现代仓储培训

一.仓储管理与跨部门合作物流管理体系优化管理培训资料一、现代物流运输、配送保管搬运包装流通加工PDPhysicalDistribution物流方案信息技术Logistics:后勤—企业第三利润的源泉物流业务运作MRP/ERP验收、储存、流通加工、包装、配送与运输物流信息系统物流解决方案为客户制定个性化物流方案制定业务运作方案库存成本控制方案物流的概念泛指对供应、保管、运输、发送等物流过程进行系统、全面的规划、计划安排等管理活动，目的是将原材料和产成品在适当的时候，达到系统优化、以最低的费用送到规定地点。特殊要求未预计的订单变化渠道、网点YESNO超时加班额外费用

您经常遇到这些情况吗？预测-计划、客户服务、采购、运输、交付、资金管理脱销积压库存运输延误质量问题应收款顾客是上帝二、目前企业物流供应链管理面临的问题1、加入WTO，我国企业面临国际竞争2、技术更新加快，产品寿命周期缩短。3、价格竞争对降低成本提出了更高的要求。4、客户需求趋于个性化与多变性的特点，加大预测难度。5、原厂材料库存资金与储存条件限制。6、客户指定供应商，供应商管理难度大。7、产品成本优势逐步向物流成本转移。8、企业间竞争趋向供应链竞争力的途径。9、加大外协与业务外包的力度将成为增强核心。三、跨部门合作客户采购需求预测供应商生产计划生产物流/订单处理分销/仓储方案客户跨部门关系管理供应商关系管理柔性生产订单处理与快速响应配送物流服务客户关系管理CRM要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的采购、生产、销售、技术等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键PMC企业同上游供应商与下游客户建立的供应链关系供应商客户生产企业企业内部的跨部门关系关系销售部客户采购部制造部外协、供应商仓储部物料成品成品物料订单确认预测、需求计划物料需求计划订单、要货计划订单、要货计划生产计划1、典型的跨部门协作不良的问题过量的库存缺货计划性差周期长需求多变生产柔性差客户满意度低预测不准物流不畅积压2、跨部门协作不良的原因部门之间考虑自身利益缺少沟通信息主动性业务程序不完善人际关系影响业务操作的规范性部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。任何部门要有所作为离不开

跨部门协作和支持！3、、贵贵公公司司在在跨跨部部门门协协作作上上是是否否存存在在以以下下要要解解决决的的问问题题1））客客户户需需求求多多变变与与客客户户关关系系管管理理（（CRM））不不力力。。预预测测与与客客户户需需求求把把握握不不够够，，引引导导客客户户不不够够。。2））物物料料计计划划与与生生产产计计划划（（PMC））分分为为两两个个部部门门，，协协调调困困难难。。物料料部部门门未未建建立立安安全全库库存存、、订订货货点点的的库库存存控控制制标标准准。。成品品库库存存控控制制不不力力，，库库存存量量大大。。工工单单与与生生产产计计划划不不一一致致，，生生产产部部门门自自行行决决定定生生产产计计划划，，导导致致生生产产缺缺乏乏控控制制，，到到处处是是存存货货。。仓仓库库只只能能见见逢逢插插针针，，储储存存地地点点分分数数，，出出库库效效率率地地，，客客户户抱抱怨怨多多。。仓库不了解生生产计划，无无法对交库成成品控制。生产部门完工工，录入ERP系统自动动生存成品库库存，仓库无无法在系统中中进行确认，，应交与实收收在系统中无无法反映。车间对物料消消耗、报废控控制有待加强强。未进行生产周周期、生产经经济批量标准准化。航务部门要货货急，到处求求爷爷，告奶奶奶。甚至自自行到车间““抱料”，车车间仓库不知知情，导致缺缺货或帐物不不符。返工工单与仓仓库返工料数数量不符，导导致车间接收收返工了短缺缺（车间交接接时不仔细核核对）。3）仓库发生生确货或差错错车间成品包装装尾数标识不不明，仓库点点数未注意。。货物储存分数数，见逢插针针，未进行合合理规划。货物储存定位位标识不规范范，未达到目目视化要求。。4）仓库在ERP系统中中有修改库存存权限，存在在漏洞。5）兄弟单位位借料无归还还期限，对保保税管理带来来隐患，导致仓库帐物物不符。6）采购部门门未根据合同同交货验收条条件，要求仓仓库严格验收收，用点数代代替过磅，存存在短斤现象象，存在漏洞洞。7）供应商管管理体系有待待完善。8）采购分散散，未建立统统一采购制度度，易导致采采购漏洞。建议：1、对PMC功能进行整整合。使采购购和生产部门门成为正真意意义上的执行行者，加强库库存控制及与与销售部门的的协调。建立原材料库库存的订货点点和安全库存存建立在制品定定额。2、实行PMC与仓储部部门信息共享享，强化仓储储对供应商供供货、向车间间发货及成品品交库的计划划控制。正真真解决库存积积压问题。3、加强生产产物料消耗与与报废管理。。4、统一规划划仓库货位编编码，建立规规范货卡。5、根据ABC分类管理理要求，建立立定期盘点与与动态盘点制制度，建立保保管人员轮换换岗位制度，，确保帐物相相符。6、根据不同同物料需求特特点，逐步实实行仓库配送送服务上线的的制度。7、完善ERP功能。6、搞好企业业跨部门的解解决方案如何建立生产产和物料控制制（PMC））同销售变化化相适应的柔柔性组织机构构。实施物料采购购与物流运作作分离——强强化采购的商商务职能和物物流的控制职职能。如何解决销售售计划多变的的难题——建建立DRP系系统，强化客客户服务。跨部门协作与与物料控制要要解决的重点点问题1、什么叫生生产与物料控控制？PMC代表ProductMaterialControl，，通常分为PC与MC两两部分：PC：生产控控制或生产管管理，主要职职责是生产计计划与生产的的进度控制。。MC：物料控控制（物控）），主要职责责是物料计划划、请购、物物料调度、物物料控制。2、生产与与物料料控制制（PMC）的具体体职责责建立制制定完完整的的生产产与物物控运运作体体系（（即从从销售售到出出货的的整体体运作作程序序。预测及制定定合理的短短、中、长长期的能力力计划。对自身的生生产能力负负荷预先进进详细的分分析，并建建立完善的的资料。生产前期做做好完整的的销货计划划（生产总总排程）。。配合生产计计划做到良良好的物料料控制。推进MRPⅡ、ERP项目实实施。五、生产与与物料控制制的体系企业物流是是指原材料料、零部件件、半成品品和成品沿沿着采购、、生产和销销售诸渠道道的流动及及其相关信信息的跟进进反馈等一一系列活动动。物流一体化化就是将采采购供应物物流、生产产物流和销销售物流有有机结合起起来，以较较低的营运运成本满足足顾客的货货物配送和和信息需求求。提高企业内内部物流的的协调性，，降低营运运成本。提高企业内内部物流对对市场需求求的适应性性和快速反反应能力。。B.物流一一体化的主主要解决的的问题A.什么是是物流一体体化？3、生产与物料料控制（PMC）的的核心——物流一体化化整合物料需求计计划主生产计划划采购车间生产物料控制成品控制供应商客户销售部副总经理采购部经理理物流部经理理市场部经理理制造部经理理质保部经理理物料供应计计划物料仓储生产计划制造车间外购外协成品仓库图一：采购、生产产与物料控控制（PMC）机构构设置与职职责副总经理采购部经理理生产与物料料控制部经经理PMC市场部经理理生产部经理理质保部经理理物料仓库生产计划物料供应计计划外购外协生产车间生产车间生产车间成品仓库图二：计划WH副总经理采购部经理理物流部Logistics市场部经理理生产部经理理质保部经理理计划物料仓库生产计划划物料供应应计划外购外协生产车间间生产车间间生产车间间成品仓库库图三：如何强化化采购商商务功能能与物料料控制功功能业务要求业务分工理念总体目标核心业务采购获得质量、成本、服务的理想资源。通过与供应商建立供应链战略合作伙伴关系，通过过程控制和持续完善，全面提升供应商整体素质，降低物料的全面成本。扩大免检比例，检验成本，为实现“零库存”创造条件。实施供应商管理客户库存政策（VendorManagedInventoryVMI）与供应商共同解决质量、成本与服务问题，全面贯彻公司物流成本控制的战略。全面实施采购框架协议物料供应市场调查、供应商管理与潜在供应商开发。PMC以时间换空间。整合生产与物流资源。不断提升对客户需求的快速反应和业务协调能力。有效地控制物料、在制品与成品库存，降低生产与物流成本。以订单为导向，制定协调一致的生产与物料计划。有效地控制物料、在制品与成品库存。充分利用内外部物流资源。根据生产进度拉动供应商适时供货，并处理货损货差事宜。推进MRP/ERP实施。如何实施施物料采采购与物物流运作作分离——强化化采购的的商务职职能和物物流的控控制职能能DRP销售部门门根据计计划部门门提供的的产能、、成品库库存和生生产实际际进程，，作为接接受订单单的依据据，超出出负荷需需与计划划部门协协商。销售部门门接受订订单后，，计划部部门与销销售部门门协商一一个合理理的销售售计划。。根据销售售计划，，计划部部门安排排出月、、周生产产计划。。物控人员员根据生生产计划划、BOM及库库存状况况分析物物料需求求，并提提出请购购计划。。采购部门门根据请请购计划划或请购购单进行行订货，，并制定定进货进进度表。。物控人员员和采购购人员根根据采购购进度计计划及时时进行催催货。仓储人员到现现场接货和进进行数量和外外观检验，并并进行质量送送检。检验人员按规规定程序检验验内在质量，，遇有质量问问题应及时反反馈给物控人人员。制造部门按计计划控制产能能，并将生产产进度不断反反馈给计划部部门有关人员员。4、生产与物物控运作程序序物料控制与采采购、用户业业务之协调1、销售部门门预测误差订单评审库存与产能把把握客户引导如何制定跨部部门协作的““游戏规则””2、计划供应商资源与与周期把握产能与质量库存周转到货跟踪与信信息沟通库存水平与库库位利用战略储备预测测1、采购部门门供应商质量、、交货期、成成本4、仓储服务与快速反反应目视化管理帐物一致库位合理利用用二.在制品控控制与物料配配送生产管理培训训资料一、柔性计划划与均衡生产产（一）柔性生生产计划丰田公司的投投产顺序计划划只下达给产产品总装线。。换句话说，，在生产现场场，只有最后后一道道工序序才有投产顺顺序计划。除除此之外，其其它工序都没没有生产计划划表。生产指指挥系统将依依据由实际需需求和产品生生产周期时间间所确定的投投产顺序计划划，陆续发出出“现在生产产什么，生产产多少”的指指令。这就是是丰田公司的的柔性生产计计划。1．看板管理的定定义看板是精益生生产方式实现现从后道工序序向前道工序序取货的“拉拉动式”的准准时化生产所所采用的工具具。看板通常常是一种卡片片，上面记载载有零部件型型号、取货地地、送货地、、数量、盛放放的工位器具具型号及盛放放量，看板本本身周转张数数和本张看板板作为第几张张等等事项，，工厂以此作作为取货、运运输、生产的的指令和信息息。用看板为为工具来实现现准时化生产产的管理方法法，称为看板板管理。（二）看板管管理(1)指令作作用后工序向前工工序取货的取取货指令；运运输工人搬运运的搬运指令令，生产后工工序取走的零零部件的生产产指令。(2)控控制过过量制制造和和过量量运送送的作作用由看板板规定定着运运输和和生产产的品品种，，数量量以及及时间间，有有利于于控制制着物物流，，不看看见看看板不不准生生产和和取货货，不不能提提前，，不能能超量量。(3)信息息作用用看板作作为““实物物票””挂在在制品品上，，能够够迅速速有效效地反反馈生生产活活动的的信息息，进进行““自律律”管管理。。(4)防防止生生产和和运送送不良良品作作用不合格格的零零件不不允许许挂着着板，，这就就制止止了不不良品品的流流动和和使用用（5））表明明问题题所在在和管管理库库存的的手段段看板板的停停滞表表明生生产上上和异异常，，可以以通过（6）微调计划的作用当用户的需求或产品生产计划有微量变动时，通过控制看板的流动可以对生产加以微调，使生产具有高度可控性和一定的柔性。2、、看板板的的作作用用看板板运运行行必必须须要要具具备备一一定定的的条条件件，，要要循循序序渐渐进进地地创创造造好好运运行行的的条条件件再再逐逐步步推推行行，，否否则则不不会会取取得得满满意意的的效效果果。。它它所所要要求求的的基基本本条条件件是是：：----必必须须是是以以流流水水作作业业为为基基础础的的生生产产；；----生生产产秩秩序序要要稳稳定定，，生生产产能能彻彻底底均均衡衡，，工工艺艺规规程程，，工工艺艺流流程程执执行行良良好好，，工工序序质质量量能能控控制制；；----设备、、工装精精度良好好；----原材材料、外购件件供应的数量量、质量有保保证，能源供供应可靠；----企业业内部，生产产现场的制造造、检验、运运输工序合理理化，平面布布置合理化。。3、看板管理理实施的条件件这种单看板管管理方式的特特点是仅仅使使用“生产看看板”来发出出作业指令并并控制生产过过程。4、看板方式式单看板管理方方式单看板管理的的基本原理如如下②看板收集箱箱内的这张看看板就自动地地向工序B发发出了生产指指令，表明““有零部件被被取用，应立立即生产并予予以补充”。。于是，工序序B就根据生生产看板上所所指示的“零零件名称”、、“生产数量量”等信息，，加工生产该该种零件。加加工完毕后，，工序B把刚刚才的那张生生产看板附着着在装放刚刚刚加工完零件件的箱子上，，最后，把它它们放在生产产看板所指定定的在制品存存放处，补充充被领取走的的零部件。③当工序B的的作业人员进进行生产的时时候，他也需需要使用必要要的零件制品品。此时，他他就会到前工工序A领取所所需要的零件件。在领取的的同时，他也也会把附着在在零件箱上的的看板取下，，放入工序A的看板收集集箱中。同样样，这张看板板就会自动地地向工序A的的作业人员发发出生产指令令。依此类推推，直至原材材料采购或外外加工订货。。①总装配线线C上的作作业人员接接到生产指指令后，立立即到前工工序B领取取存放着的的必要的零零部件，进进行产品装装配。在取取走某零部部件的同时时，作业人人员把附着着在该零件件箱上的生生产看板摘摘下，放在在工序B的的看板收集集箱内。C组装B加工A加工工拉动拉动补充补充双看板方式式这种双看板板管理方式式是丰田公公司普遍采采用的一种种生产管理理方法。它它的特点是是同时使用用“生产看看板”和““取料看板板”来控制制生产过程程。双看板管理理的基本原原理1、当总装装配线C接接到生产指指令时，作作业人员便便开始使用用总装配工工序存放的的零部件进进行产品组组装。同时时，作业人人员把挂在在零部件箱箱上的取料料看板摘下下，将其放放入看板收收集箱内。。2、搬运人人员看到收收集箱内的的看板后，，就如同接接到了取料料指令。于于是，他便便带着这张张取料看板板和一只空空箱到前工工序B的在在制品存放放处领取看看板所指示示的零部件件。3、该搬搬运人员员根据取取料看板板所指示示的信息息领取到到所需要要的零部部件之后后，立刻刻将原来来挂在该该零部件件箱上的的生产看看板取下下，并将将其放入入工序B的生产产看板收收集箱内内。与此此同时，，他将随随身带来来的取料料看板挂挂在领取取到的零零部件箱箱上，并并把带来来的空箱箱子放在在指定处处。最后后，他将将领取到到的零部部件和取取料看板板—同送送回总装装配线，，放在看看板所指指定的物物品存放放处。4、工序序B的作作业人员员看到生生产看板板收集箱箱中的生生产看板板后，便便得知““已有零零部件被被取用，，须立即即生产并并予以补补充”。。于是是，作业业人员便便根据生生产看板板所指示示的信息息，生产产加工必必要数量量的必要要零部件件5、零部部件加工工完毕之之后，将将生产看看板挂在在装放刚刚刚加工工出来的的零部件件的箱子子上，并并将它们们一同送送往看板板所指定定的物品品存放处处，以便便后工序序的搬运运人员在在需要的的时刻前前来领取取。C组装装B加工工A加加工拉动拉动（1）对对配套厂厂要进行行质量保保证能力力评审，，能提供供合格的的产品，，这是基基本条件件。（2）配配套厂的的生产能能力应满满足主机机厂的需需求。（3）配配套厂应应确定一一个合理理的储备备量（4）对有两个个以上的的供货商商要交叉叉供货。。（5）主主机厂根根据产量量，运用用库存动动态控制制模拟法法进行测测量，确确定储备备标准。。（6）编制供货货计划，，按运转转期量标标准，确确定交货货方式。。（月、、旬、周周、日））（7）供供货中的的质量问问题，按按交货方方式在规规定的时时间内予予以调换换。（8）配配套协议议按合同同形式进进行签约约。5、看板板管理对对供应商商适时供供货的要要求1、计算算公式交货点=安全存存量+（（日耗*检验周周期）交货批批量=日耗耗*交交货间间隔期期最高存量=交货点+交货批量量例如以企业业铝钎焊产产品焊产品品的B5水水室为例，，班产量为为300套套，每日两两班，检验验周期为1天，交货货间隔期为为2天，原原供货批量量为3000。现根根据上述等等式可得。。日耗=300*2=600交货点=300+（（600*1）=900套交货批量=600*2=1200套最高存量=900+1200=2100套通过执行上上述标准后后，交货批批量从原有有的3000套，降降低到1200套，，而最高库库存从3900套降降低到2100套，，加快资金金周转，消消除了无效效劳动和浪浪费，并最最终实现JIT生产产方式提供供良好条件件。案例：（三）设备备的快速装装换与调整整经济批量：：库存费用用与调整费费用合成的的总费用最最低的批量量1、加工批批量与设备备装换调整整时间Q点为经济济批量如果我们能能够把设备备装换调整整时间缩减到足足够短，那那么单位产产品的平均设备整整备费用就就会近似一一个常数，即它不不再随加工工批量变化化而改变。。理想加工批批量2、缩小加加工批量为缩小加工工批量，不不断地向理理想加工批批量靠近，，就必须缩缩短设备的的换装调整整时间。一般情况下下，在不改改编工序的的生产负荷荷的情况下下，如果设设备的换装装调整时间间缩短为原原来的N分分之一，则则加工批量量也能缩减减为原来的的N分之一一。3、设备的的快速装换换与调整1）SMED（Single-MinuteExchangeofDie)法的基本本要点（1）严格格区分外部整备作作业和内部整备作作业外部整备作作业：是指那些能能够在设备备处于运行行状态的同同时进行的的装换调整整作业。内部整备作作业：是指那些只只能在设备备处于停止止运行状态态时才能进进行的装换换调整作业业。（2）尽可可能将内部部整备作业业转变为外外部整备作作业使用垫件将将模具的高高度标准化化（3）缩短短整备作业业时间2）缩短设设备装换调调整时间的的方法（1）外部部整备作业业标准化（2）只需需将必要的的部分加以以标准化（3）使用用快速螺栓栓或快速夹夹具（4）使用用辅助工具具（5）并行行作业（6）免除除装换调整整作业免除装换调调整作业的措施产品设计标标准化，使使不同的产产品均使用用相同的零零部件；使用同一台台设备同时时生产不同同的零件，，即采用组组合加工方方式，将若若干种形状状各异的零零件编为一一组，使用用冲床的同同一套模具具同时冲压压。（四）工序序设计与设设备布置合合理化1、缩短等等待时间与与同步化生生产1）缩短第第一类等待待时间第一类等待待时间：生生产过程的的非均衡化化造成的等等待时间2）缩短第第二类等待待时间第二类等待待时间：生生产、运输输批量过大大造成的等等待时间案例：某零件需需经三道工工序加工方方可制成，，而每道工工序的加工工时间均为为1分钟。。如果零件件的加工批批量为300件/批批，那么每每道工序加加法工一批批零件所花花的时间就就是：300分钟（（或5小时时）。在这这种情况下下，如果采采用整批传传递的方式式，那么完完成这批零零件生产所所花的总加加工时间就就是：900分钟（（或15小小时）。见见下图：采用整批传传递的方式式总加工时时间就是900分钟钟采用单件传传递的方式式总加工时时间就是302分钟钟结论：一般般情况下，，在N道工序上采用用批量同步步化生产方方式，即单单件传递方方式，并且且每道工序序在生产期期初保有1件在制品品，当每道道工序的批批量加工时时间为T时，完成批批量零件加加工生产所所需的总加加工时间也也为T，即同步化化生产方式式的总加工工时间为批批量运输方方式的总加加工时间的的N分之一一。2、U型设设备在置1）U型设设备布置方方式设备布置方方式就是将将直线式布置方式式的直线弯弯成U型折线，如如图（2-16）2）U型单单元组合生生产线U型单元组组合生产线线可以提高作作业人员利利用率一人多机操操作的设备备布局3、多技能能作业员1、岗位轮轮换制度（1）现场场管理人员员的岗位轮轮换（2）作业业人员的组组内岗位轮轮换（3）每天天数次的岗岗位轮换2、岗位轮轮换制度的的其它效果果（1）有利利于增强责责任感（2）有利利于知识和和技能的传传授（3）有利利于促进互互助合作（4）有利利于作业改改善（5）有利利于安全生生产岗位轮换，，可适应柔柔性生产（五）标准准化作业1、标准化作业业含义使现场作业业人员在从从事生产的的时候，能能够避免许许多不必要要的操作，，使其生产产活动更具具效率性和和效益性；；使生产现现场的各各个工序序或者加加工单元元之间在在生产时时间上达达到平稳稳，以实实现生产产过程的的均衡化化；将生产现现场的在在制品库库存量控控制在最最低水平平。2、丰田田标准化化作业的的五要素素标准周期期时间单位零件件的完工工时间标准作业业顺序标准在制制品存量量标准作业业表1、基本概念念所谓“零零库存””就是2、

开展“零库存”活动的原则（1）

生产线内部相邻上下道工序之间流动的在制品的最理想数量是不超过紧前工序的装配数量。（2）

增加批数，减少每批的数量，尽可能缩短生产周期。（3）

结合现有的设备状况，工装稳定程度和制造工序的实际状态制定出最高、最低储备量的阶段目标。（4）

不断创造条件，逐步减少储备数量直至达到最低限度。（六六））零零库库存存1、、同同步步化化生生产产2、、改改进进设设备备换换装装3、、改改善善布布局局4、、提提高高设设备备可可靠靠性性5、、进进一一步步改改进进设设备备换换装装6、、消消除除一一切切异异常常零库库存存实实施施的的步步骤骤二、、物物料料配配送送业业务务1、、领领料料方方式式、、送送料料方方式式向向看看板板配配送送方方式式转转化化领料方式式：车间间根据生生产计划划，到仓仓库领料料，车间间人员增增加，车车辆往返返多，物物料占用用控制难难，仓库库管理被被动。送料方式式：车辆辆往返多多，仓库库人员多多，成本本高，物物料批量量大。配送方式式：仓库库根据生生产作业业计划和和看板，，及时进进行车辆辆和人员员调度，，将物料料准时配配送到工工位。可可以减少少车辆往往返和送送货人员员数量，，小批量量配送，，有利控控制车间间物料占占用。配送方式式，采用用拖车或或人工发发送。拖拖车与叉叉车不同同，具有有经济性性（拖车车几万元元，叉车车30万万元以上上）、安安全性、、高效率率（可挂挂几节））、占通通道小。。实施配送送方式1、按计计划配送送：按生生产作业业计划或或MRP系统生生产的工工单，仓仓库事先先根据生生产计划划进度，，进行配配货并按按时配送送的各个个工位。。2、看板板配送：：巡查看看板收集集箱收下下空箱和和看板根根据看板板备货，，将物料料看板放放回原处处。3、电子子看板配配送：利利用电子子标签或或按灯系系统实施施及时配配送，可可以实现现配送业业务管理理无纸化化，使配配送更及及时。A100B100100100100物料仓库库巡查看板板收集箱箱收下空箱箱和看板板根据看板板备货，，将物料料看板放放回原处处。记录送到到时间C100S100E100G100C1001001、供应应商直送送工位：：1）操作作工从新新物料箱箱中取出出第一个个零件，，并递送送出看板板看板看板2）阅读读看板RDC我们的工工厂SGM3）RDC得到到需求信信息4）RDC司机机将新物物料送往往工厂5）工厂接接收新物料料，并返回回空箱6）司机将将新的物料料配送到操操作工位处处，每箱中中放入一张张看板，同同时收集空空箱上海通用汽汽车配送系系统案例：：2）物料索索取灯启动动，司机取取送回空物物料架或空空箱和看板板卡放看板1）当货架架或货箱中中用剩下X个零件时时，操作工工将按动。。2）叉车司司机从信号号板上取走走物料卡，，并按动按按扭向操作作工确认发发料3）司机从从临时仓库库取出物料料4）司机沿沿生产线发发送新物料料，并取走走空箱看板看板0102030102032、按灯配配送系统：：五、库存控控制预测不准或或需求变更质量不稳定定交货期不确确定供货批量或或周期长设备故障率率高超量生产盘点不准（一）库存存形成原因因库存的作用用造成质量失失效的损失失。增加仓库投投资。增加物料积积压的风险险。占用了流动动资金掩盖了管理理中的诸多多问题。库存的弊病病为预期的用用户需求提提供存货。。平滑生产需需求。可以从数量量折扣中得得到好处。。套购购保保值值以以防防止止通通货货膨膨胀胀防止止意意外外供供应应中中断断ABC控控制制法法经济济批批量量控控制制法法定期期库库存存控控制制发发安全全库库存存控控制制法法变动动系系数数控控制制法法库存存控控制制以时时间间换换空空间间（二二））库库存存利利弊弊分分析析原材材料料库库存存在制制品品库库存存维护护／／维维修修／／作作业业用用品品库库存存产成成品品库库存存（三三））库库存存的的类类型型原材材料料库库存存在制制品品库库存存产成成品品库库存存维护护／／维维修修／／作作业业用用品品库库存存种类定义流动库存现在重复销售或使用的材料、零件、制品等库存睡眠库存需要长期保存的库存

滞销库存1．陈腐化制品的材料及零件库存2．设计变更前的旧材料及零件库存3．不可能修整的不良品库存4．品质劣化的库存5.今后不可能再使用的库存货品及零件物料料周周转转状状态态A级级年年度度货货币币量量最最高高的的库库存存。。品品种种只只占占库库存存总总数数的的15％％，，库库存存成成本本却却占占到到总总数数的的70％％～～80％％。。B级级是是年年度度货货币币量量中中等等的的库库存存，，品品种种占占全全部部库库存存的的30％％，，占占总总价价值值的的15～～25％％。。C级级只只占占全全部部年年度度货货币币量量的的5%，，但但库库存存品品种种却却占占库库存存总总数数的的55％％。。1、、ABC分分析析法法ABC分分析析法法是是将将手手头头的的库库存存按按年年度度货货币币占占用用量量分分为为A、、B、、C三三类类。。（四四））库库存存控控制制方方法法108070605040209030100108070605040209030100年度度货货币币占占用用量量%存货品种种百分比比A类C类B类建立在ABC分分类基础础上的策策略：对A类类存货货的供供应商商建立立战略略合作作伙伴伴关系系对A类类存货货的现现场控控制应应更严严格，，实施施动态态盘点点。对A类类存货货实施施JIT采采购。。预测A类存存货应应比预预测其其他级级存货货更为为仔细细精心心。对C类类存货货适当当加大大进货货批量量，减减少进进货次次数。。对B类类存货货给予予一般般控制制2、安安全库库存法法进货量量（生生产量量）=需求求量+安全全库存存-现现有库库存-已订订未到到量安全库库存=紧急急订货货所需需时间间内的的需求求量1000+400-200-400=800800+200+400=1400-600=8001000+400-800-400=200200+800+400=1400-13、远远期采采购批批量与与预测测库存存、需需求预预测1）（M+N）月采采购量=（（M+N））月需求预预测+标准准库存量-（M+N-1）月月预测库存存2）（M+N-1））月预测库库存=（（M+N-2）月实实际库存+（M+N-1）月月采购计划划量-（M+N-1）月需求求预测。3）M月预预测库存=（M-1）月实实际库存+M月采购购计划量-M月需求求预测。式中：M：——计计划制定月月N：———采购周期期标准库存：：实际库存量量：计划制制订月的上上月31日日的实际库库存。需求预测：：按销售部部下达的最最新计划，，每月更新新。需提供的相相关的文件件资料：A、采购周周期表B、、销售计划划C、标准准库存D、、31日库库存（五）如何何加快库存存周转1、库存周周转率的概概念在一定的周周期中（生生产周期为为六个月者者，就以六六个月为一一个统计期期。销售业业者如进货货周期为一一个月者，，就以一个个月为统计计期）原材材料或商品品经过了若若干次周转转的比率。。一月份销售售额为300万元，，成品库存存为600万元。二月份销售售额为200万元，，成品库存存为600万元。原来2个月月可卖完的的库存，现现在需3个个月卖完。。库存增加加多少百分分比？库存周转率率是衡量库库存合理性性的管理水水平的标准准、用数量表示示出库数量（（销售量））库存周转率率=————————————库存数量用金额表示示该期的出库库总金额（（销售额））库存周转率率=——————————该期的平均均库存金额额库存周转率率与销售计计划、库存存计划的关关系第二个月分分销售计划划库存计划=—————————————————库存周转率率2、库存周周转率的计计算3、库存周周转期（期初库存存+期末库库存）2库存周转一一次所需的的时间（日日）—————————————————×365销售量（年年）（期初库存存额+期末末库存额））2库存周转一一次所需的的时间（日日）—————————————————×365销售额（年年）库存周转期期标准的确确定原则资金占用小小、市场风风险小、进进货费用高高的货物，，加大周转转期。月出库金额额（单价×出库量）越越大，越有有必要缩短短周转期。。体积大、笨笨重与单价价不相称者者、库房有有限越者都都要缩短周周转期。需求变化大大、或不稳稳定者，应应缩短周转转期。保质期短、、易变质的的货物，应应缩短周转转期。技术更新快快、需求个个性强的货货物，应缩缩短周转期期。（六）降低低库存的有有效途径1、建立供供应商寄售售库存制——收货方方提供储存存条件和管管理，但不不拥有所有有权，不承承担库存风风险。2、实施库库存体外——由供应应商或收货货方在厂外外租借仓库库，按生产产进度配送送，但收货货方不拥有有所有权，，不承担库库存风险。。3、实施全全球采购的的供应商集集成——由一核核心供应商商负责某国国其它供应应商的集货货与办理国国际运输或或设保税仓仓库。4、采购与与物流外包包——通过国国际招标，，对使用批批量小、价价值大的货货物，实施施采购与物物流外包，，实现零库库存。5、网上订订购——通过ERP供应应链管理系系统，根据据生产进度度，自动网网补货。三.仓储业业务绩效评评估供应商评估估1、仓库审审核条例(1)审审核对象：：中心仓库库、车间准准备仓库、、中间仓库库。(2)物物料范围：：外购件、、外协件、、在制品、、半成品、、成品和原原材料。(3)审审核条例是否对仓储储人员包括括新来人员员进行培训训和考核?-培培训训内内容容-培培训训考考核核记记录录是否否对对各各级级人人员员进进行行了了相相关关文文件件的的培培训训?-物物料料仓仓储储管管理理工工作作指指导导书书-贯贯标标文文件件-岗岗位位职职责责是否否明明确确规规定定了了入入库库验验收收、、保保管管和和发发送送权权限限?-管管理理程程序序-规规范范的的凭凭证证和和手手续续一、、仓仓储储业业务务评评审审是否否规规划划了了合合适适仓仓储储区区域域或或仓仓储储空空间间?-定定置标标识-货货位编编号是否有有明确确的物物料标标识?-不不同批批次物物资(可追追溯性性)-待待验物物资-合合格物物资不合格格物资资(隔隔离存存放)工料废废(隔隔离存存放-超超储积积压物物资仓库物物料的的储存存和发发送是是否作作到先先进先先出?是否否进进行行动动态态盘盘点点和和定定期期盘盘点点，，做做到到帐帐、、卡卡、、物物三三相相符符?-规规定定-记记录录是否否明明确确规规定定物物资资储储存存的的条条件件.并并有有防防止止物物资资变变质质的的控控制制手手段段?-温温湿湿度度控控制制-防防潮潮、、防防锈锈和和防防霉霉是否否有有保保护护物物品品标标识识的的规规定定?是否有在在搬运过过程中防防止物品品损失和和变质的的相应措措施?存放和运运输工位位器具是是否符合合产品的的特点?仓库中零零件的存存放是否否做到定定点定位位、整齐齐清洁、、便于存存取?是否定期期对物品品的状态态进行检检查?-规定定-记录录是否明确确了信息息的收集集和发放放办法?对危险品品以及特特殊要求求的物品品是否有有警告事事项?-危险险品标识识-储存存和搬运运的操作作规程对物品在在储存期期间发现现损失、、损坏和和变质等等情况是是否有处处置规定定，并按按要求进进行处理理?对非正常常或意外外情况发发货是否否有具体体的规定定和手续续?有效面积积仓库面积积有效率率=————————×100%使用面积积占地面积积仓库面积积实用率率=————————×100%有效面积积保管损耗耗金额仓库保管管损耗率率=———————————————×100%保管货物物总金额额收发货差差错总笔笔数差错率=—————————————×100%收发货总总笔数帐货相符笔数数帐货相符率=————————————×100%储存货物总笔笔数二、仓储管理理主要考核技技术指标四.第三方物物流选择与评评审“第三方物流流”（ThirdpartyLogistics)是八九十十年代在西方方各国发展起起来的一个新新兴产业形态态，近几年来来在我国也得得到了长足的的发展。一、、第第三三方方物物流流的的概概述述第三三方方物物流流是是相相对对于于第第一一和和第第二二方方物物流流而而言言。。第一一方方物物流流是是指指生生产产企企业业内内部部物物流流，，它它通通过过一一整整套套信信息息管管理理系系统统（（MRPⅡⅡ））来来对对原原材材料料采采购购、、仓仓储储、、物物资资库库存存控控制制、、在在制制品品控控制制、、成成品品仓仓储储与与销销售售物物流流管管理理等等来来降降低低成成本本。。第二二方方物物流流是是指指大大型型零零售售商商、、连连锁锁经经营营商商为为销销售售业业务务需需要要而而从从事事的的物物流流配配送送活活动动。。第三方物物流，目目前有多多种解释释，但其其中较权权威的美美国物流流管理协协会（CouncilofLogisticsmanagement)对对第三方方物流定定义为：：为货主主提供专专业的物物流系统统设计、、物流解解决方案案及策略略的制定定、并对对物流全全过程负负责的一一种全方方位物流流的物流流形态。。第三方物物流是由由社会上上专业物物流企业业来完成成的，他他又可分分为有实实体的物物流企业业和无实实体的物物流管理理公司。。前者如如中储股股份、中中外运、、化能集集团、UPS、、日通物物流等。。后者如如马士基基及众多多货代公公司等。。二、第三三方物流流功能为客户制制定物流流解决方方案1订单处理理2制造支持持3集中储存存4实物配送送5流通加工工6国际货物物运输代代理7够根据用用户要求求，帮助助用户制制定科学学的物流流一体化化解决方方案。准确登记记和识别别顾客订订单，快快速给予予顾客相相应并实实施配送送。通过能够够同用户户接口的的信息系系统，根根据生产产作业计计划，提提供物料料的适时时供货。。为不同同用户户提供供符合合产品品性质质要求求的储储存条条件和和保管管服务务制定配配送和和车辆辆调度度最优优方案案。实实施车车辆和和货物物跟踪踪。能够根根据用用户的的销售售需要要，提提供分分拣、、包装装等增增值服服务。。制定客客户化化运输输方案案、单单证处处理、、订舱舱、办办理货货物接接发运运、保保险、、报关关、业业务等等。三、第第三方方物流流的选选择1、管管理优优势拥有物物流专专业管管理人人才拥有规规范物物流管管理制制度和和服务务标准准能够为为不同同用户户设计计物流流配送送方案案、帮帮助用用户降降低库库存。。2、设设施优优势拥有完完备的的物流流设施施，能能够提提供不不同用用户的的物流流服务务。3、成成本优优势物流业业务规规模大大，设设施利利用率率高，，物流流成本本低4、信信息、、配送送网络络优势势能够帮帮助用用户实实现JIT配送送，适适应快快速相相应的的需求求。（一））第三三方物物流的的优势势（二））第三三方物物流如如何创创造价价值第三方方物流流供应应商面面临最最大的的挑战战是能能否提提供比比客户户自身身进行行运作作更高高的价价值1、运运作效效率：：物流服服务供供应商商为客客户创创造价价值的的基本本途径径是达达到比比客户户更高高的效效率2、客客户运运作的的整合合带来增增值的的另一一途径径是引引入多多客户户运作作，或或者说说是在在客户户中分分享资资源。。3、横向或或者纵向的的整合所谓纵向的的整合，就就是第三方方物流利用用外部资源源，购买更更具有成本本优势的物物流服务。。所谓横向向的整合合，就是是第三方方物流与与合作伙伙伴拓展展物流业业务，扩扩大服务务地域覆覆盖面。。（三）购购买第三三方物流流服务的的一般决决策过程程1、需求求的概念念化2、确定定可选目目标3、选择择供应商商4、第三三方物流流服务关关系的实实施5、过程程的持续续改进（四）合合同运输输商的选选择推荐自荐考察确定