1、给员工注注入“兴奋剂”：动员会有有必要，加加强和员工工之间的沟沟通，讲清清利害关系系；2、满足下属属的需要是是有效激励励的基础，，班组长应应学会识别别下属有哪哪些需要。。人类有五五种需要（（生理/安全全/社交交/尊重重/自我我实实现现等等））；；3、拿拿什什么么要要激激励励：：激激励励有有正正负负激激励励两两种种模模式式；；4、激激励励要要形形成成制制度度。。讲师师提提示示:十八八、、生生产产进进度度异异常常的的原原因因分分析析及及解解决决--特性要要因图图交期延误技术设计设备工具管理订单材料用料计划技术设计资料太慢变更不足遗失人员不足品质不良效率低下计划不当交期过短紧急插单变更不足延误不良漏排错误紧急采购损坏十九、、现场场讨论论：1、如何何生产产进度度异常常分析析与工工作改改进？？2、插单单生产产如何何应对对？Factor3

生产安排不当生产插单原因Factor2

交期变更Factor6

生产计划不准确Factor7

客户临时订单Factor4

生产延误Factor5

生产准备时间长Factor1

预测不准Factor8

错误的库存控制2、插单单生产产如何何应对对？讲师提提示：：（1）如果果某一一个部部门发发出了了插单单请求求，这这个部部门必必须要要向总总经理理作出出解释释并得得到批批准，，而且且因插插单所所增加加的成成本确确定之之后，，由发发出部部门承承担；；（2）做好好存货货管制制、生生产计计划；；（3）销售售部门门多与与客户户进行行沟通通、多多辅导导。3、多品品种小小批量量订单单的生生产计计划如如何编编制？？3、多品品种小小批量量订单单的生生产计计划如如何编编制讲师提提示：：（1）考虑虑交期期的前前提下下，把把相同同的产产品订订单进进行交交叉组组合安安排，，减少少成本本，提提高产产能；；（2）经过过预测测，适适当备备用库库存。。第三部部分产能分分析与与人力力﹑机器负负荷分分析一、什么是是生产产能力力?生产能能力(简称产能能)是指生产产设备在在一定时时间内所能生生产的产产品数量量，产能能通常是是用标准准工时为为单位。产能可分分为正常产能能和最大产能能。正常产能能是指历年年来生产产设备的的平均使使用量﹔最大产能能是指生产产设备所所能产出出的最大大产量或或所能安排排的最高高负荷量量。二、决定生产产能力的的步骤?决定产能能的步骤骤可分为为三步：：决定毛毛产能，决决定计划划产能，，决定有有效(可用)产能。三、案例分析析:(一)根据产能能分析制制定生产产计划明辉五金金厂产能能分析实实例：1.决定毛产产能(1周的毛产产能)部门设备数量人员编制总人数可用天数每天班数每班时数毛产能标准直接工时车床101107381680铣床8187381344磨床121127382016装配2367381008部门设备数量人员编制总人数可用天数每天班数每班时数计划产能标准直接工时车床1011052101000铣床8185210800磨床1211252101200装配23652106002.决定计划划产能(1周的计划划产能)部门计划标准工时工作时间目标百分比良率百分比有效产能标准直接工时车床100080%90%720铣床80095%80%608磨床120085%90%918装配60090%85%4593.决定有效效(可用)产能决定一周周有效产产能(二)根据人力力负荷分分析制定定生产计计划智上电器器厂人力力负荷分分析实例例人力负荷荷案例分分析(一)1、依据计计划产量量、标准准工时计计算所需需总工时时零件一零件二零件三总计标准工时5分钟10分钟12分钟——计划产量1800个1200个600个3600个需要工时150

小时

200小时120小时470小时(续)人力负荷荷案例分分析2、设定制制造时间间为6天,每天工作作10小时,则其人员员需求为为：总需工时时÷（每人每每天工作作时间×制造时间间）×（1+时间宽裕裕率）时间宽裕裕率=1-工作时间间目标百百分比(假设为90%)=10%做这个订订单所需需要的人人数=470÷÷(10××6)××(1+10%)=8.6人人力负荷荷分析练练习(二)某订单对对零件A的批量为为20000PCS，该零件件的标准准工时2分钟，订订单要求求交货期期为15天。根据据公司n台机的作作业状况况，实际际制造时时间需要要10天；如果果每台机机需要2名工作人人员，每每天工作作时间为为8小时，工工作目标标百分比比为95%，那么为为该订单单要安排排多少人人？解:人力负荷荷分析练练习(二)某订单对零零件A的批量为20000PCS，该零件的的标准工时时2分钟，订单单要求交货货期为15天。根据公公司n台机的作业业状况，实实际制造时时间需要10天；如果每每台机需要要2名工作人员员，每天工工作时间为为8小时，工作作目标百分分比为95%，那么为该该订单要安安排多少人人？解:需安排的人人数为(2×20000÷÷60)÷÷(10××8)×(1+5%)=8.8人.(三)根据机器负负荷分析制制定生产计计划1、依据履历表对机器负荷荷进行分类类2、计算每种种机器的产产能负荷（（N件/小时）3、计算出需需要的机器器数量订单总量÷允许制造天天数÷机器产能设备备综综合合效效率率OEE的计计算算(OverallEquipmentEffectiveness)设备备综综合合效效率率=时间开动率X性能开动率X合格品率时间开动率=净运行时间/运行时间性能开动率=实际生产数量量/理想生产数量量合格品率=合格品数/总投料数案例：某设备备净运行时间间1小时，理想生生产数量为3000件，实际生产产数量为2500件，合格品为为2200件，设备实际际运行时间为为70分钟，求设备备综合效率？？解：设备综合效率率OEE的计算(OverallEquipmentEffectiveness)设备综合效率率=时间开动率X性能开动率X合格品率时间开动率=净运行时间/运行时间性能开动率=实际生产数量量/理想生产数量量合格品率=合格品数/总投料数案例：某设备备净运行时间间1小时，理想生生产数量为3000件，实际生产产数量为2500件，合格品为为2200件，设备实际际运行时间为为70分钟，求设备备综合效率？？解:[1÷(70/60)]×[2500/3000]××[2200/2500]=62.86%机器负荷分析析练习宏德厂一订单单零件X批量为4000PCS，该公司机器器设备应有产产能为250PCS/日，交货期为为7天，实际制造造时间只有4天，这家公司司一般工作时时间为10小时/天，设备效率率为80%，请问需要安安排多少台机机进行加工？？如果该公司只只有4台机，如何处处理？解：机器负荷分析析练习宏德厂一订单单零件X批量为4000PCS，该公司机器器设备应有产产能为250PCS/日，交货期为为7天，实际制造造时间只有4天，这家公司司一般工作时时间为10小时/天，设备效率率为80%，请问需要安安排多少台机机进行加工？？如果该公司只只有4台机，如何处处理？解：4000÷4÷250÷80%=5(台)延长加班时间,增加开机时间间。优先率的计算算优先率=从接单到出货货的天数/(制造准备时间间+实际制造需要要的时间)例：3月1日接到A产品订单，要要求4月1日出货，制造造准备时间需需要3天，实际制造造时间需要10天，请计算优优先率？符合排程=1.0超超前排排程＞1落落后排程＜1解:优先率的计算算优先率=从接单到出货货的天数/(制造准备时间间+实际制造需要要的时间)例：3月1日接到A产品订单，要要求4月1日出货，制造造准备时间需需要3天，实际制造造时间需要10天，请计算优优先率？符合排程=1.0超超前排排程＞1落落后排程＜1解:30/(3+10)=2.3>1，超前排程。第四部分生产异常的分分析与交期管管理所谓的生产异异常，是指因因订单变更、、交期变更及及制造异常、、机械故障等等因素造成产产品品质、数数量、交期脱脱离原先计划划预定等现象象。一、何谓生产产异常？二、生产异常常的掌握(途径)1、建立异常情情况及时呈报报机制；2、由生产实绩绩与计划预定定对比以了解解掌握；3、设定异常水水准以判断是是否异常；4、运用目视管管理以迅速获获得异常信息息；5、设定异常表表单以利异常常报告机制运运作；6、会议检讨，，以使异常问问题凸显；7、定期对生产产资讯进行统统计、分析，，以期发现潜潜在的异常。。三、生产异常常的反应1、订单内容不不明确或订单单内容变更应应及时反应或或修正；2、交期安排或或排期异常应应以联络单等等及时反馈至至销售或生产产管理部门；；3、生产指令变变更应以生产产变更通知及及时提出修正正；4、生产中的异异常已影响品品质、品质或或达成率时，，应立即发出出异常报告；；5、其他异常，，如故障、待待料等，可能能造成不良后后果时，应立立即发出生产产异常报告。。四、生产进度度异常因应对对策表异常项目异常现象因应对策计划不当(应排未排)影响生产及交货1.报告/通知相关部门2.依交期管理制度处理应生产未生产影响生产进度1.生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前3天具体反应应完成未完成应入库未入库影响出货1.生产看板反应2.发现时即刻反应补生产(尾数)影响出货1.查核在制品状况2.发出新的生产命令五、生产进度度落后的措施施1、增加人力或或设备：增加瓶颈工序序的人力与设设备。2、延长工作时时间：延长工工作时间，进进行双班制或或三班制。3、改进进制造造流程程：生生产技技术人人员设设计一一些夹夹、治治具，，改善善制程，，提高高效率率。4、委外外加工工：将将一些些订单单进行行外发发加工工。5、协调调出货货计划划：由由销售售部门门与客客户协协调，，适当当延迟迟交货货期。6、减少少紧急急加单单：在在进度度落后后的情情况下下，尽尽量减减少紧紧急加加单。六、进进度控控制的的类型型1、事务务进度度控制制：从接到到客户户后，，进行行销货货计划划的协协调、、生产产计划划的编编排、、物料料的分分析、、物料料的请请购、、物料料的订订购等等事务务进度度控制制。2、采购进度度控制：接到物料控控制部门人人员的请购购单后，进进行供应商商选择、比比价、议价价、采购、、跟催等采采购进度控控制（包括括外发加工工的时间内内控制）。。3、进货检验验进度控制制：物料进厂后后进行检验验与试验，，遇有异常常情况在限限定的时间间内完成。。4、生产进度度控制：生产时的进进度，由制制造部门管管理人员不不时反馈给给计划部门门人员，用用以适当调调整进度。。七、常用的的进度控制制工具1、各种图表表：采购方面的的物料进度度、生产上上的进度、、出货的进进度等可绘绘制折线图图、柱状图图等图表在在看板上，，可随时掌掌握各方面面的进度，，加以控制制。2、各类报表表：如利用生产产日报表、、周报表、、月报表可可对日、周周、月的生生产进度进进行掌握，，以便更好好的加以控控制；利用用采购进度度控制表对对采购进度度加以控制制，以控制制好物料的的进度。3、各种进度度控制箱：：如采购跟催催箱，按日日期分成31格，将当天天要跟催的的事务放入入当天的格格中，按日日跟催，生生产进度控控制同样也也可使用这这种方法。。4、电脑系统统：如有的公司司建立起MRP/ERP电脑系统，，能自动生生产各类类进度控制制的表格和和图表，如如采购进度度表、生产产进度表等等，对于进进度控制就就更为方便便了。案例思考：你认为以下跟跟催可以吗？？经理：X06订单明早可以以出货吗？经理：王工，，华达的模具具图纸什么时时候可以出来来？经理：小马，华达的的单今晚能不不能赶出来？？沟通中常见的的现象经理：我交待待你的送华达达修模的事为为什么还没有有去做？王工：我……？经理：我不是是昨天一早就就发邮件给你你了吗？王工：1、这套模具还还可以用2、你什么时候候发的？我昨昨天没上网收收邮件3、我昨天晚上上才看邮箱，，想找人已经经下班了4、华达修模太太贵了，老板板上次说要换换一家八、交期延误误的原因探讨讨1、接单管理不不良，紧急订订单多；2、产品技术性性变更频繁；；3、物料计划不不良；4、制程品质控控制不良；5、设备维护护保养欠缺缺；6、排程不佳佳；7、能力、负负荷失调。。九、、案案例例思考：：1、紧紧急急订订单单切切换换案案例例新辉辉塑塑胶胶厂厂车车间间主主管管刘刘小小云云正正在在做做0087订单，，突突然然接接业业务务部部紧紧急急通通知知要要求求马马上上停停止止0087订单生生产产，，改改做做新新接接的的0091订单单。。作为为刘刘小小云云，，他他应该该如如何何处处理理？？2.订单单变变更更如如何何处处理理案案例例宏升升五五金金制制品品有有限限公公司司做做的的机机壳壳，，客客户户原原要要求是是用用不不锈锈钢钢材材料料，，后后客客户户要要求求改改用用铁铁皮皮做做，，做做完以以后后要要求求表表面面进进行行电电镀镀。。而而此此时时，，生生产产线线正正在在做该该订订单单。。作为为生生产产主主管管应应该该如如何何处处理理？？他他应应该该将哪哪一一个个作作为为关关注注重重点点？？十、现场场讨论题题：1.如果出现现生产进进度落后后可以采采取什么么措施？？讲师提示：1.加班、两班制或或三班制制，增加加开机的的台数和和开机的的时间；；2.培训员工工的熟练练程度,增加临时时性工人人；3.考虑外发发。现场讨论论题：2.生产计划划做得好好，但是是物料老老是不按按计划时时间到位位如何处处理？讲师提示示：物料进度度落后的的对策——既成事实实物料进度度落后时时，会影影响生产产计划的的排期，，此时应应采取以以下措施施：1、与供供应商协协调，并并得到确确定的进进货时间间。2、通知知物料控控制人员员，告知知准确的的进货时时间。3、与技技术和物物料人员员进行协协商，有有无替代代品。4、在必必要时间间变更生生产计划划。物料进度度督促技技巧分析析：1、让人提提前承诺诺——事情之前前，好说说2、自己要要清楚——跟催的力力度3、跟踪表表——精确跟踪踪：天网网恢恢4、分清轻轻重缓急急——准确5、事前考考虑到异异常——人性异常常、机器器异常6、留一手手——为自己留留后路7、越级、、跨环节节跟踪——当仁不让让我的观点点：（1）成功心心态打造造成功，，强者逻逻辑成就就强者；；（2）因为你你怕得罪罪他，所所以他总总是得罪罪你；（3）大事小小事闹出出来没人人敢挡你你的路。。（书面面小报告告、联络络单）；；（4）狗急也也要跳墙墙，你叫叫我怎么么活，我我同情你你，谁同同情我？？我体体谅你，，谁体谅谅我？（（市场无无情）；；（5）“好马被人人骑，人人善被人人欺”，在事情情面前要要凶，你你不凶，，就是纵纵容；（6）达不到到目标就就是错，，管理人人员应该该不能容容忍，对对那样的的人要愤愤怒才对对。十一、专专题展开开1：跟单员员强势心心理建设设！十二、专专题展开开2：主导——使跟催催及时有有力请您思考考：（1）何为主主导；（2）如何主主导；（3）只有主主导才能能打造成成功！案例分分析：：三个人人，四四个包包，有有结伴伴旅游游经验验的人人就会会知道道，最最好的的方法法就是是：把把拧包包的“任务”落实到到具体体个人人。我我这里里说的的还不不是“大锅饭饭”“偷懒”的事，，而是是，你你以为为我会会拿，，我以以为他他在拿拿，而而他则则以为为你在在拿，，结果果是谁谁也没没有在在拿，，“丢三三落落四四”。思考考：：这这里里问问题题出出在在哪哪里里？？现实实工工作作中中，，放放弃弃主主导导权权的的具具体体表表现现有有：：1、、我我们们以以为为“对方方”或别别的的某某个个人人或或部部门门在在负负责责跟跟踪踪，，而而实实际际上上却却根根本本没没有有人人在在跟跟踪踪，，资资料料已已经经转转过过去去………2、、我我们们错错误误地地以以为为“已经经报报告告给给上上级级主主管管，，主主管管应应该该去去处处理理，，于于是是接接下下来来就就是是主主管管的的事事了了”3、错误地以以为某个部下下有能力处理理某件事，或或者错误地以以为他会按照照正派的做法法从公司的立立场去处理某某事……1、何为主导？？（1）不管是珍珠珠还是宝石，，能把它穿起起来的就叫主主导。说通俗俗点儿，那就就是轮子要自自己推，哪个个地方推不动动就请别人帮帮忙，这就叫叫主导。（2）如果所有的的工作环节都都由一个人来来做可能会有有困难，所以以在适当的时时候请他人帮帮忙，但是整整个线要自己己去处理，充充当理线工作作的人就是一一个主导型人人物。案例分析--主导的台阶定定位有一家服装公公司年产值1．5亿以上上，有一次培培训顾问李老老师到这家公公司去为他们们的员工培训训品质意识。。培训课后，，那家服装公公司品管部主主管向李老师师求教，他告告诉李老师他他总觉得自己己的部门比其其他部门矮半半级，其他部部门的负责人人叫经理，只只有他被称为为副理，所以以，他去推动动品质工作的的时候，就深深感力度不够够。思考考：：您认认为为品品管管主主管管的的想想法法对对吗吗？？您您是是怎怎么么看看待待主主导导的的台台阶阶定定位位的的？？主主导导与与他他的的职职务务定定位位有有绝绝对对关关系系吗吗？？讲师师对对主主导导台台阶阶定定位位的的理理解解：：1、、主主导导靠靠主主动动，，是是个个心心态态的的问问题题，，主主导导是是成成熟熟人人的的基基本本需需要要，，你你只只需需把把它它发发掘掘出出来来就就行行，，它它与与人人的的职职务务高高低低没没有有绝绝对对关关系系；；2、、主主导导是是管管理理的的精精神神、、是是一一种种勇勇气气；；3、、主主导导需需要要有有责责任任感感，，它它适适合合和和适适应应今今天天时时代代的的人人性性特特征征。。（1）文文件件不不要要轻轻易易丢丢出出去去：：登登记记、、复复印印；；（2）第第一一时时间间记记下下来来（（备备忘忘录录））：：准准确确到到位位才才能能主主导导；；（3）不不要要怕怕出出错错：：“老板板看看你你有有在在做做事事”即使使错错了了也也是是“忠诚诚的的犯犯错错”；（4）你你不不做做我我做做：：主主导导到到别别人人无无法法推推脱脱；；（5）作作业业异异常常报报告告：：多多做做工工作作异异常常记记录录；；（6）主主导导到到位位：：跟跟催催及及时时有有力力；；（7）平平级级之之间间的的主主导导--摊摊到到桌桌面面上上来来说说（（善善用用开开会会））；；（8）主主导导到到强强有有力力--老老板板欣欣赏赏你你的的时时候候，，别别人人就就无无法法否否定定你你；；（9）对对上上司司要要进进行行跟跟催催；；（10）主主导导方方法法：：跟跟踪踪表表、、问问题题记记录录、、文文件件备备份份。。2、如如何何主主导导？？3、只只有有主主导导才才能能打打造造成成功功（1）主主导导就就要要求求我我们们主主动动；；（2）主主导导是是主主人人、、主主管管、、管管理理的的代代名名词词；；（3）企企业业构构成成两两部部分分：：主主动动与与被被动动———你是是发发动动机机吗吗？？（4）企企业业需需要要骨骨干干、、社社会会需需要要栋栋梁梁———谁主主导导谁谁就就是是社社会会栋栋梁梁！！第五五部部分分物料料计计划划与与控控制制一、、物料料管管理理的的5R适时时(RightTime)适质(RightQuality)适量(RightQuantity)适价(RightPrice)适地(RightPlace)1、保持持生产产顺畅畅，避避免停停工待待料2、防止止物料料损失失3、降低低物料料库存存成本本4、呆废废料的的管制制与管管理5、提高高物流流的效效率二、制制定物物料计计划的的目的的1、生产产计划划(ProductionSchedule)2、用料料清单单(BillofMaterial)3、存量量管制制卡(RinCard)三、物物料计计划制制定的的依据据1、买什什么——材料名名称、、型号号规格格、质质量要要求2、买多多少——生产计计划数数量*BOM3、到货货时间间四、物物料料计划划的核核心内内容五、物物料管管理ABC法对物料料应用用ABC分析法法，采采用重重点管管理原原则，，实行行分类类控制制。A类物料料价值高高、品品种少少的物物料，，重点点管理理控制制，依依生产产方式式制订订物料料需求求计划划。B类物料价值较高、、品种较少少的物料，，重点管理理控制，依依生产方式式制订物料料需求计划划。C类物料价值低、品品种多的物物料，常规规管理控制制，制订存存量管理标标准，集中中定量/定期补充。。六、常备性性物料的需需求计划所谓的常备备性物料，，对企业而而言，就是是说长期要要用或能通通用、共用用需常备的的物料，这这类物料通通常可运用用存量计划划性采购。。月份物料需需求计划表表结存计划用量库存计划请购结存计划用量库存已购未入未验收仓库备注本月上月前月库存规格品名项次日期：

年

月

日编制：

审核：

批准：

周物料需求求计划表项次产品名称单位用量第周…………第周备注批号批量需求量…………批号批量需求量1生产前库存量2已订购未入量3生产需求量4已指定用途量5使用后库存量6建议采购量料号：型号/规格：日期：年月日共共页第页批准/日期：审核：编制：七、专用性性物料需求求计划所谓专用性性（或称批批次生产性性）物料，，对企业而而言，就是是必须有订订单才会去去购备的物物料，属具具体某一产产品的专用用料件。这这类物料是是依订单类类别，分别别制订物料料需求计划划，通常不不保有存量量。专用性物料需需求计划表项次品名规格单位用量单位购备时间预计用量调整量请购量需用日期备注订单号：生产批号：批量：日期：NO：批准/日期：审核：编制：1、电话跟催2、书面跟催3、到厂跟催4、升级跟催八、物料跟催催的方法思考：如何督导物料料到位进度？？提示：如何督督促物料到位位进度？物料跟催的方方法有：（1）按定单单跟催：按定单预定的的进料日期提提前一定时间间进行跟催。。＊联单法：将订购单按日日期顺序排列列好，提前一一定时间进行行跟催。＊统计法：将订购单统计计成报表，提提前一定时间间进行跟催。。（2）定期跟跟催：于每周固定时时间，将要跟跟催的订单整整理好，打印印成报表定期期统一跟催。。——电脑化手段课堂练习：-----分析企业物料料短缺及原因因-----如何解决？1、好仪表让客客户喜欢上你你拿破仑说，成成功的外表总总能吸引人们们的注意力，，尤其是成功功的神情更能能吸引人们的的“赞许性的注意意力”。九、PMC跟单的礼仪请选择谁是合合适的PMC跟单人选？想一想：哪套套是最合适的的服装？选择题：请选选择正确的穿穿法A1A2B1B2选择题：请选选择正确的穿穿法C1C2D1D22、握手礼仪；；3、坐车的礼仪仪；4、乘电梯的礼礼仪；5、吃饭的礼仪仪；6、谈判过程中中的肢体语言言和礼仪。第六部分学员成功经验验分享、你问问我答行为改变承诺书本次教育/培训我感受最深刻的方面