人力资源管理概论第9章招聘录用课件

中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所人力资源管理概论

招聘录用1中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007中国人民大学公共管理学院人力资源管理概论1中国人民大学公共管纲要二、招聘的渠道与方法三、选拔录用一、员工招聘2中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007纲要二、招聘的渠道与方法三、选拔录用一、员工招聘2中国人民大招聘的含义招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。准确理解招聘的含义，需要把握以下几个要点：招聘活动的目的是为了吸引人员。招聘活动所要吸引的应当是企业需要的人员。招聘活动吸引人员的数量应该适当。3中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007招聘的含义招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的招聘活动的6R目标恰当的时间（righttime）恰当的范围（rightarea）恰当的来源（rightsource）恰当的信息（rightinformation）恰当的成本（rightcost）恰当的人选（rightpeople）4中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007招聘活动的6R目标恰当的时间（righttime）4中国人招聘应遵循的原则因事择人的原则能级对应的原则德才兼备原则用人所长原则坚持“宁缺毋滥”原则5中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007招聘应遵循的原则因事择人的原则5中国人民大学公共管理学院组织招聘工作的意义招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且对于整个企业都具有非常重要的作用：招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源招聘工作影响着人员的流动招聘工作影响着人力资源管理的费用招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径6中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007招聘工作的意义招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且影响招聘活动的因素外部影响因素：国家的法律法规外部劳动力市场竞争对手内部影响因素：企业自身的形象企业的招聘预算企业的政策7中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007影响招聘活动的因素外部影响因素：7中国人民大学公共管理学院组招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系科学的招聘工作是以人力资源规划和职位分析为前提和基础的。招聘工作直接影响着选拔录用的效果。招聘工作需要人力资源管理其他职能的配合。8中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系科学的招聘工作是以人中外运——敦豪国际快件公司的招聘广告※职位名称：人力资源经理（分公司）※职责：确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。※要求：大学及大学以上学历五年以上人力资源领域工作经验，两年管理经验。对国家政策和规章制度有全面了解。良好的英语和计算机应用能力。9中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007中外运——敦豪国际快件公司的招聘广告※职位名称：人力资源经招聘工作的程序（1）确定职位空缺评估招聘效果回收招聘资料选择招聘来源和方法选择招聘渠道制定招聘计划10中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007招聘工作的程序（1）确定评估回收选择招聘选择制定10中国人民招聘工作的程序（2）确定职位空缺。包括数量和质量两个方面，职位空缺的确定，要以人力资源规划和职位分析为基础。选择招聘渠道。制定完善的招聘计划。选择招聘来源和方法。回收应聘材料。评估招聘效果。11中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007招聘工作的程序（2）确定职位空缺。包括数量和质量两个方面，职内种招聘渠道的利弊渠道优势劣势内部招聘有利于提高员工的士气和发展期望。对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速展开工作。对企业目标认同感强，辞职的可能性小。有利于个人和企业的长期发展。风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高。节约时间和费用。容易引起同事间的过度竞争，发生内耗。竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气。新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望。容易近亲繁殖，思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。12中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007内种招聘渠道的利弊渠道优势劣势内部招聘有利于提高员工的士气和外种招聘渠道的利弊渠道优势劣势外部招聘为企业注入新鲜的“血液”，能够给企业带来活力。避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛。给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力。选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才。对内部人员是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情。外部人员对企业情况不了解，需要较长的时间来适应。对外部人员不是很了解，不容易做出客观的评价，可靠性较差。外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响。13中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007外种招聘渠道的利弊渠道优势劣势外部招聘为企业注入新鲜的“血液招聘计划的内容招聘的规模招聘的范围招聘的时间招聘的预算14中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007招聘计划的内容招聘的规模14中国人民大学公共管理学院组织与人招聘规模企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。一般企业通过招聘录用的“金字塔”来确定招聘规模。该模型将整个招聘录用过程分为若干个阶段，以每个阶段通过的人数和参加人数的比例来确定招聘的规模。使用这一模型确定招聘规模，取决于两个因素：企业招聘录用的阶段，阶段越多，规模相应就越大。各个阶段通过的比激励，每一阶段的比例越高，招聘的规模。就越大。15中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007招聘规模企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。一般企业招聘录用的“金字塔”模型10001003010最终录用的人数参加面试的人数参加笔试的人数招聘吸引的应聘者16中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007招聘录用的“金字塔”模型10001003010最终录用的人数招聘的范围企业在多大的地域范围内进行招聘活动，范围越大，招聘效果越大，但招聘成本也越会增加。招聘范围应该适度。确定招聘范围总的原则在于待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘。需要考虑的主要因素：空缺职位的类型企业当地劳动力市场状况17中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007招聘的范围企业在多大的地域范围内进行招聘活动，范围越大，招聘招聘范围示意图全球性人才（全球）（高级总经理、总裁）跨国性人才（亚太区）（资深高级经理）全国性人才（中国）（经理、高级技术人员）地区性员工（华北地区）（专业技术人员、一般管理人员）所在地性员工（本地）（操作地、一般职员）18中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007招聘范围示意图全球性人才（全球）跨国性人才（亚太区）全国性人招聘的时间招聘时间选择最常用的方法：时间流失数据法（TLD）该方法显示了招聘过程中关键决策点的平均时间间隔，通过计算这些时间间隔来确定招聘的时间。运用时需考虑的因素：整个招聘录用的阶段和每个阶段的时间间隔。阶段越多，每个阶段的时间越长，招聘开始的时间就应越早。19中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007招聘的时间招聘时间选择最常用的方法：时间流失数据法（TLD）招聘的预算招聘的成本费用：人工费用业务费用其他费用20中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007招聘的预算招聘的成本费用：20中国人民大学公共管理学院组织与招聘效果的评估招聘的时间招聘的成本应聘比率应聘比率=（应聘人数/计划招聘人数）×100%录用比率录用比率=（录用人数/应聘人数）×100%21中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007招聘效果的评估招聘的时间21中国人民大学公共管理学院组织与人招聘工作的职责分工用人部门人力资源部门1.招聘计划的制定与审批3.招聘职位的职位说明书及录用标准的提出4.应聘者初选，确定参加面试的人员名单7.负责面试、考试工作9.录用人员名单、人员安排及试用期待遇确定12.正式录用决策14.员工培训决策16.录用员工的绩效评估与招聘评估17.人力资源规划修订2.招聘信息的发布3.应聘者登记、资格审查5.通知参加面试的人员6.面试、考试工作的组织8.个人资料的核实、人员体检10.试用合同的修订11.试用人员报道及生活方面的安置13.正式合同的签订15.员工培训服务16.录用员工的绩效评估与招聘评估17.人力资源规划修订说明：表中的数字表示招聘工作各项活动的顺序22中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007招聘工作的职责分工用人部门人力资源部门1.招聘计划的制定与审纲要一、人力资源及相关概念二、招聘的渠道与方法三、选拔录用一、员工招聘23中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007纲要一、人力资源及相关概念二、招聘的渠道与方法三、选拔录用一内部招聘的渠道与方法内部招聘的来源下级职位上的人员，以晋升方式来填补空缺职位。同级职位上的人员，以工作调换或工作轮换来填补空缺职位。上级职位上的人员，以降职的方式填补空缺职位。内部招聘的方法工作公告档案记录，现在已经有很多企业建立了人力资源招聘信息系统。24中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007内部招聘的渠道与方法内部招聘的来源24中国人民大学公共管理学工作公告示例工作公告公告日期：结束日期：在（）部门中有一全日制职位（）可供申请。此职位对／不对外部候选人开放。薪资水平：最低（）中间值（）最高（）职责（参见所附职位说明书）所要求的技能和能力（候选人必须具备此职位所要求的所有技能和能力，否则不予考虑）1.在现在/过去职位上表现出良好的绩效，其中包括：—有能力完整准确地完成任务；—可以及时地完成工作并坚持到底；—有同其他人合作共事的良好能力；—能进行有效的沟通；—可靠良好的判断力；—较强的组织能力；—解决问题的态度和方法；—积极的工作态度：热心、自信、开放、乐于助人和献身精神。2.可优先考虑的技术和能力（这些技术和能力使候选人更具有竞争力）：员工申请程序如下1.电话申请可打号码（），每天下午3:00之前，（）除外。2.确保在同一天将已填好的内部工作申请表连同截止到目前的简历一同寄至（）对于所有的申请人将首先根据上面的资格要求进行审查。筛选工作由（）负责。机会对于每个人来说都是平等的！

25中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007工作公告示例工作公告25中国人民大学公共管理学院组织与人力资内部招聘的具体措施内部晋升和岗位轮换。该方法建立在职位管理和职业生涯规划管理体系基础之上的：首先需要建立一套完整的职位体系，明确职位职责、级别和晋升轮换关系。在员工的绩效管理基础上建立员工的职业生涯管理体系。建立一个接班人计划。内部公开招聘发布招聘信息对参加内部招聘的员工进行选拔评价对应聘内部职位的员工的条件也应有一定的界定临时人员的转正26中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007内部招聘的具体措施内部晋升和岗位轮换。该方法建立在职位管理和外部招聘的来源根据R·韦恩·蒙迪和罗伯特·M·诺埃的观点，外部招聘的来源有：学校竞争者和其他公司失业者老年群体军人自我雇用者27中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007外部招聘的来源根据R·韦恩·蒙迪和罗伯特·M·诺埃的观点，外外部招聘的方法广告招聘外出招聘由招聘人员直接实施，可以有效地避免信息传递过程中的“漏斗现象”和失真现象，是潜在的应聘人员得到真实信息。招聘人员和应聘人员能够直接见面交流，这是一种初步筛选机制。可以很好的宣传企业的自我形象。费用高，需要投入大量的人力和物力会受时间限制。借助职业中介结构招聘节省时间，使招聘有针对性。招聘的人员可能不符合要求，费用高。推荐招聘招聘成本低；推荐人对应聘人员比较了解；离职率较低。容易形成非正式的小团体；容易出现任人唯亲现象；选拔范围小。28中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007外部招聘的方法广告招聘28中国人民大学公共管理学院组织与人力广告招聘需要考虑广告媒体的选择和广告内容的构思。广告的设计要遵循AIDA原则：A，即attention，广告要吸引人注意；I，即interest，广告要激起人们对空缺职位的兴趣；D，即desire,广告要唤起人们应聘的愿望；A，即action，广告要促使人们能够采取行动。29中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007广告招聘需要考虑广告媒体的选择和广告内容的构思。29中国人各种广告媒体的选择媒体类型优点缺点适用范围报纸成本低；大小可灵活选择，发行广泛；分类广告便于查找制作质量比较差；对象没有针对性；容易出现招聘竞争；容易被忽视潜在的应聘者集中在某一地区并且通常阅读报纸找工作杂志印刷质量好；保存时间长；针对性强；大小也可以灵活选择发行时间较长；发行地域太广；见效期较长招聘的职位比较专业；时间没有限制；招聘的范围比较大广播电视容易引起注意；灵活性强；传递信息更直接和主动费用高；传递的信息简单；持续时间短；不能选择特定的应聘者需要迅速引起人们的注意了无法适用印刷广告，某一地区有多种类型的潜在应聘者互联网费用低；速度快；传播范围广；信息容量大信息过多，容易被忽略；有些人不具备上网条件；容易出现竞争全球范围的招聘印刷品容易引起应聘者的兴趣，并引发他们的行动宣传力度有限，有些印刷品会被人抛弃在特殊场合较适用，如展示会、招募会等30中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007各种广告媒体的选择媒体类型优点缺点适用范围报纸成本低；大小可招聘信息的发布招聘信息的发布应遵循以下原则：广泛原则及时原则层次原则真实原则全面原则31中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007招聘信息的发布招聘信息的发布应遵循以下原则：31中国人民大学纲要一、人力资源及相关概念二、招聘的渠道与方法三、选拔录用一、员工招聘32中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007纲要一、人力资源及相关概念二、招聘的渠道与方法三、选拔录用一选拔录用的含义选拔录用也叫人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和观察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。准确理解选拔录用的含义，需要把握以下几个要点：选拔录用应包括评价应聘者的知识、能力和个性，以及预测应聘者未来在企业中的绩效两方面工作。选拔录用要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行。选拔录用由人力资源部门和直线部门共同完成，最终的录用决策由直线部门做出。33中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007选拔录用的含义选拔录用也叫人员甄选，是指通过运用一定的工具和选拔录用的原则和意义选拔录用的原则因事择人，知事识人任人唯贤，知人善用公平竞争，择优录取严爱相济，指导帮助选拔录用的意义选拔录用直接决定着企业能否正常运转。选拔录用直接影响着人力资源管理的其他职能活动以及企业的开支。34中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007选拔录用的原则和意义选拔录用的原则34中国人民大学公共管理学有效的选拔录用系统的标准选拔录用的程序应该标准化。选拔录用的程序以有效的顺序排列。选拔录用的程序要能提供明确的决策点。选拔录用的程序应能保证充分提供可以确定应聘者胜任空缺职位的信息。选拔录用的程序应防止了解应聘者背景情况时出现意外的重复。选拔录用的程序应能突出应聘者背景情况中重要的方面。选拔录用的程序应防止在提供企业和工作信息时出现不必要的重复。35中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007有效的选拔录用系统的标准选拔录用的程序应该标准化。35中国人选拔录用的程序应聘者评价工作申请表和简历选拔测试审核材料的真实性面试体检试用期考察正式录用测试结果不合格不符合要求面试不合格材料不真实体检不合格考察不合格不录用36中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007选拔录用的程序应聘者评价工作选拔测试审核材料的面试体检试用期选拔录用的步骤评价应聘者的工作申请表和简历进行选拔测试和面试审核应聘者材料的真实性体检试用期的考察正式录用的决策37中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007选拔录用的步骤评价应聘者的工作申请表和简历37中国人民大学公选拔测验的方法知识测验能力测验性格和兴趣测试工作样本测验评价中心测试38中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007选拔测验的方法知识测验38中国人民大学公共管理学院组织与人力能力测试能力测试用于衡量应聘者是否具备完成职位职责所要求的能力。能力测试的两种功能：诊断功能：判断应聘者具备什么样的能力。预测功能：测定在从事活动中成功地可能性。能力测试包括：一般能力测试：韦克斯勒智力量表和瑞文推理测验。能力倾向测验：言语理解能力、数量关系能力、逻辑推理能力、综合分析能力、知觉速度、准确性等。特殊能力测试：明尼苏达办事员测试、西肖音乐能力测试、梅尔美术判断能力测试。39中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007能力测试能力测试用于衡量应聘者是否具备完成职位职责所要求的能性格和兴趣测试性格测试。对应聘者的性格测试有助于判断他们是否胜任所应聘的职位。自陈式测试：卡特尔16PF、明尼苏达多项人格量表、加州心理调查表和爱德华个人爱好量表等。投射式测试：罗夏墨渍测试和主题统觉测试。兴趣测试。指的是职业兴趣，是指人们对具有不同特点的各种职业的偏好以及从事这一职业的愿望。兴趣测试的方法主要有斯通—坎贝尔测试等。40中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007性格和兴趣测试性格测试。对应聘者的性格测试有助于判断他们是否工作样本测试是指要求应聘者完成职位中的一项或若干项任务，依据任务的完成情况来作出评价，由于这种方法强调直接衡量工作的绩效，因此具有较高的预测效度。优点：测量的是实际工作任务，应聘者很难伪装或给出假答案。缺点：需要对每个应聘者进行单独测试，成本高，不适用于那些完成周期比较长的任务。步骤：首先要挑选出职位中的关键任务；让应聘者来完成这些任务，同时由测试者对他们的表现进行检测并记录下任务的执行情况；由测试者对应聘者的表现和工作完成情况作出评价。41中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007工作样本测试是指要求应聘者完成职位中的一项或若干项任务，依据评价中心测试评价中心测试就是通过情景模拟的方法来对应聘者进行评价。评价中心测试的方法：无领导小组讨论公文处理管理游戏角色扮演演讲案例分析42中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007评价中心测试评价中心测试就是通过情景模拟的方法来对应聘者进行选拔测试中应注意的问题测试的条件标准。要是所有的应聘者在相同的条件下接受测试。测试的过程客观。要尽可能地使用客观性试题。测试的环境合适。提供比较合适的测试环境。测试的方法可靠。测试方法本身应具有信度和效度。43中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007选拔测试中应注意的问题测试的条件标准。要是所有的应聘者在相同面试的类型：按照面试的结构化程度，分为：结构化面试非结构化面试半结构化面试按照面试的组织方式，分为：陪审团式面试集体面试按照面试的过程，分为：一次性面试系列式面试44中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007面试的类型：按照面试的结构化程度，分为：44中国人民大学公共面试的过程面试的准备面试实施面试的提问技巧避免面试中的错误面试结束45中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007面试的过程面试的准备45中国人民大学公共管理学院组织与人力资面试的准备和实施面试的准备选择面试考官：人力资源部门和业务部门共同组成明确面试时间了解应聘者的情况准备面试材料：面试评价表和面试提纲安排面试场所：舒适、安静；便于寻找面试的实施引入阶段正题阶段收尾阶段46中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007面试的准备和实施面试的准备46中国人民大学公共管理学院组织与面试的提问技巧善于运用多种提问方式。问题的类型有：行为型问题情景型问题智能型问题意愿型问题提问时尽量避免应聘者能用“是”与“否”回答问题不论应聘者的回答是否正确，都不要做任何评价，要学会倾听和观察，必要时给予目光接触以示鼓励。注意掌握和控制时间。47中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007面试的提问技巧善于运用多种提问方式。问题的类型有：47中国人面试中常见的错误面试考官说话过多，有碍于从应聘者那里得到与工作相关的信息。对应聘者的提问不统一，造成从每个应聘者那里获得的信息类型不同。问的问题或者与工作业绩无关，或者关系很小。在面试过程中使应聘者感觉不自在，使得较难获得真实的或深入的信息。面试考官对评价应聘者的能力过于自信，从而导致草率的决定。对应聘者有刻板的看法，让个人偏见影响了客观评价。被应聘者的非语言行为所影响。给许多应聘者相同的评价，如优秀（面试过于宽大）、一般（有集中的趋势）或较差（过于严厉）。某个应聘者的一两个优点或缺点，影响了对这位应聘者其它特征的评价（晕轮效应）。由于一些应聘者的资格超过了当前的应聘者，就影响了对当前应聘者的评价。在最初的几分钟面试时，就对应聘者作了评价（第一印象）。由于应聘者在某个方面和面试考官相似，而给应聘者叫好的评价。（像我效应）48中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007面试中常见的错误面试考官说话过多，有碍于从应聘者那里得到与工信度和效度的含义信度是指测试的可靠程度和可观程度，即测试的一致性。也就是说测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。效度也叫有效性或正确性，是指测试方法测量出的所要测量内容的程度，也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。49中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007信度和效度的含义信度是指测试的可靠程度和可观程度，即测试的一信度的类型及其检验方法再测信度对某一应聘者进行测试后，隔一段时间用这种方法再对他们进行测试，两次测试结果的相关程度越高，信度越高。缺点：成本较高；第二次测试的结果可能会不真实。复本信度用两种内容相当的测试方法对同一个应聘者进行测试，两种测试结果相关程度越高，测试方法的信度越高。可以避免结果失真，但实施的成本依然较高。分半信度把一种测试方法分为两部分进行考察，两部分的结果相关程度越高，测试的方法的信度就越高。评价者一致性随即抽取数份试卷，由两位以上评分者分别评分，然后计算每份试卷所评个分数之间的相关程度，所得的结果就是评分者一致性。50中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007信度的类型及其检验方法再测信度50中国人民大学公共管理学院组效度的类型及其检验方法内容效度指测评工具所包括的题目能否真正代表所需要测评的内容。主要采用专家判断法来检验。效标关联效度指测评的结果与被预测内容的关联程度，把需要预测的内容称为“效标”。效标关联效度可以分为预测效度和同时效度两种。预测效度是指先对研究对象进行测评，过一段时间之后再对研究对象的“效标”进行测评，然后计算两者之间的关系。由于预测效度需要的时间较长，所以很多时候我们都采用同时效度。51中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007效度的类型及其检验方法内容效度51中国人民大学公共管理学院组中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所人力资源管理概论

招聘录用52中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007中国人民大学公共管理学院人力资源管理概论1中国人民大学公共管纲要二、招聘的渠道与方法三、选拔录用一、员工招聘53中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007纲要二、招聘的渠道与方法三、选拔录用一、员工招聘2中国人民大招聘的含义招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。准确理解招聘的含义，需要把握以下几个要点：招聘活动的目的是为了吸引人员。招聘活动所要吸引的应当是企业需要的人员。招聘活动吸引人员的数量应该适当。54中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007招聘的含义招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的招聘活动的6R目标恰当的时间（righttime）恰当的范围（rightarea）恰当的来源（rightsource）恰当的信息（rightinformation）恰当的成本（rightcost）恰当的人选（rightpeople）55中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007招聘活动的6R目标恰当的时间（righttime）4中国人招聘应遵循的原则因事择人的原则能级对应的原则德才兼备原则用人所长原则坚持“宁缺毋滥”原则56中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007招聘应遵循的原则因事择人的原则5中国人民大学公共管理学院组织招聘工作的意义招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且对于整个企业都具有非常重要的作用：招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源招聘工作影响着人员的流动招聘工作影响着人力资源管理的费用招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径57中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007招聘工作的意义招聘工作的有效实施不仅对人力资源管理本身，而且影响招聘活动的因素外部影响因素：国家的法律法规外部劳动力市场竞争对手内部影响因素：企业自身的形象企业的招聘预算企业的政策58中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007影响招聘活动的因素外部影响因素：7中国人民大学公共管理学院组招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系科学的招聘工作是以人力资源规划和职位分析为前提和基础的。招聘工作直接影响着选拔录用的效果。招聘工作需要人力资源管理其他职能的配合。59中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系科学的招聘工作是以人中外运——敦豪国际快件公司的招聘广告※职位名称：人力资源经理（分公司）※职责：确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。※要求：大学及大学以上学历五年以上人力资源领域工作经验，两年管理经验。对国家政策和规章制度有全面了解。良好的英语和计算机应用能力。60中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007中外运——敦豪国际快件公司的招聘广告※职位名称：人力资源经招聘工作的程序（1）确定职位空缺评估招聘效果回收招聘资料选择招聘来源和方法选择招聘渠道制定招聘计划61中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007招聘工作的程序（1）确定评估回收选择招聘选择制定10中国人民招聘工作的程序（2）确定职位空缺。包括数量和质量两个方面，职位空缺的确定，要以人力资源规划和职位分析为基础。选择招聘渠道。制定完善的招聘计划。选择招聘来源和方法。回收应聘材料。评估招聘效果。62中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007招聘工作的程序（2）确定职位空缺。包括数量和质量两个方面，职内种招聘渠道的利弊渠道优势劣势内部招聘有利于提高员工的士气和发展期望。对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速展开工作。对企业目标认同感强，辞职的可能性小。有利于个人和企业的长期发展。风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高。节约时间和费用。容易引起同事间的过度竞争，发生内耗。竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气。新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望。容易近亲繁殖，思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。63中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007内种招聘渠道的利弊渠道优势劣势内部招聘有利于提高员工的士气和外种招聘渠道的利弊渠道优势劣势外部招聘为企业注入新鲜的“血液”，能够给企业带来活力。避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛。给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力。选择的范围比较广，可以招聘到优秀的人才。对内部人员是一个打击，感到晋升无望，会影响工作热情。外部人员对企业情况不了解，需要较长的时间来适应。对外部人员不是很了解，不容易做出客观的评价，可靠性较差。外部人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响。64中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007外种招聘渠道的利弊渠道优势劣势外部招聘为企业注入新鲜的“血液招聘计划的内容招聘的规模招聘的范围招聘的时间招聘的预算65中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007招聘计划的内容招聘的规模14中国人民大学公共管理学院组织与人招聘规模企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。一般企业通过招聘录用的“金字塔”来确定招聘规模。该模型将整个招聘录用过程分为若干个阶段，以每个阶段通过的人数和参加人数的比例来确定招聘的规模。使用这一模型确定招聘规模，取决于两个因素：企业招聘录用的阶段，阶段越多，规模相应就越大。各个阶段通过的比激励，每一阶段的比例越高，招聘的规模。就越大。66中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007招聘规模企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。一般企业招聘录用的“金字塔”模型10001003010最终录用的人数参加面试的人数参加笔试的人数招聘吸引的应聘者67中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007招聘录用的“金字塔”模型10001003010最终录用的人数招聘的范围企业在多大的地域范围内进行招聘活动，范围越大，招聘效果越大，但招聘成本也越会增加。招聘范围应该适度。确定招聘范围总的原则在于待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘。需要考虑的主要因素：空缺职位的类型企业当地劳动力市场状况68中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007招聘的范围企业在多大的地域范围内进行招聘活动，范围越大，招聘招聘范围示意图全球性人才（全球）（高级总经理、总裁）跨国性人才（亚太区）（资深高级经理）全国性人才（中国）（经理、高级技术人员）地区性员工（华北地区）（专业技术人员、一般管理人员）所在地性员工（本地）（操作地、一般职员）69中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007招聘范围示意图全球性人才（全球）跨国性人才（亚太区）全国性人招聘的时间招聘时间选择最常用的方法：时间流失数据法（TLD）该方法显示了招聘过程中关键决策点的平均时间间隔，通过计算这些时间间隔来确定招聘的时间。运用时需考虑的因素：整个招聘录用的阶段和每个阶段的时间间隔。阶段越多，每个阶段的时间越长，招聘开始的时间就应越早。70中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007招聘的时间招聘时间选择最常用的方法：时间流失数据法（TLD）招聘的预算招聘的成本费用：人工费用业务费用其他费用71中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007招聘的预算招聘的成本费用：20中国人民大学公共管理学院组织与招聘效果的评估招聘的时间招聘的成本应聘比率应聘比率=（应聘人数/计划招聘人数）×100%录用比率录用比率=（录用人数/应聘人数）×100%72中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007招聘效果的评估招聘的时间21中国人民大学公共管理学院组织与人招聘工作的职责分工用人部门人力资源部门1.招聘计划的制定与审批3.招聘职位的职位说明书及录用标准的提出4.应聘者初选，确定参加面试的人员名单7.负责面试、考试工作9.录用人员名单、人员安排及试用期待遇确定12.正式录用决策14.员工培训决策16.录用员工的绩效评估与招聘评估17.人力资源规划修订2.招聘信息的发布3.应聘者登记、资格审查5.通知参加面试的人员6.面试、考试工作的组织8.个人资料的核实、人员体检10.试用合同的修订11.试用人员报道及生活方面的安置13.正式合同的签订15.员工培训服务16.录用员工的绩效评估与招聘评估17.人力资源规划修订说明：表中的数字表示招聘工作各项活动的顺序73中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007招聘工作的职责分工用人部门人力资源部门1.招聘计划的制定与审纲要一、人力资源及相关概念二、招聘的渠道与方法三、选拔录用一、员工招聘74中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007纲要一、人力资源及相关概念二、招聘的渠道与方法三、选拔录用一内部招聘的渠道与方法内部招聘的来源下级职位上的人员，以晋升方式来填补空缺职位。同级职位上的人员，以工作调换或工作轮换来填补空缺职位。上级职位上的人员，以降职的方式填补空缺职位。内部招聘的方法工作公告档案记录，现在已经有很多企业建立了人力资源招聘信息系统。75中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007内部招聘的渠道与方法内部招聘的来源24中国人民大学公共管理学工作公告示例工作公告公告日期：结束日期：在（）部门中有一全日制职位（）可供申请。此职位对／不对外部候选人开放。薪资水平：最低（）中间值（）最高（）职责（参见所附职位说明书）所要求的技能和能力（候选人必须具备此职位所要求的所有技能和能力，否则不予考虑）1.在现在/过去职位上表现出良好的绩效，其中包括：—有能力完整准确地完成任务；—可以及时地完成工作并坚持到底；—有同其他人合作共事的良好能力；—能进行有效的沟通；—可靠良好的判断力；—较强的组织能力；—解决问题的态度和方法；—积极的工作态度：热心、自信、开放、乐于助人和献身精神。2.可优先考虑的技术和能力（这些技术和能力使候选人更具有竞争力）：员工申请程序如下1.电话申请可打号码（），每天下午3:00之前，（）除外。2.确保在同一天将已填好的内部工作申请表连同截止到目前的简历一同寄至（）对于所有的申请人将首先根据上面的资格要求进行审查。筛选工作由（）负责。机会对于每个人来说都是平等的！

76中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007工作公告示例工作公告25中国人民大学公共管理学院组织与人力资内部招聘的具体措施内部晋升和岗位轮换。该方法建立在职位管理和职业生涯规划管理体系基础之上的：首先需要建立一套完整的职位体系，明确职位职责、级别和晋升轮换关系。在员工的绩效管理基础上建立员工的职业生涯管理体系。建立一个接班人计划。内部公开招聘发布招聘信息对参加内部招聘的员工进行选拔评价对应聘内部职位的员工的条件也应有一定的界定临时人员的转正77中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007内部招聘的具体措施内部晋升和岗位轮换。该方法建立在职位管理和外部招聘的来源根据R·韦恩·蒙迪和罗伯特·M·诺埃的观点，外部招聘的来源有：学校竞争者和其他公司失业者老年群体军人自我雇用者78中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007外部招聘的来源根据R·韦恩·蒙迪和罗伯特·M·诺埃的观点，外外部招聘的方法广告招聘外出招聘由招聘人员直接实施，可以有效地避免信息传递过程中的“漏斗现象”和失真现象，是潜在的应聘人员得到真实信息。招聘人员和应聘人员能够直接见面交流，这是一种初步筛选机制。可以很好的宣传企业的自我形象。费用高，需要投入大量的人力和物力会受时间限制。借助职业中介结构招聘节省时间，使招聘有针对性。招聘的人员可能不符合要求，费用高。推荐招聘招聘成本低；推荐人对应聘人员比较了解；离职率较低。容易形成非正式的小团体；容易出现任人唯亲现象；选拔范围小。79中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007外部招聘的方法广告招聘28中国人民大学公共管理学院组织与人力广告招聘需要考虑广告媒体的选择和广告内容的构思。广告的设计要遵循AIDA原则：A，即attention，广告要吸引人注意；I，即interest，广告要激起人们对空缺职位的兴趣；D，即desire,广告要唤起人们应聘的愿望；A，即action，广告要促使人们能够采取行动。80中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007广告招聘需要考虑广告媒体的选择和广告内容的构思。29中国人各种广告媒体的选择媒体类型优点缺点适用范围报纸成本低；大小可灵活选择，发行广泛；分类广告便于查找制作质量比较差；对象没有针对性；容易出现招聘竞争；容易被忽视潜在的应聘者集中在某一地区并且通常阅读报纸找工作杂志印刷质量好；保存时间长；针对性强；大小也可以灵活选择发行时间较长；发行地域太广；见效期较长招聘的职位比较专业；时间没有限制；招聘的范围比较大广播电视容易引起注意；灵活性强；传递信息更直接和主动费用高；传递的信息简单；持续时间短；不能选择特定的应聘者需要迅速引起人们的注意了无法适用印刷广告，某一地区有多种类型的潜在应聘者互联网费用低；速度快；传播范围广；信息容量大信息过多，容易被忽略；有些人不具备上网条件；容易出现竞争全球范围的招聘印刷品容易引起应聘者的兴趣，并引发他们的行动宣传力度有限，有些印刷品会被人抛弃在特殊场合较适用，如展示会、招募会等81中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007各种广告媒体的选择媒体类型优点缺点适用范围报纸成本低；大小可招聘信息的发布招聘信息的发布应遵循以下原则：广泛原则及时原则层次原则真实原则全面原则82中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007招聘信息的发布招聘信息的发布应遵循以下原则：31中国人民大学纲要一、人力资源及相关概念二、招聘的渠道与方法三、选拔录用一、员工招聘83中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007纲要一、人力资源及相关概念二、招聘的渠道与方法三、选拔录用一选拔录用的含义选拔录用也叫人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和观察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。准确理解选拔录用的含义，需要把握以下几个要点：选拔录用应包括评价应聘者的知识、能力和个性，以及预测应聘者未来在企业中的绩效两方面工作。选拔录用要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行。选拔录用由人力资源部门和直线部门共同完成，最终的录用决策由直线部门做出。84中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007选拔录用的含义选拔录用也叫人员甄选，是指通过运用一定的工具和选拔录用的原则和意义选拔录用的原则因事择人，知事识人任人唯贤，知人善用公平竞争，择优录取严爱相济，指导帮助选拔录用的意义选拔录用直接决定着企业能否正常运转。选拔录用直接影响着人力资源管理的其他职能活动以及企业的开支。85中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007选拔录用的原则和意义选拔录用的原则34中国人民大学公共管理学有效的选拔录用系统的标准选拔录用的程序应该标准化。选拔录用的程序以有效的顺序排列。选拔录用的程序要能提供明确的决策点。选拔录用的程序应能保证充分提供可以确定应聘者胜任空缺职位的信息。选拔录用的程序应防止了解应聘者背景情况时出现意外的重复。选拔录用的程序应能突出应聘者背景情况中重要的方面。选拔录用的程序应防止在提供企业和工作信息时出现不必要的重复。86中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007有效的选拔录用系统的标准选拔录用的程序应该标准化。35中国人选拔录用的程序应聘者评价工作申请表和简历选拔测试审核材料的真实性面试体检试用期考察正式录用测试结果不合格不符合要求面试不合格材料不真实体检不合格考察不合格不录用87中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007选拔录用的程序应聘者评价工作选拔测试审核材料的面试体检试用期选拔录用的步骤评价应聘者的工作申请表和简历进行选拔测试和面试审核应聘者材料的真实性体检试用期的考察正式录用的决策88中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007选拔录用的步骤评价应聘者的工作申请表和简历37中国人民大学公选拔测验的方法知识测验能力测验性格和兴趣测试工作样本测验评价中心测试89中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007选拔测验的方法知识测验38中国人民大学公共管理学院组织与人力能力测试能力测试用于衡量应聘者是否具备完成职位职责所要求的能力。能力测试的两种功能：诊断功能：判断应聘者具备什么样的能力。预测功能：测定在从事活动中成功地可能性。能力测试包括：一般能力测试：韦克斯勒智力量表和瑞文推理测验。能力倾向测验：言语理解能力、数量关系能力、逻辑推理能力、综合分析能力、知觉速度、准确性等。特殊能力测试：明尼苏达办事员测试、西肖音乐能力测试、梅尔美术判断能力测试。90中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007能力测试能力测试用于衡量应聘者是否具备完成职位职责所要求的能性格和兴趣测试性格测试。对应聘者的性格测试有助于判断他们是否胜任所应聘的职位。自陈式测试：卡特尔16PF、明尼苏达多项人格量表、加州心理调查表和爱德华个人爱好量表等。投射式测试：罗夏墨渍测试和主题统觉测试。兴趣测试。指的是职业兴趣，是指人们对具有不同特点的各种职业的偏好以及从事这一职业的愿望。兴趣测试的方法主要有斯通—坎贝尔测试等。91中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007性格和兴趣测试性格测试。对应聘者的性格测试有助于判断他们是否工作样本测试是指要求应聘者完成职位中的一项或若干项任务，依据任务的完成情况来作出评价，由于这种方法强调直接衡量工作的绩效，因此具有较高的预测效度。优点：测量的是实际工作任务，应聘者很难伪装或给出假答案。缺点：需要对每个应聘者进行单独测试，成本高，不适用于那些完成周期比较长的任务。步骤：首先要挑选出职位中的关键任务；让应聘者来完成这些任务，同时由测试者对他们的表现进行检测并记录下任务的执行情况；由测试者对应聘者的表现和工作完成情况作出评价。92中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所©2007工作样本测试是指要求应聘者完成职位中的一项或若干项任务，依据评价中心测试评价中心测试就是通过情景模拟的方法来对应聘者进行评价。评价中心