人力资源管理工作汇报课件

以能力为基石打造一流人才队伍以绩效为目标勇做一流汽车企业长安汽车马军2011年03月17日——长安汽车人力资源管理工作汇报1以能力为基石打造一流人才队伍长安汽车马军——长安第二部分实施人力资源领先战略第三部分建立能力提升体系第四部分深化绩效管理体系目录第一部分基本介绍第五部分2011年工作计划2第二部分实施人力资源领先战略第三部分建立能力提升体系一、公司发展概况二、人力资源信息化建设第一部分基本介绍3一、公司发展概况第一部分基本介绍3（一）从2006年到2010年，公司经济规模、用人数量快速增加一、公司发展概况万辆千亿元万人单位产销量：71万辆到190万辆，2011年预计210万辆销售收入：415亿元到1045亿元，2011年预计1164亿元从业人员：2.3万人到5.01万人，2011年预计6万人4（一）从2006年到2010年，公司经济规模、用人数量快速增（一）搭建统一的人力资源信息数据库二、人力资源信息化建设统一的人力资源信息数据库人员管理个人发展工资和福利绩效考核培训和发展招聘和雇佣5（一）搭建统一的人力资源信息数据库二、人力资源信息化建设统一（二）建立电子招聘平台6（二）建立电子招聘平台6（三）建立招聘测评系统作答有效性学习能力匹配情况素质测评报告7（三）建立招聘测评系统作答学习能力匹配情况素质测评报告7已开发部署完E-Learning平台软、硬件系统，目前拥有领导力类、通用管理类等八大课程类别共144门网络培训课程。学员登录页面课程体系页面课程学习页面（四）建立E-learning网络培训平台8已开发部署完E-Learning平台软、硬件系统，目前拥有领一、人力资源领先战略整体蓝图二、人力资源领先战略实施计划三、人力资源领先战略实施情况第二部分实施人力资源领先战略9一、人力资源领先战略整体蓝图第二部分实施人力资源领先战略价值树分析公司战略与组织价值驱动分析对事的管理（双认证体系）业绩驱动因素分析影响公司取得成功的关键因素公司战略组织结构核心胜任能力模型职位体系关键绩效指标KPICareer(事业为基)职位地图Objective(目标为要)绩效管理Power(能力为尺)人员胜任能力模型激励政策员工培养开发岗位序列职位层级职位描述职位评价做人做事做领导职位匹配愿景、使命价值观CPO人力资源管理体系对人的管理（双认证体系）荣誉体系构建“事业为基、能力为尺、目标为要”的“CA—CPO”人力资源管理体系一、人力资源领先战略整体蓝图10公司战略与组织价值驱动分析对事的管理（双认证体系）业绩驱动因11当前第一步2010—2011年第二步2012年-2013年第三步2014年-2015年基础化建设阶段专业化运作阶段国际化提升阶段全面建立职位任职资格管理体系和绩效管理体系实施全员能力业绩双认证试运行，搭建和完善CA-CPO人力资源领先基本框架以优化任职资格管理和绩效管理体系运行带动薪酬和培训体系建设同时完善管控体系体现人力资源引、选、用、育、留的专业化运行理念以专业化人力资源运作体系为基础，系统规划和培养一流员工队伍实现国际化人力资源运作，打造世界一流员工队伍，实现人力资源领先（一）从2010年起，用六年左右的时间，分三步推进二、人力资源领先战略实施计划1111当前第一步第二步第三步基础化建设阶段专业化运作阶段国际化“1253”行动纲领1一套机制两大体系五大工程三大阶段CA-CPO管理机制，即“事业（career）为基、能力（power）为尺、目标（objective）为要”（简称“CA-CPO”）2任职资格管理体系绩效管理体系5全员任职资格认证工程人岗匹配工程员工培训与培养工程工效挂钩工程荣誉体系建设工程3基础化建设阶段专业化运作阶段国际化提升阶段（二）人力资源领先战略行动纲要12“1253”1一套机制两大体系五大工程三大阶段CA-CPO管具体行动计划建立CA-CPO，实施“五大工程”落实人力资源领先战略，推进“七项行动”人力资源规划（10.5-11.3）任职资格管理（10.1-11.12）绩效管理（10.1-11.12）激励与约束政策改善（10.4-11.3）员工培养与发展（10.3-11.12）全员劳动效率提升(10.3-11.12)组织与管控体系改善（10.9-11.12）（三）人力资源领先战略具体举措13具体行动计划建立CA-CPO，实施“五大工程”落实人力资源领“CA-CPO”人力资源管理体系认证考评甑选配置培养激励约束知识技能业绩贡献岗位匹配业绩提升晋升奖励薪酬福利降薪退出降级转岗价值取向工作履历业绩跟踪能力发展任职资格体系绩效管理体系实现了向现代人力资源管理的转型；为公司“选人、育人、用人、留人”提供了可量化的管理基础；为人力资源管理体系输出提供了标准。（一）基于能力和绩效，构建“两横六纵”的人力资源管理体系三、人力资源领先战略实施效果14“CA-CPO”人力资源管理体系认证甑选配置培养激励约束知识表示全部完成表示绝大部分完成表示相当部分完成表示未开展表示刚开展（二）人力资源战略进展情况15表示全部完成表示绝大部分完成表示相当部分完成表示未开展表示刚员工敬业度2009年为54%，2010年达到60%。危险地带问题地带30%45%65%0%100%高绩效/最佳雇主地带稳定地带全面股东回报=高于均值1个基点全面股东回报=高于均值29个基点中国最佳雇主(71%)全面股东回报=低于均值60个基点2009年（54%）2010年（60%）全球最佳雇主（74%）（三）员工敬业度有所提高16员工敬业度2009年为54%，2010年达到60%。危险地带一、建立任职资格标准二、建立员工能力模型三、开展能力认证四、开展能力培训第三部分建立能力提升体系17一、建立任职资格标准第三部分建立能力提升体系17职序：按工作性质分5个大类职序职系职位族子职位族岗位/职位职系：按管理及价值链要素划分15个职系职类职类：按专业性质分39个职类职位族：按专业性质差异性划分97个职位族，形成相对完整的员工职业发展通道子职位族：按更细化的专业性质差异性划分187个子职位族，主要针对专性很强、分工相对较细的技术类工作，与对应职位族一起构成的员工职业发展通道岗位：最小的业务和职能单元，共分815个岗位规范管理，统一标准合理地专业分工，搭建员工职业发展通道和发展路径（一）优化公司职位体系将现有1105个岗位/职位按工作角色差异、知识技能结构差异、工作性质差异，梳理为5大职序、15个职系、39个职类、97个职位族、187个子职位族、815个职位。一、建立任职资格标准，为能力提升提供管理基础18职序：按工作性质分5个大类职序职系职位族子职位族岗位/职5大序列、5层18级的职位体系图195大序列、5层18级的职位体系图191.开展培训，组织15个专责组编写2.编制了223个任职资格标准（二）编制专业序列任职资格标准职业发展通道模型201.开展培训，组织15个专责组编写2.编制了223个任职资格（一）建立“CL1512”领导力模型二、建立能力模型，为能力提升提供衡量标准21（一）建立“CL1512”领导力模型二、建立能力模型，为能力（二）建立“CC16”员工核心素质模型CC16代表Chang’An，即长安汽车。代表“CORECOMPETENCE”，即核心竞争力。代表六项核心素质——追求领先、主动负责、团队协作客户为尊、高效执行、学习改善。代表实现长安人的发展目标——“打造世界一流企业”——“做世界一流汽车人”。22（二）建立“CC16”员工核心素质模型CC16代表Chang（一）开展任职资格认证三、开展能力认证，为能力提升提供改进方向1.任职资格认证流程2.任职资格认证内容23（一）开展任职资格认证三、开展能力认证，为能力提升提供改进方采用职业技能鉴定与任职资格标准（O6B-O7）的方式。按任职资格标准进行认证。按领导力模型开展认证；待2011年该部分任职资格标准完成后，增加专业认证内容。按上级部门相关规定执行。按室主任（工段长、班组长）管理程序认证。O序列P序列M3B-M5E1-E3M1C-M2AB序列根据其履责情况、工作经验、个人绩效等情况进行评估。3.任职资格认证方式24采用职业技能鉴定与任职资格标准（O6B-O7）的方式。按领4.任职资格认证情况2010年全员任职资格认证共19380人申报，最终确定职级的为19351人。254.任职资格认证情况2010年全员任职资格认证共19380人1.开展领导力测评集团管控规模越来越大，经验式管理模式已逐步无法有效管控，必须借助科学的方法来分析、管理；2010年，结合长安汽车实际，对中层干部进行360度领导力评估；4000多人参与评估，涵盖了公司从基层员工到高层管理者的各个层级；三类干部在12个素质要项上的得分趋势大体一致。（二）开展领导力认证261.开展领导力测评集团管控规模越来越大，经验式管理模式已逐步领导力发展与薪酬挂钩例：差距1分，相应绩效下降一定比例；给一年成长期2.评价中层管理人员的岗位匹配度示意27领导力发展与薪酬挂钩例：差距1分，相应绩效下降一定比例；给3.开展中干和后干述职SWOT分析2010年主要工作回顾对标分析2011年工作思路个人职业生涯发展愿景（自我认识）述职内容示意283.开展中干和后干述职SWOT分析2010年主要工作回顾述职在“素质测评”中增加能力测试和心理健康测试；在结构化面试中考察评估应聘者与长安六项员工核心素质要求的吻合度。长安员工核心素质学习能力心理素质…标准化素质测评考察项追求领先主动负责客户为尊团队协作言语理解抽象推理思维策略抗压能力素质测评系统（三）基于员工核心素质模型完善测评系统学习改善高效执行29在“素质测评”中增加能力测试和心理健康测试；长安员工核心素质1234工具所需

资格分析 （含工作分析）

1.1梳理现有任职资格

1.2细分部分职位族工作

1.3分析岗位工作任务步

1.4调查已有课程资源骤

工作任务分析表 课程资源调研表

能力分析2.1知识与技能要求分析2.2素质要求分析

能力分析量表技能、绩效分析量表

学习体系设计

3.1课程模块与学习路 径分析

3.2课程目标与大纲撰 写

3.3评估方式设计学习路径分析工具课程目标撰写标准规范

教案开发

4.1课程资源建立规划

4.2讲师资源建立规划工作计划表格评估方式撰写标准规范推动业务部门参与撰写工作任务分析表格提供已有课程资源清单邀请业务骨干召开研讨会沟通确认各层级知识/技能/素质要求沟通确认学习路径设计推动业务部门撰写课程目标与大纲召开研讨会讨论课程体系落地实施方案四、开展能力培训，为能力提升提供坚实保障（一）基于能力，加强师资和课程开发301234工具所需 资格分析 能力分析学习体系金字塔课程体系常青藤师资体系

管理胜任力专业胜任力

职业胜任力基于领导力模型基于任职资格标准基于核心素质模型领导力课程体系

通用管理类研发技术类制造质量类供应链管理类市场营销类基础素养课程体系专业力课程体系战略研究类

全体中高层领导70%高层领导：亲自授课营造学习型组织中层（20%时间培养人）：开发并讲授课带队伍，随时随地辅导下属+

专兼职内训师30%

兼职：两级管理体系核心骨干员工专职：专职讲师1.理清课程和师资两大核心体系31金字塔课程体系常青藤师资体系管理胜任力专业胜任力职业学习地图（示例）课程大纲（示例）1、使学员理解精益生产的起源，精益生产的基本概念2、使学员理解CPS的目标，模式，关键原则，关键工具，七大浪费的概念

3、使学员理解CPS的衡量指数和要素构成1、精益生产方式的起源2、精益生产方式相关概念目标：基于战略和CL1512领导力模型，与Hay合作定制化开发长安领导力课程12门；

基于任职资格标准，依据职位族开发200门专业课程；

基于核心素质模型与通用工具使用技能开发核心素质类课程6门。长安标准化教案（示例）2.加速开发各类课程32学习地图（示例）课程大纲（示例）1、使学员理解精益生产的起源信息收集与分析、汽车产业分析观念与技巧工作计划与管理、企业经营决策沙盘模拟执行力、绩效团队活力营部属培育与工作教导、赢家用人之道员工面谈与回馈、人才培训与发展团队合作技巧、愿景领导标准作业管理、工作流程改善、标准化建设效益式时间管理、组织愿景与文化塑造激发创意脑、标杆学习零至壹的创意技术、创新管理、顾客关系管理、全方位顾客满意长安团队共识营、新时代竞争营销新思维领导力课程体系战略承载者系统管理者团队发展者创新实践者品牌建立者业务敏锐战略规划战略执行人员管理发展他人团队协作规范管理时间管理学习创新实践推广客户导向品牌意识领导力模型——领导力课程体系示例33信息收集与分析、汽车产业分析观念与技巧工作计划与管理、企业开学典礼/董事长授课第一主题模块产品市场竞争力第二主题模块组织协同优势第三主题模块新业务发展第四主题模块盈利能力提升毕业典礼/个人答辩测评回顾下一阶段的卓越培养计划能力盘点测评中心准备汇报验收能力盘点龙腾计划模式的内化与推广提升性培养开学典礼第一次集中三线辅导调研测评第二次集中行动计划辅导第三次集中实践案例研讨第四次集中IPT测评改善辅导虎跃计划模式的内化与推广提升性培养汇报验收能力盘点开学典礼领导力集中培训团队拓展沙盘推演领导力培训目标：培养独挡一面领军人才100名（龙腾计划2年时间）培养专业力与领导力兼备的中层干部500名（虎跃计划）

培养合格的后备及新任中干250名（凤鸣计划）项目时间计划：（二）强化领导力培训——狠抓两个领导力提升1.中高层领导卓越领导力强化34开学典礼/第一主题模块第二主题模块第三主题模块第四主题模块毕2.初级管理者基础领导力提升目标：

对公司600名室主任、500名班组长进行针对性管理技能提升培养，全面提升初级管理者的管理能力和水平。计划：352.初级管理者基础领导力提升目标：计划：35长安汽车大学领导力学院技术学院精益制造学院供应链学院学校办公室通用管理学院营销学院院长1人培训专员若干院长1人培训专员若干院长1人培训专员若干院长1人培训专员若干院长1人培训专员若干院长1人行政专员3人主任1人培训专员若干课程体系的搭建、课件的内化学习地图的制定内训师队伍的培养员工的培训与认证培训效果的跟踪、评价与改善核心职能战略研究学院院长1人培训专员若干（三）推动长安汽车大学各学院专项培训——全价值链提升目标：培养资深专业人员，达到相应任职资格标准，进一步提升专业技能，支撑公司业务发展。36长安汽车大学领导力学院技术学院精益制造学院供应链学院学校办公——行动计划37——行动计划37——行动计划（续）38——行动计划（续）38目标：加强新员工提升培训，确保新进员工顺利达到相应任职资格标准。计划：（四）打造优质新兵训练营——赢在起跑线39目标：计划：（四）打造优质新兵训练营——赢在起跑线39一、开展工作分析二、完善绩效管理制度三、开展绩效管理认证四、完善激励与约束第四部分深化绩效管理体系40一、开展工作分析第四部分深化绩效管理体系40分析每个岗位工作项、工时数，建立四个工时数据库。（一）开展工作分析，建立工时数据库序号内容示意一、开展工作分析，为绩效管理提供基础依据41分析每个岗位工作项、工时数，建立四个工时数据库。（一）开展工工作频率：几次/周、几次/月、几次/年。工作小时数/年：一年内发生或预计发生工作小时数。测算时按年250工作日2000工时；人工工时使用80%以上。工作量分析表：示意42工作频率：工作小时数/年：测算时按年250工作日2000工时600300230015总装线总装1440320200320生产线操作工人数（人）合计160230015涂装线涂装10021125B线160218810A线焊接单班工艺定员人数（人）班次（班）设计班产量(辆)年设计产量（万辆）生产线车间基本生产工人人数216人车间辅助工人人数43人车间管理人员人数43人车间技术人员人数占比包含:搬运,勤杂,叉车,机修,检验等包含:工段长,计划员,调度员机电技安等占基本生产工人的比例15%3%3%×××车间其它人员合计:302人×21%工厂职能人员26人生产计划35人技术35人质量18人综合与人事35人机动技安占比1.5%2%2%1%2%×××××=+占生产车间总人数的比例车间总人数1742人车间基本生产工人1440人车间其它人员302人合计:149人×8.5%工厂职能人数149人｝工厂总人数1891人生产版块人力测算模型（二）建立人力资源测算模型示意43600300230015总装线总装1440320200320销售营销版块：基于公司现有营销模式,年销售微车70万辆后勤人员—销售大区人员＋客户服务人员＋销售支持人员＋—销售总人数104人85人销量任务经销网点/服务网点数量销售专员服务专员市场专员现场服务工程师销售大区人员销售大区个数销售支持人员市场网络部销售部文秘人力资源行政综合部行政事务党群技术服务备件物流callcenter客户关系区域运营资源准备市场渠道管理280人市场保有量客户服务人员258人104人85人×37%——(280+258+104)×13%———后勤人员258人280人727人4558个70万/年目前公司的服务网点的建设与公司战略相关,与车辆的市场保有量关系不大示意44销售营销版块：基于公司现有营销模式,年销售微车70万辆后勤人“8”：8个评价指标项指标项描述目标值权重设置评价周期评价标准计算公式、数据提供/评价部门（一）完善组织绩效管理二、完善绩效管理制度，为绩效管理提供规范标准员工目标部门目标公司目标体现公司经营目标和重点工作体现部门职责的业务计划和重点工作体现为月度业务计划和日常“日超周精”工作17指标+8任务2011年436个指标单位方针目标转指标为方针目标示意建立“8+1”业绩评价体系“1”：方针目标计划分解45“8”：8个评价（一）完善组织绩效管理二、完善绩效管理制度中高层管理人员技术人员管理人员生产操作人员生产辅助人员半年评估、年终评估季度评估、年终评估月度评估、年终评估PMC1PMC2PMC3即一级绩效管理委员会，由公司领导及相关职能部门领导组成，下设办公室，挂靠人力资源部。即二级绩效管理委员会，由各二级单位（部门）领导和相关人员组成。即三级绩效管理委员会，由各车间（处、所）的领导和相关人员组成。1.设立三级绩效管理委员会（Performancemanagementcommittee，简称PMC）2.制定员工绩效管理量表，建立岗位KPI库3.制定全新的绩效档次分布比例4.采用更合理的评估周期（二）完善员工绩效管理体系11个量表绩效指标库46中高层管理人员技术人员生产操作人员半年评估、年终评估季度评估（一）开展部门绩效管理认证定期绩效管理认证一个一个部门过堂一个一个指标过堂三、开展绩效管理认证，为绩效管理提供改进方向通过每次绩效管理认证工作的总结，提出下个绩效认证周期的改善方案，达到逐步提高各单位绩效管理能力的目的。认证项目47（一）开展部门绩效管理认证定期绩效管理认证三、开展绩效管理认通过绩效管理的宣传、检查、引导作用，营造“比、学、赶、超”的员工绩效管理工作氛围，促进各级管理人员运用绩效管理的积极性、主动性。1.开展员工绩效管理主题月活动，每月至少开展一次以提升员工绩效管理水平的专题活动2.开展专项员工绩效管理工作检查，每季度对各单位员工绩效管理工作进行评比4.每月发布员工绩效管理简报，对优秀的员工绩效管理方法和案例进行推广（二）开展员工绩效管理认证3.将员工绩效管理纳入领导力测评之中48通过绩效管理的宣传、检查、引导作用，营造“比、学、赶、超”的人员需求工作量分析同意增人工作量审计以每人每年2000工时为基准，人均工时使用80%以上为增人依据。人均工时使用80%以上劳动效率是否增长工作量统计表设定用人工时标准四、完善激励与约束，为绩效提升提供坚实保障（一）开展工作量审计，促进全员绩效提升49人员工作量同意工作量以每人每年2000工时为基准，人均工时使每年年底根据各单位往年劳动效率完成情况和当年生产经营计划，测算并制定劳动效率指标，促进各单位劳动效率提升。（二）加强劳动效率管理，促进劳动效率提升劳动效率评估指标：整车整机工厂为人均产量零部件工厂为人均产值销售单位为人均销售收入示意劳动效率指标计算公式：全员劳动生产率=增加值/从业人员平均人数人均产值=产值/从业人员平均人数人均产量=产量/从业人员平均人数人均销售收入=销售收入/从业人员平均人数50每年年底根据各单位往年劳动效率完成情况和当年生产经营计划（三）强化工效挂钩，建立绩效倒逼机制坚持工效挂钩原则，实行薪酬分配与公司经济效益、员工考核结果“双挂钩”。51（三）强化工效挂钩，建立绩效倒逼机制坚持工效挂钩原则，实行薪1.对标市场，制定针对性的薪酬策略2.根据企业效益，尽力为员工谋福利根据净资产收益率，补缴公积金和补充养老保险；建立员工收入随劳动效率提升而提升的增长机制。5大职序、15个职系、39个职类（四）市场导向、业绩为本，全面激励员工3.打造弹性的福利体系4.建立基于业绩的荣誉体系521.对标市场，制定针对性的薪酬策略2.根据企业效益，尽力为员一、人力资源规划二、任职资格管理三、绩效管理四、领导力发展五、宽带薪酬六、培训培养第五部分2011年工作计划53一、人力资源规划第五部分2011年工作计划531.完善人力资源规划体系2.建立人力资源预算标准模型3.搭建核心岗位人才储备计划一、基于公司战略，深化和细化人力资源规划4.开展IE分析，实施工位平衡示意541.完善人力资源规划体系2.建立人力资源预算标准模型3.搭建55551.推广新职衔2.建立M类宽带化职级总裁-总经理—总监—经理—主管—专员示意3.开展M类任职资格编写二、完善职位体系，健全任职资格标准561.推广新职衔2.建立M类宽带化职级总裁-总经理—总监—经理2.促使公司战略“落地”，强化员工个人绩效计划的有效性1.建立认证标准，开展组织绩效管理认证三、开展绩效管理评价，提升绩效管理水平依托员工绩效管理体系的构建项目，构建起基于岗位职责的员工绩效指标库构建绩效指标库指导如何制定有效绩效计划宣贯及培训监督、指导培训、指导各单位如何在公司战略层层分解的基础上，结合岗位绩效指标库制定员工个人绩效计划，以支撑部门、公司目标对绩效指标库进行宣贯，并开展绩效指标提取的培训对各单位进行员工绩效指标库日常管理、维护的指导、监督、检查572.促使公司战略“落地”，强化员工个人绩效计划的有效性1.建58581.干部管理的制度化、标准化、规范化8大领域管控程序2.搭建核心人才数据库S=能力强P=一般D=待发展核心人才可视化模块提取系统中干职位、职级、职数职位工作量分析、领导力评估、职位竞职答辩3.建立领导力评鉴发展中心培养一支一流的专业化职业经理人；为人力资源领先战略的有效实施提供支持；针对管理者领导能力的评估提供工具；为公司内部管理人员的评价提供服务平台；为相应管理人员制定提升培训计划。“28+2”四、建立领导力评鉴发展中心——加强核心人才的管理591.干部管理的制度化、标准化、规范化8大领域2.搭建核心人才纵向31级横向18档薪酬增长空间大（558个薪档）一岗一薪变为以一岗多薪（90档）五、健全基于任职资格的宽带薪酬体系60纵向31级横向18档薪酬增长空间大（558个薪档）五、健全基2011年工作计划：员工培养发展专业员工精细训练营新员工锐意训练营一支专业胜任职业化队伍一支快速适应长安发展新兵队伍12个月12个月领导力培养发展总经理“龙腾”班

一支卓越领军人才和公司储备力量新任经理“凤鸣”班业务经理“虎跃”班

一支优秀业务经理发展队伍一支锐意进取新经理和后备力量18个月12个月6个月六、办好三个班，推进两大训练营，实施人才培养“五个一工程”612011年工作计划：员工专业员工新员工一支专业胜任一支快速适ChanganDrivesTheWorld62ChanganDrivesTheWorld625大序列、5层18级的职位体系图635大序列、5层18级的职位体系图63演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！以能力为基石打造一流人才队伍以绩效为目标勇做一流汽车企业长安汽车马军2011年03月17日——长安汽车人力资源管理工作汇报65以能力为基石打造一流人才队伍长安汽车马军——长安第二部分实施人力资源领先战略第三部分建立能力提升体系第四部分深化绩效管理体系目录第一部分基本介绍第五部分2011年工作计划66第二部分实施人力资源领先战略第三部分建立能力提升体系一、公司发展概况二、人力资源信息化建设第一部分基本介绍67一、公司发展概况第一部分基本介绍3（一）从2006年到2010年，公司经济规模、用人数量快速增加一、公司发展概况万辆千亿元万人单位产销量：71万辆到190万辆，2011年预计210万辆销售收入：415亿元到1045亿元，2011年预计1164亿元从业人员：2.3万人到5.01万人，2011年预计6万人68（一）从2006年到2010年，公司经济规模、用人数量快速增（一）搭建统一的人力资源信息数据库二、人力资源信息化建设统一的人力资源信息数据库人员管理个人发展工资和福利绩效考核培训和发展招聘和雇佣69（一）搭建统一的人力资源信息数据库二、人力资源信息化建设统一（二）建立电子招聘平台70（二）建立电子招聘平台6（三）建立招聘测评系统作答有效性学习能力匹配情况素质测评报告71（三）建立招聘测评系统作答学习能力匹配情况素质测评报告7已开发部署完E-Learning平台软、硬件系统，目前拥有领导力类、通用管理类等八大课程类别共144门网络培训课程。学员登录页面课程体系页面课程学习页面（四）建立E-learning网络培训平台72已开发部署完E-Learning平台软、硬件系统，目前拥有领一、人力资源领先战略整体蓝图二、人力资源领先战略实施计划三、人力资源领先战略实施情况第二部分实施人力资源领先战略73一、人力资源领先战略整体蓝图第二部分实施人力资源领先战略价值树分析公司战略与组织价值驱动分析对事的管理（双认证体系）业绩驱动因素分析影响公司取得成功的关键因素公司战略组织结构核心胜任能力模型职位体系关键绩效指标KPICareer(事业为基)职位地图Objective(目标为要)绩效管理Power(能力为尺)人员胜任能力模型激励政策员工培养开发岗位序列职位层级职位描述职位评价做人做事做领导职位匹配愿景、使命价值观CPO人力资源管理体系对人的管理（双认证体系）荣誉体系构建“事业为基、能力为尺、目标为要”的“CA—CPO”人力资源管理体系一、人力资源领先战略整体蓝图74公司战略与组织价值驱动分析对事的管理（双认证体系）业绩驱动因75当前第一步2010—2011年第二步2012年-2013年第三步2014年-2015年基础化建设阶段专业化运作阶段国际化提升阶段全面建立职位任职资格管理体系和绩效管理体系实施全员能力业绩双认证试运行，搭建和完善CA-CPO人力资源领先基本框架以优化任职资格管理和绩效管理体系运行带动薪酬和培训体系建设同时完善管控体系体现人力资源引、选、用、育、留的专业化运行理念以专业化人力资源运作体系为基础，系统规划和培养一流员工队伍实现国际化人力资源运作，打造世界一流员工队伍，实现人力资源领先（一）从2010年起，用六年左右的时间，分三步推进二、人力资源领先战略实施计划7511当前第一步第二步第三步基础化建设阶段专业化运作阶段国际化“1253”行动纲领1一套机制两大体系五大工程三大阶段CA-CPO管理机制，即“事业（career）为基、能力（power）为尺、目标（objective）为要”（简称“CA-CPO”）2任职资格管理体系绩效管理体系5全员任职资格认证工程人岗匹配工程员工培训与培养工程工效挂钩工程荣誉体系建设工程3基础化建设阶段专业化运作阶段国际化提升阶段（二）人力资源领先战略行动纲要76“1253”1一套机制两大体系五大工程三大阶段CA-CPO管具体行动计划建立CA-CPO，实施“五大工程”落实人力资源领先战略，推进“七项行动”人力资源规划（10.5-11.3）任职资格管理（10.1-11.12）绩效管理（10.1-11.12）激励与约束政策改善（10.4-11.3）员工培养与发展（10.3-11.12）全员劳动效率提升(10.3-11.12)组织与管控体系改善（10.9-11.12）（三）人力资源领先战略具体举措77具体行动计划建立CA-CPO，实施“五大工程”落实人力资源领“CA-CPO”人力资源管理体系认证考评甑选配置培养激励约束知识技能业绩贡献岗位匹配业绩提升晋升奖励薪酬福利降薪退出降级转岗价值取向工作履历业绩跟踪能力发展任职资格体系绩效管理体系实现了向现代人力资源管理的转型；为公司“选人、育人、用人、留人”提供了可量化的管理基础；为人力资源管理体系输出提供了标准。（一）基于能力和绩效，构建“两横六纵”的人力资源管理体系三、人力资源领先战略实施效果78“CA-CPO”人力资源管理体系认证甑选配置培养激励约束知识表示全部完成表示绝大部分完成表示相当部分完成表示未开展表示刚开展（二）人力资源战略进展情况79表示全部完成表示绝大部分完成表示相当部分完成表示未开展表示刚员工敬业度2009年为54%，2010年达到60%。危险地带问题地带30%45%65%0%100%高绩效/最佳雇主地带稳定地带全面股东回报=高于均值1个基点全面股东回报=高于均值29个基点中国最佳雇主(71%)全面股东回报=低于均值60个基点2009年（54%）2010年（60%）全球最佳雇主（74%）（三）员工敬业度有所提高80员工敬业度2009年为54%，2010年达到60%。危险地带一、建立任职资格标准二、建立员工能力模型三、开展能力认证四、开展能力培训第三部分建立能力提升体系81一、建立任职资格标准第三部分建立能力提升体系17职序：按工作性质分5个大类职序职系职位族子职位族岗位/职位职系：按管理及价值链要素划分15个职系职类职类：按专业性质分39个职类职位族：按专业性质差异性划分97个职位族，形成相对完整的员工职业发展通道子职位族：按更细化的专业性质差异性划分187个子职位族，主要针对专性很强、分工相对较细的技术类工作，与对应职位族一起构成的员工职业发展通道岗位：最小的业务和职能单元，共分815个岗位规范管理，统一标准合理地专业分工，搭建员工职业发展通道和发展路径（一）优化公司职位体系将现有1105个岗位/职位按工作角色差异、知识技能结构差异、工作性质差异，梳理为5大职序、15个职系、39个职类、97个职位族、187个子职位族、815个职位。一、建立任职资格标准，为能力提升提供管理基础82职序：按工作性质分5个大类职序职系职位族子职位族岗位/职5大序列、5层18级的职位体系图835大序列、5层18级的职位体系图191.开展培训，组织15个专责组编写2.编制了223个任职资格标准（二）编制专业序列任职资格标准职业发展通道模型841.开展培训，组织15个专责组编写2.编制了223个任职资格（一）建立“CL1512”领导力模型二、建立能力模型，为能力提升提供衡量标准85（一）建立“CL1512”领导力模型二、建立能力模型，为能力（二）建立“CC16”员工核心素质模型CC16代表Chang’An，即长安汽车。代表“CORECOMPETENCE”，即核心竞争力。代表六项核心素质——追求领先、主动负责、团队协作客户为尊、高效执行、学习改善。代表实现长安人的发展目标——“打造世界一流企业”——“做世界一流汽车人”。86（二）建立“CC16”员工核心素质模型CC16代表Chang（一）开展任职资格认证三、开展能力认证，为能力提升提供改进方向1.任职资格认证流程2.任职资格认证内容87（一）开展任职资格认证三、开展能力认证，为能力提升提供改进方采用职业技能鉴定与任职资格标准（O6B-O7）的方式。按任职资格标准进行认证。按领导力模型开展认证；待2011年该部分任职资格标准完成后，增加专业认证内容。按上级部门相关规定执行。按室主任（工段长、班组长）管理程序认证。O序列P序列M3B-M5E1-E3M1C-M2AB序列根据其履责情况、工作经验、个人绩效等情况进行评估。3.任职资格认证方式88采用职业技能鉴定与任职资格标准（O6B-O7）的方式。按领4.任职资格认证情况2010年全员任职资格认证共19380人申报，最终确定职级的为19351人。894.任职资格认证情况2010年全员任职资格认证共19380人1.开展领导力测评集团管控规模越来越大，经验式管理模式已逐步无法有效管控，必须借助科学的方法来分析、管理；2010年，结合长安汽车实际，对中层干部进行360度领导力评估；4000多人参与评估，涵盖了公司从基层员工到高层管理者的各个层级；三类干部在12个素质要项上的得分趋势大体一致。（二）开展领导力认证901.开展领导力测评集团管控规模越来越大，经验式管理模式已逐步领导力发展与薪酬挂钩例：差距1分，相应绩效下降一定比例；给一年成长期2.评价中层管理人员的岗位匹配度示意91领导力发展与薪酬挂钩例：差距1分，相应绩效下降一定比例；给3.开展中干和后干述职SWOT分析2010年主要工作回顾对标分析2011年工作思路个人职业生涯发展愿景（自我认识）述职内容示意923.开展中干和后干述职SWOT分析2010年主要工作回顾述职在“素质测评”中增加能力测试和心理健康测试；在结构化面试中考察评估应聘者与长安六项员工核心素质要求的吻合度。长安员工核心素质学习能力心理素质…标准化素质测评考察项追求领先主动负责客户为尊团队协作言语理解抽象推理思维策略抗压能力素质测评系统（三）基于员工核心素质模型完善测评系统学习改善高效执行93在“素质测评”中增加能力测试和心理健康测试；长安员工核心素质1234工具所需

资格分析 （含工作分析）

1.1梳理现有任职资格

1.2细分部分职位族工作

1.3分析岗位工作任务步

1.4调查已有课程资源骤

工作任务分析表 课程资源调研表

能力分析2.1知识与技能要求分析2.2素质要求分析

能力分析量表技能、绩效分析量表

学习体系设计

3.1课程模块与学习路 径分析

3.2课程目标与大纲撰 写

3.3评估方式设计学习路径分析工具课程目标撰写标准规范

教案开发

4.1课程资源建立规划

4.2讲师资源建立规划工作计划表格评估方式撰写标准规范推动业务部门参与撰写工作任务分析表格提供已有课程资源清单邀请业务骨干召开研讨会沟通确认各层级知识/技能/素质要求沟通确认学习路径设计推动业务部门撰写课程目标与大纲召开研讨会讨论课程体系落地实施方案四、开展能力培训，为能力提升提供坚实保障（一）基于能力，加强师资和课程开发941234工具所需 资格分析 能力分析学习体系金字塔课程体系常青藤师资体系

管理胜任力专业胜任力

职业胜任力基于领导力模型基于任职资格标准基于核心素质模型领导力课程体系

通用管理类研发技术类制造质量类供应链管理类市场营销类基础素养课程体系专业力课程体系战略研究类

全体中高层领导70%高层领导：亲自授课营造学习型组织中层（20%时间培养人）：开发并讲授课带队伍，随时随地辅导下属+

专兼职内训师30%

兼职：两级管理体系核心骨干员工专职：专职讲师1.理清课程和师资两大核心体系95金字塔课程体系常青藤师资体系管理胜任力专业胜任力职业学习地图（示例）课程大纲（示例）1、使学员理解精益生产的起源，精益生产的基本概念2、使学员理解CPS的目标，模式，关键原则，关键工具，七大浪费的概念

3、使学员理解CPS的衡量指数和要素构成1、精益生产方式的起源2、精益生产方式相关概念目标：基于战略和CL1512领导力模型，与Hay合作定制化开发长安领导力课程12门；

基于任职资格标准，依据职位族开发200门专业课程；

基于核心素质模型与通用工具使用技能开发核心素质类课程6门。长安标准化教案（示例）2.加速开发各类课程96学习地图（示例）课程大纲（示例）1、使学员理解精益生产的起源信息收集与分析、汽车产业分析观念与技巧工作计划与管理、企业经营决策沙盘模拟执行力、绩效团队活力营部属培育与工作教导、赢家用人之道员工面谈与回馈、人才培训与发展团队合作技巧、愿景领导标准作业管理、工作流程改善、标准化建设效益式时间管理、组织愿景与文化塑造激发创意脑、标杆学习零至壹的创意技术、创新管理、顾客关系管理、全方位顾客满意长安团队共识营、新时代竞争营销新思维领导力课程体系战略承载者系统管理者团队发展者创新实践者品牌建立者业务敏锐战略规划战略执行人员管理发展他人团队协作规范管理时间管理学习创新实践推广客户导向品牌意识领导力模型——领导力课程体系示例97信息收集与分析、汽车产业分析观念与技巧工作计划与管理、企业开学典礼/董事长授课第一主题模块产品市场竞争力第二主题模块组织协同优势第三主题模块新业务发展第四主题模块盈利能力提升毕业典礼/个人答辩测评回顾下一阶段的卓越培养计划能力盘点测评中心准备汇报验收能力盘点龙腾计划模式的内化与推广提升性培养开学典礼第一次集中三线辅导调研测评第二次集中行动计划辅导第三次集中实践案例研讨第四次集中IPT测评改善辅导虎跃计划模式的内化与推广提升性培养汇报验收能力盘点开学典礼领导力集中培训团队拓展沙盘推演领导力培训目标：培养独挡一面领军人才100名（龙腾计划2年时间）培养专业力与领导力兼备的中层干部500名（虎跃计划）

培养合格的后备及新任中干250名（凤鸣计划）项目时间计划：（二）强化领导力培训——狠抓两个领导力提升1.中高层领导卓越领导力强化98开学典礼/第一主题模块第二主题模块第三主题模块第四主题模块毕2.初级管理者基础领导力提升目标：

对公司600名室主任、500名班组长进行针对性管理技能提升培养，全面提升初级管理者的管理能力和水平。计划：992.初级管理者基础领导力提升目标：计划：35长安汽车大学领导力学院技术学院精益制造学院供应链学院学校办公室通用管理学院营销学院院长1人培训专员若干院长1人培训专员若干院长1人培训专员若干院长1人培训专员若干院长1人培训专员若干院长1人行政专员3人主任1人培训专员若干课程体系的搭建、课件的内化学习地图的制定内训师队伍的培养员工的培训与认证培训效果的跟踪、评价与改善核心职能战略研究学院院长1人培训专员若干（三）推动长安汽车大学各学院专项培训——全价值链提升目标：培养资深专业人员，达到相应任职资格标准，进一步提升专业技能，支撑公司业务发展。100长安汽车大学领导力学院技术学院精益制造学院供应链学院学校办公——行动计划101——行动计划37——行动计划（续）102——行动计划（续）38目标：加强新员工提升培训，确保新进员工顺利达到相应任职资格标准。计划：（四）打造优质新兵训练营——赢在起跑线103目标：计划：（四）打造优质新兵训练营——赢在起跑线39一、开展工作分析二、完善绩效管理制度三、开展绩效管理认证四、完善激励与约束第四部分深化绩效管理体系104一、开展工作分析第四部分深化绩效管理体系40分析每个岗位工作项、工时数，建立四个工时数据库。（一）开展工作分析，建立工时数据库序号内容示意一、开展工作分析，为绩效管理提供基础依据105分析每个岗位工作项、工时数，建立四个工时数据库。（一）开展工工作频率：几次/周、几次/月、几次/年。工作小时数/年：一年内发生或预计发生工作小时数。测算时按年250工作日2000工时；人工工时使用80%以上。工作量分析表：示意106工作频率：工作小时数/年：测算时按年250工作日2000工时600300230015总装线总装1440320200320生产线操作工人数（人）合计160230015涂装线涂装10021125B线160218810A线焊接单班工艺定员人数（人）班次（班）设计班产量(辆)年设计产量（万辆）生产线车间基本生产工人人数216人车间辅助工人人数43人车间管理人员人数43人车间技术人员人数占比包含:搬运,勤杂,叉车,机修,检验等包含:工段长,计划员,调度员机电技安等占基本生产工人的比例15%3%3%×××车间其它人员合计:302人×21%工厂职能人员26人生产计划35人技术35人质量18人综合与人事35人机动技安占比1.5%2%2%1%2%×××××=+占生产车间总人数的比例车间总人数1742人车间基本生产工人1440人车间其它人员302人合计:149人×8.5%工厂职能人数149人｝工厂总人数1891人生产版块人力测算模型（二）建立人力资源测算模型示意107600300230015总装线总装1440320200320销售营销版块：基于公司现有营销模式,年销售微车70万辆后勤人员—销售大区人员＋客户服务人员＋销售支持人员＋—销售总人数104人85人销量任务经销网点/服务网点数量销售专员服务专员市场专员现场服务工程师销售大区人员销售大区个数销售支持人员市场网络部销售部文秘人力资源行政综合部行政事务党群技术服务备件物流callcenter客户关系区域运营资源准备市场渠道管理280人市场保有量客户服务人员258人104人85人×37%——(280+258+104)×13%———后勤人员258人280人727人4558个70万/年目前公司的服务网点的建设与公司战略相关,与车辆的市场保有量关系不大示意108销售营销版块：基于公司现有营销模式,年销售微车70万辆后勤人“8”：8个评价指标项指标项描述目标值权重设置评价周期评价标准计算公式、数据提供/评价部门（一）完善组织绩效管理二、完善绩效管理制度，为绩效管理提供规范标准员工目标部门目标公司目标体现公司经营目标和重点工作体现部门职责的业务计划和重点工作体现为月度业务计划和日常“日超周精”工作17指标+8任务2011年436个指标单位方针目标转指标为方针目标示意建立“8+1”业绩评价体系“1”：方针目标计划分解109“8”：8个评价（一）完善组织绩效管理二、完善绩效管理制度中高层管理人员技术人员管理人员生产操作人员生产辅助人员半年评估、年终评估季度评估、年终评估月度评估、年终评估PMC1PMC2PMC3即一级绩效管理委员会，由公司领导及相关职能部门领导组成，下设办公室，挂靠人力资源部。即二级绩效管理委员会，由各二级单位（部门）领导和相关人员组成。即三级绩效管理委员会，由各车间（处、所）的领导和相关人员组成。1.设立三级绩效管理委员会（Performancemanagementcommittee，简称PMC）2.制定员工绩效管理量表，建立岗位KPI库3.制定全新的绩效档次分布比例4.采用更合理的评估周期（二）完善员工绩效管理体系11个量表绩效指标库110中高层管理人员技术人员生产操作人员半年评估、年终评估季度评估（一）开展部门绩效管理认证定期绩效管理认证一个一个部门过堂一个一个指标过堂三、开展绩效管理认证，为绩效管理提供改进方向通过每次绩效管理认证工作的总结，提出下个绩效认证周期的改善方案，达到逐步提高各单位绩效管理能力的目的。认证项目111（一）开展部门绩效管理认证定期绩效管理认证三、开展绩效管理认通过绩效管理的宣