人力资源的战略与规划课程讲义课件

人力资源战略与规划主讲：牟忠英第三章人力资源战略与规划主讲：牟忠英第三章0为什么要制定人力资源的战略与规划目前人力资源工作者面临的困境岗位职责界定不清，人员冗余；人员没有合理配置，人才浪费；没有形成人才梯队，后备人才不足；人员素质不高，缺少发展动力。

为什么要制定人力资源的战略与规划目前人力资源工作者面临的困境1根本原因可能是：1、没有进行人力资源规划。人力资源管理陷入无计划无目标的盲目管理当中。2、人力资源规划制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测，导致规划缺乏可行性，无法指导实际工作。根本原因可能是：1、没有进行人力资源规划。人力资源管理陷入无2当今世界的竞争归根到底是人的竞争，因此，人力资源在组织发展过程中起到了举足轻重的作用，对它的制定必须审慎、周全和切合实际。第一节人力资源战略当今世界的竞争归根到底是人的竞争，因此，人力资源在组3战略的概念“战略”一词原为军事用语，是指作战的谋略。《辞海》中对战略的定义是：“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。”随着人类实践活动的发展，“战略”一词被广泛地运用于军事领域之外。战略的概念“战略”一词原为军事用语，是指作战的谋略。《辞海》4人力资源战略规划的重要性人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。战略具有总体性、系统性、长远性、指导性、竞争性、现实性等特点。人力资源战略规划的重要性人力资源战略规划是为组织的人力资源目5外部环境劳动力市场社会文件法规分析组织内部资源企业战略和文化员工期望确定战略与目标战略的实施计划实施保障计划战略平衡资源的合理配置人力资源规划人力资源开发与管理组织、个人利益协调组织内部资源与技术的利用战略与现实差异战略的调整战略的经济效益内外环境分析战略规划制定战略规划实施战略规划评估战略规划制定流程外部环境确定战略与目标人力资源开发与管理战略与现实差异内外环6外部环境；劳动力市场；社会文件法规；SWOT分析；组织内部资源；企业战略和文化；员工期望。内外环境分析外部环境；内外环境分析7确定战略与目标；战略的实施计划；实施保障计划；战略平衡；资源的合理配置；人力资源规划。战略制定确定战略与目标；战略制定8人力资源开发与管理；组织、个人利益协调；组织内部资源与技术的利用。战略实施人力资源开发与管理；战略实施9战略与现实差异；战略的调整；战略的经济效益。战略评估战略与现实差异；战略评估10第二节人力资源规划人力资源战略规划是通过制定规划保证人力资源战略符合组织发展需要。第二节人力资源规划人力资源战略规划是通过制11人力资源规划就是根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源的供给情况的分析及预测，采取:职位编制;员工招聘;测试选拔;培训开发;薪酬设计;员工重新配置;等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。一、人力资源规划概述人力资源规划就是根据企业的战略规划，通过对企业未来的12满足变化的组织对各种人力资源的要求；包括数量、质量、层次和结构等；开发利用组织内现有人员的潜力；使组织及员工需求得到充分满足。二、人力资源规划的目的满足变化的组织对各种人力资源的要求；二、人力资源规划的目的13三、人力资源规划的作用确保企业发展中的人力资源的需求；使人力资源管理活动有序化；提高人力资源的利用效率；有利于协调人力资源的具体计划；使个人行为和组织目标相结合。三、人力资源规划的作用确保企业发展中的人力资源的需求；14人力资源规划的原则人力资源的战略与规划课程讲义15（1）人力资源规划是动态的目前，大多数企业和机关把人力资源规划理解为静态的信息收集和相关人事政策的制定，很多都是人事部门闭门造车的结果；结果，当企业发展壮大的时候，组织内部找不到合适的人用，既有的人才也找不到合适的岗位，双方都失望；组织需要人才，而人才要离职；所有的规划目的就是提供思路，人力资源也是如此。（1）人力资源规划是动态的目前，大多数企业和机关把人16人力资源规划，不只是企业人力资源部的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担相应的责任。（2）人力资源规划需要所有管理者共同参与人力资源规划，不只是企业人力资源部的事，所有管理17（3）人力资源规划要系统全面人力资源规划不是只有一盘菜，而是一桌菜，既有大餐，又有小吃的满汉全席，包括各种规划。（3）人力资源规划要系统全面人力资源规划不是只有一盘18（一）按时间划分长期规划：3年以上中期规划：1－3年规划短期规划：6个月至1年的计划（二）按性质分战略规划：与企业长期战略相适应的规划战术规划：具体将规划的目标变为确定的行动等规划（三）按部门分可以分为整体规划、部门规划和项目规划等五、人力资源规划的种类（一）按时间划分五、人力资源规划的种类19六、做人力资源规划前应做的准备做人力资源规划前，必须思考3个层次的问题：

第一层次：企业的发展目标是什么?为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？

第二层次：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？

六、做人力资源规划前应做的准备做人力资源规划前，必须思考3个20（一）总体规划：在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算安排，主要内容包括：各种人力资源需求和人力配置的总框架；阐明与人力资源管理方面相关的重要方针、政策和原则；如：人才招聘、晋升降职、培训发展、奖惩和工作福利等；确定人力资源投资预算。七、人力资源规划的内容——总体规划和各项业务计划（一）总体规划：在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施21（二）业务规划1、职位编制计划；2、人员需求计划；3、人员供给计划（包括减员计划，人员流动计划：轮岗、换岗、升迁，下调，晋升等计划）；4、人员培训开发计划；5、薪酬激励规划；6、员工职业生涯规划；（二）业务规划22职位编制计划根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。职位编制计划根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定23人员需求计划根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。人员需求计划根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预24员工供给计划人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。员工供给计划人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人25人员培训开发计划包括人员培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容人员培训开发计划包括人员培训需求、培训内容、培训形式、培训考26薪酬激励规划包括职务体系、薪酬体系和考核体系的规划薪酬激励规划包括职务体系、薪酬体系和考核体系的规划27员工职业生涯规划在以上一些计划的基础上，加之对员工的胜任力分析，制定员工的职业生涯发展规划。员工职业生涯规划在以上一些计划的基础上，加之对员工的胜任力分28人力资源战略人力资源规划需求和供给的比较人力资源需求预测人力资源供给预测需求＝供给需求大于供给需求小于供给不采取行动解决问题的措施招聘选择人力资源规划实施与评价第三节人力资源规划的基本过程人力资源战略人力资源规划需求和供给的比较人力资源需求预测人力29一、人力资源预测目标：预测企业不同岗位上不同类型人力资源的供求情况。1、环境2、现状3、同期4、企业战略一、人力资源预测目标：预测企业不同岗位上不同类型人力资源的供30二、制定人力资源政策（一）制定人力资源短缺时的政策1、从企业外部招聘；2、内部晋升和实行人员接续计划；3、调整人力资源结构；4、聘用兼职职工；5、把工作向外发包。二、制定人力资源政策（一）制定人力资源短缺时的政策31（二）制定人力资源过剩时的政策1、进行转岗培训2、提前退休3、工作分享，这是以降低薪金为前提的4、辞退员工5、减少工作时间（二）制定人力资源过剩时的政策32三、制定人力资源计划主要格式内容如下：规划的时间段；规划达到的目标；目前现状分析；未来情况分析；规划的具体内容；规划的制订者；规划的制定时间。三、制定人力资源计划主要格式内容如下：33四、人力资源规划的执行与评价执行培训、督导、流程评价主要侧重以下方面：1、完善程度；2、保障程度；3、提供在运营方面的保障；4、提升人力资源价值。四、人力资源规划的执行与评价执行培训、督导、流程34定义人力资源需求预测就是基于企业的战略和规划目标，在变动和保障人力资源供给的前提下，对未来一段时间内的人力资源的需求情况作出预测的方法。人力资源的需求预测是人力资源规划工作的核心。第四节人力资源需求预测定义第四节人力资源需求预测35一、人力资源需求预测的步骤1、根据职位分析的结果，来确定职位编制和人员配置；2、进行人力资源盘点，统计人力资源短缺、超编和不符合要求的情况；3、与部门管理者进行讨论，修正结论；4、该统计结论为现实人力资源需求；5、对预测期内退休人员进行统计；6、根据历史数据，对未来可能发生离职的情况进行汇总，得出未来流失人力资源。一、人力资源需求预测的步骤1、根据职位分析的结果，来确定职位367、将5和6进行汇总，得出未来流失的人员数量；8、根据企业发展规划，如引进新产品，确定各部门的工作量；9、根据工作量的增长情况，确定各个部门还需要；增加的职位及人数，并进行汇总统计；10、该结论为未来增加的人力资源需求；11、将现有人力资源需求、未来人力资源需求进行汇总，即得到企业整体的人力资源需求。7、将5和6进行汇总，得出未来流失的人员数量；37（一）现状规划法：前提：企业内各种人员的比例完全适应规划期的要求。人力资源规划人员所要做的工作就是预算出在规划期内有哪些人员或岗位上得到晋升、降职、退休或调出本组织的情况，再准备调节人员去弥补就行了。二、人力资源需求预测定性技术（一）现状规划法：二、人力资源需求预测定性技术38（二）经验预测法：利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司员工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。。（三）统计预测法：统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出员工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法。（四）德尔非法——专家法对于大型公司比较有用（二）经验预测法：利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，39人力资源预测的原则一、以企业发展战略和经营目标为中心，科学、合理地进行定编：人力资源预测工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。外部：科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”。在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。内部：合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。人力资源预测的原则一、以企业发展战略和经营目标为中心，科40人力资源预测的原则二、企业各类人员的比例关系要协调：

1、企业直接与非直接经营人员的比例关系；2、直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系；3、管理人员与全部员工的比例关系。

管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。人力资源预测的原则41统计预测法－劳动效率预测法劳动效率定编法，是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。预测人数=计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)练习：某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工每天的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工预测人数？计算如下：预测人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-11)(天)*0.95=1219(人)统计预测法－劳动效率预测法劳动效率定编法，是指根据生产42统计预测法－劳动效率定编法劳动定额的基本形式有产量定额（计件制）和时间定额（计时制）两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数=生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。比如：生产一线员工以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：定员人数=4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-11)(天)*0.95=1219(人)统计预测法－劳动效率定编法实行劳动定额的人员，特别是以43统计预测法－业务数据分析法业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；1、根据企业的历史业务数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。2、根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；3、根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。业务数据分析法（回归分析法），适用于业务类人员。统计预测法－业务数据分析法业务数据包括销售收入、利润、市场占44统计预测法－本行业比例法本行业比例法：是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。计算公式：M=T*RM=某类人员总数T=服务对象人员总数R=定员比例本行业比例法比较适合各种辅助和支持性岗位，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。统计预测法－本行业比例法本行业比例法：是指按照企业职工总数45预算控制法1、预算控制法：通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。

2、部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围（人工成本和薪资预算）内，自行决定各岗位的具体人数。

3、由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$$$$$$$总公司预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数预算控制法1、预算控制法：通过人工成本预算控制在岗人数，而不465000元/月业务量(月)预算控制法:人工费用举例5000元/月5000元/月5000元/月6000元/月6000元/月6000元/月人工费用合计:2万/月(4人)合计:1.8万/月(3人)用较少的人数完成同样的业务量以减少费用成本，前提是：清晰了解工作量和员工能力的匹配程度员工收入与工作量成比例增加，员工收入具有竞争力，有利于人员招聘和保留5000元/月业务量(月)预算控制法:人工费用举例500047按组织机构、职责范围和业务分工预测的方法1、先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。2、管理人员的定编受很多因素的影响：－个人因素：本人的能力、下属的能力、工作经验、受教育程度等； －工作因素：工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关连程度； －环境因素：技术，地点，组织结构等等。3、采用此种方法，应以岗位分析及员工胜任力测评为基础和前提。

按组织机构、职责范围和业务分工预测的方法1、先确定组织机构48业务流程分析法1、根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等；2、根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例；3、根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。例如，每5个客户主管必须配备1个客户经理进行指导、监督、协调和管理。业务流程分析法1、根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时49管理层、专家访谈法（德尔菲法）1、通过管理层访谈获得以下信息：A.下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；B.预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部门提升)、轮岗、离职(自愿和非自愿),统计各部门一定期限之后的员工数目。2、通过专家访谈获取以下信息：国内同行业各种岗位类型人员结构信息(包括管理层次和管理幅度等信息)，作为制定人员编制的参考。管理层、专家访谈法（德尔菲法）1、通过管理层访谈获得以下信息50人力预测最后确定1、在各种方法中，按劳动效率人力资源预测是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。2、人力资源预测工作是服从于企业的总体目标要求，由于各企业各自的情况差异以及情况的不断变化，因此人员编制亦在不断的变化中调整，是个动态的过程。3、人力资源预测的刚性约束条件是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的匹配。人力预测最后确定1、在各种方法中，按劳动效率人力资源预测是基51案例分析某营销服务公司员工人数设计预测20072009年员工人数案例分析预测20072009年员工人数52员工人数设计的前提条件1、与员工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，找出员工数量评价指标与员工数量之间的关系，分析以前员工的劳动生产率。2、对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自经营计划书、业务发展纲要等方面。3、员工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况，一种是员工工作模式不发生转变，对员工劳动生产率作出假设；另一种是员工工作模式转变（如向项目管理方式转变）情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下的人员需求作出分析。历史数据预测数据未来人员数量假设条件员工人数设计的前提条件1、与员工数量有关的历史数据。通过分析53员工总数设计的基本原则例注:这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员业务人员数量主要按价值量指标确确定职能人员数量按比例确定管理人员数量按比例确定1、确定业务人员数量2、确定职能人员数量3、确定管理人员数量员工总数设计的基本原则例注:这里的业务人员包括经营机构的领导54计算业务人员数量的关键指标价值量指标。这是一个普遍适用的指标，因为业务人员最终目的就是要为企业创造价值。具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。工作量指标。这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。具体来讲，工作量指标可以是合同数、交易数、项目数。对于不同业务类型，在设定价值指标的同时，可以考虑给出符合其特点的工作量指标。此案例中，我们采用价值指标设定集团整体、下属经营机构对业务人员的需求。计算业务人员数量的关键指标价值量指标。这是一个普遍适用的指标55选择人均经营利润作为价值指标会计科目量化目标经营收入经营成本经营毛利经营费用经营利润投资收益管理费用财务费用税前利润人员费用业务目标选择经营利润作为价值量指标。能够反映业务人员创造价值的指标主要有两个：经营毛利、经营利润。经营毛利只反映了业务人员所创造的价值；而经营利润不仅考虑业务人员所创造的价值，同时还考虑了创造这些价值的直接经营费用。相比之下，人均经营利润作为衡量业务人员创造价值的指标更为全面、合理。经营利润＝经营毛利－经营费用经营计划书选择人均经营利润作为价值指标会计科目56营销服务类业务人员数量预测假设条件2009年人均经营利润比2006年提高41%按照相同的年增长率12.2%人员数量预测已知条件2006年经营利润（万元）520602006年业务人员数（人）11892007年预测经营利润（万元）644612008年预测经营利润（万元）725252009年预测经营利润（万元）80063预测结果

2006200720082009总经营利润(万元)52060644617252580063人均经营利润(万元)44495562业务人员数量(人)1189131213151294营销服务类业务人员数量预测假设条件2009年人均经营利57假设条件解释说明1、2009年人均经营利润比2006年提高百分比41％。这主要是基于以下两个方面的原因：公司2006年业务人员人均经营利润44万元，市场上服务行业业务人员人均经营利润80万元，目标是到2009年，达到二者的平均值62万元。2006年数据市场参照数据44万元80万元2009年目标数据62万元提高41％2、年平均增长率。是指相邻年度按照同等比例的增长速度，如果2009年人均经营利润比2006年提高41％，设定年增长率为p,则：44×(1＋p)3=44×(1＋41%)所以：p=12.2%假设条件解释说明1、2009年人均经营利润比200658员工数量预测解释说明历史数据市场参照数据1：1.941:4.852009年目标数据1:3.4历史数据市场参照数据1：4.21:72009年目标数据1:5.61、职能人员与业务人员比例。主要参照两方面数据，一是员工历史数据，公司职能人员与业务人员之比约为1:1.94，二是市场上的参照数据，市场上的参照数据约为1:4.85，取二者的平均值，2009年职能人员与业务人员目标比例为1:3.4。2、业务人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2009年目标比例为1:5.6。这里管理人员指：二级经营机构领导班子、业务部门经理、副经理。3、职能人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2009年目标比例为1:5.5。这里管理人员指：二级经营机构内非业务部门的经理、副经理。历史数据市场参照数据1：3.91:72009年目标数据1:5.5注：市场数据是人员队伍结构规划的长远目标，2009年目标是结合集团现状后的折中目标。员工数量预测解释说明历史数据市场参照数据1：1.941:459业务人员数人员结构比例员工总数一般专业人员数业务管理人员数×管理人员比例（％）职能人员数一般职能人员数职能管理人员数×管理人员比例（％）×业务人员与职能人员比例（％）＋（两者之和）管理和辅助岗位关键岗位人员结构比例员工总数一般专业人员数业务管理人员数×管理人员602009年员工结构和数量预测业务人员总数：1537*职能人员总数：452非管理人员数量：1304管理人员数量：233非管理人员数量：382管理人员数量：70为假设条件职能人员：业务人员（1）1：3.4管理人员:非管理人员（2）1：5.6管理人员:非管理人员（3）1：5.5*2009年预测数为1294人，考虑到其他因素的243人这里的业务人员总数为1537人。共1989人2009年员工结构和数量预测业务人员总数：职能人员总数：非管61员工总数在各部门之间的再分配员工总数部门1人数部门2人数部门3人数岗位X人岗位X人岗位X人岗位X人岗位X人岗位X人最后，企业还需要对照人力费用预算进行调整，如果人力费用远高于预算，则还需进行对总人数的调整。按照同样的方法，员工总数在各部门之间的再分配，直到各岗位。总部一般只控制岗位的设置原则和人数的分配原则，而不进行具体的部门内岗位人数分配，将此权力交给部门领导，以利于其更灵活地调配资源、完成工作任务。员工总数在各部门之间的再分配员工总数部门1人数部门2人数部门62运用预算控制法进行员工数量控制集团经营机构经营机构经营机构利润、费用预算预算控制法：集团对下属各经营机构的某些财务指标作出预算，如经营利润和所需费用，经营机构在费用预算内可以自己决定所需要的员工人数。下属经营机构如果未能完成利润指标，费用同时也会被要求做相应减少，其中人力费用是主要的组成部分。也就是说，在经营情况不良的情况下，下属经营机构面临裁减人员、削减人力费用的压力。运用预算控制法进行员工数量控制集团经营机构经营机构经营机构利63一、定义人力资源供给预测就是为了保证人力资源供给，必须对内部和外部的人力资源供给情况进行估计和预测。第五节人力资源供给预测一、定义第五节人力资源供给预测64二、步骤1、企业现有人力资源盘点，了解员工情况；2、分析企业的职位调整政策和历史员工调整数据，统计员工调整比例；3、向各个部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况；4、将2和3汇总，得到企业内部人力资源供给预测；5、分析影响外部人力资源供给的地域性因素：企业所在地，薪酬对当地人才的吸引程度，企业本身对人才的吸引程度；6、分析影响外部人力资源供给的全国性因素：全国高校就业情况、国家在就业方面的法规和政策，该行业的人才供需情况，全国范围内的从业人员薪酬水平；7、根据5和6步骤，得到企业外部人力资源供给预测；8、进行4、7汇总。二、步骤1、企业现有人力资源盘点，了解员工情况；65台湾塑胶集团董事长王永庆：寻找某一工作合适的人非常困难，重要的是，要先做自己企业内部的工作。人力资源管理要规范化，管理上了轨道，大家懂得做事，高层经理人才能够做伯乐。先健全自己的内部管理，才是一条最好的选择人才之路。重视内脑的开发台湾塑胶集团董事长王永庆：寻找某一工作合适的人非常困66“晋升者都是从内部提拔上来的，当然同样要看他们的业绩”——公司“当工作小组组长职位和工作团队队长职位出现空缺时，应当考虑从公司目前的雇员中选拔合适的人进行替补；如果办公室内的某一职位空缺时，也会尽可能从内部选拔人才”“晋升者都是从内部提拔上来的，当然同样要看他们的业绩”——公67讨论：内部选拔有什么好处？当人才看到自己的工作能力和业绩能够得到肯定或报偿时，其士气和绩效都会改善；内部候选人已经认同了组织的一切，包括目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职；可以激发人才献身精神，而且有榜样的作用；更为安全可靠，而且不需培训，成本低。讨论：内部选拔有什么好处？当人才看到自己的工作能力和业绩能够68四、企业内部供给预测技术常用的内部人力资源供给预测的方法有：1、技能清单2、人员核查法3、管理人员替代法四、企业内部供给预测技术常用的内部人力资源供给预测的方法有691、技能清单姓名：部门：出生年月：最高职称：教育背景训练背景技能评价提升途径1、技能清单姓名：部门：出生年月：最高职称：技能评价提升途径702、人员核查法级别类别管理技术服务类操作123223291177932523191164343467345企业人力资源现状2、人员核查法级别类别管理技术服务类操作123223291171通过一张管理人员替代图来预测企业内部的人力资源供给情况。信息网络事业部副总经理：张卫0副总经理：王会：2综合管理部经理：刘令1副经理：张兰：T社区网络部经理：吴迪0副经理：李阳1大客户部经理：吕克1副经理：黄业2T表示需要培训0表示马上可用，1表示一年内提升2表示2年内提升3、管理人员替代法通过一张管理人员替代图来预测企业内部的人力72表2企业内部供给预测技术比较表方法特点适用范围不足技能清单预测员工的个人技能一般应用在晋升人选的确定，管理人员接续计划、对待特殊项目的工组分配不适合大范围，频繁调动的人力资源预测人员核查一种静态的人力资源供给预测技术，不反映组织未来人力资源的变化对组织中现有的人力资源质量数量结构和在各职位上的分布进行核查在大型人力资源预测中，存在很大的局限性管理人员替代法直观，简单，有效针对企业管理人员供给预测应根据企业的变动进行及时调整表2企业内部供给预测技术比较表方法特点适用范围不足技能清73在北京现代城和中国第一商城的销售经理争夺战中，中国第一商城把现代城的六名高级销售经理，连带副总裁一夜之间都挖走了。而次日早晨，正是现代城的商住楼开盘的日子，但是六名经理一夜之间全跑光了。怎么办？公司有可能正常运作，但是也有可能一夜之间垮掉。后来，的旺销场面证明了他们的关键岗位梯队计划正是正确而有效的。这取决于什么呢？取决于跑掉的六名经理后面已经有了备份，而这个备份叫做人才梯队计划。五、建立人才储备库在北京现代城和中国第一商城的销售经理争夺战中，中741、做好关键岗位的继任规划正是因为如此，世界一流大企业为了夺取世界一流的竞争地位，保持和加强长期超过竞争对手的优势，都非常重视关键岗位的人力资源继任规划，包括挑选规划，培养规划，使用规划，以及关键岗位规划。发达国家成功的大企业为了保证企业的成功和留住优秀的人才，对关键岗位人才的挑选都是十分认真和严格的，建立一套人才库，然后从中选取人才。1、做好关键岗位的继任规划正是因为如此，世界一流大企业为了夺75案例：美国通用公司具有100多年的历史，一直保持青春活力，其秘密就在于由一套良好的择才规划。1973年，琼斯在56岁时候走马上任通用公司董事长兼总经理，离开退休65岁还有9年时间，不用着急找接班人。但是，它在现任第二年就开始寻找接班人。案例：美国通用公司具有100多年的历史，一直保持青春活力，其76琼斯确定了挑选总经理的两个原则：（1）不选和自己作风、管理风格、思维方式相近的人，以避免通用老化；（2）对候选人的年龄不作要求，不论资排辈，只要有能力，有潜力，有创见就可。琼斯确定了挑选总经理的两个原则：77按照计划，第一次下面的人力资源经理和幕僚挑选出18个人，但是他惊讶的发现，他最欣赏的一位，别具一格，富有才华，有潜力，在外地工作的杰克.韦而奇不在其中，他就问人力资源部经理怎么回事，人力资源部的经理说，韦而奇太年轻，才39岁，不符合50岁传统规划要求，而且牢骚有点多。琼斯马上表示，不同意人力资源部的观点，把杰克的名字写上，最后确定筛选名单为11人。5年后，经过考察，琼斯正式向董事会提出5位候选人，并且重点指出，韦而奇能力超群，风格与众不同，能够胜任总经理的职务。又过了15个月，在1980年12月，即琼斯退休前两年，董事会正式任命韦而奇为下一人，此时他才45岁。按照计划，第一次下面的人力资源经理和幕僚挑选出18个78利用互联网，找到自己想找的人“我从来没有想到我们可以在网上招到一个股票分析师，但事实上我们找到了”——一个人力资源经理的话。3、不断扩大潜在库存利用互联网，找到自己想找的人3、不断扩大潜在库存79张瑞敏的两句话海尔大学海尔商学院1、培训过的员工是资产，没有培训过的员工是负债。2、只有一个地方的投资我不考虑成本，那就是海尔大学。张瑞敏的两句话海尔大学海尔商学院1、培训过的员工是资产，80我的联系方式：手机SN：bitmoon99@E-mail：bitmoon99@126.com谢谢大家我的联系方式：谢谢大家81演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！82人力资源战略与规划主讲：牟忠英第三章人力资源战略与规划主讲：牟忠英第三章83为什么要制定人力资源的战略与规划目前人力资源工作者面临的困境岗位职责界定不清，人员冗余；人员没有合理配置，人才浪费；没有形成人才梯队，后备人才不足；人员素质不高，缺少发展动力。

为什么要制定人力资源的战略与规划目前人力资源工作者面临的困境84根本原因可能是：1、没有进行人力资源规划。人力资源管理陷入无计划无目标的盲目管理当中。2、人力资源规划制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测，导致规划缺乏可行性，无法指导实际工作。根本原因可能是：1、没有进行人力资源规划。人力资源管理陷入无85当今世界的竞争归根到底是人的竞争，因此，人力资源在组织发展过程中起到了举足轻重的作用，对它的制定必须审慎、周全和切合实际。第一节人力资源战略当今世界的竞争归根到底是人的竞争，因此，人力资源在组86战略的概念“战略”一词原为军事用语，是指作战的谋略。《辞海》中对战略的定义是：“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。”随着人类实践活动的发展，“战略”一词被广泛地运用于军事领域之外。战略的概念“战略”一词原为军事用语，是指作战的谋略。《辞海》87人力资源战略规划的重要性人力资源战略规划是为组织的人力资源目标服务、要解决人力资源供需动态平衡问题，同时，它包含了一系列计划，也反映了一系列行动。战略具有总体性、系统性、长远性、指导性、竞争性、现实性等特点。人力资源战略规划的重要性人力资源战略规划是为组织的人力资源目88外部环境劳动力市场社会文件法规分析组织内部资源企业战略和文化员工期望确定战略与目标战略的实施计划实施保障计划战略平衡资源的合理配置人力资源规划人力资源开发与管理组织、个人利益协调组织内部资源与技术的利用战略与现实差异战略的调整战略的经济效益内外环境分析战略规划制定战略规划实施战略规划评估战略规划制定流程外部环境确定战略与目标人力资源开发与管理战略与现实差异内外环89外部环境；劳动力市场；社会文件法规；SWOT分析；组织内部资源；企业战略和文化；员工期望。内外环境分析外部环境；内外环境分析90确定战略与目标；战略的实施计划；实施保障计划；战略平衡；资源的合理配置；人力资源规划。战略制定确定战略与目标；战略制定91人力资源开发与管理；组织、个人利益协调；组织内部资源与技术的利用。战略实施人力资源开发与管理；战略实施92战略与现实差异；战略的调整；战略的经济效益。战略评估战略与现实差异；战略评估93第二节人力资源规划人力资源战略规划是通过制定规划保证人力资源战略符合组织发展需要。第二节人力资源规划人力资源战略规划是通过制94人力资源规划就是根据企业的战略规划，通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源的供给情况的分析及预测，采取:职位编制;员工招聘;测试选拔;培训开发;薪酬设计;员工重新配置;等人力资源管理手段，使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。一、人力资源规划概述人力资源规划就是根据企业的战略规划，通过对企业未来的95满足变化的组织对各种人力资源的要求；包括数量、质量、层次和结构等；开发利用组织内现有人员的潜力；使组织及员工需求得到充分满足。二、人力资源规划的目的满足变化的组织对各种人力资源的要求；二、人力资源规划的目的96三、人力资源规划的作用确保企业发展中的人力资源的需求；使人力资源管理活动有序化；提高人力资源的利用效率；有利于协调人力资源的具体计划；使个人行为和组织目标相结合。三、人力资源规划的作用确保企业发展中的人力资源的需求；97人力资源规划的原则人力资源的战略与规划课程讲义98（1）人力资源规划是动态的目前，大多数企业和机关把人力资源规划理解为静态的信息收集和相关人事政策的制定，很多都是人事部门闭门造车的结果；结果，当企业发展壮大的时候，组织内部找不到合适的人用，既有的人才也找不到合适的岗位，双方都失望；组织需要人才，而人才要离职；所有的规划目的就是提供思路，人力资源也是如此。（1）人力资源规划是动态的目前，大多数企业和机关把人99人力资源规划，不只是企业人力资源部的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担相应的责任。（2）人力资源规划需要所有管理者共同参与人力资源规划，不只是企业人力资源部的事，所有管理100（3）人力资源规划要系统全面人力资源规划不是只有一盘菜，而是一桌菜，既有大餐，又有小吃的满汉全席，包括各种规划。（3）人力资源规划要系统全面人力资源规划不是只有一盘101（一）按时间划分长期规划：3年以上中期规划：1－3年规划短期规划：6个月至1年的计划（二）按性质分战略规划：与企业长期战略相适应的规划战术规划：具体将规划的目标变为确定的行动等规划（三）按部门分可以分为整体规划、部门规划和项目规划等五、人力资源规划的种类（一）按时间划分五、人力资源规划的种类102六、做人力资源规划前应做的准备做人力资源规划前，必须思考3个层次的问题：

第一层次：企业的发展目标是什么?为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？

第二层次：我们的人力资源现状如何？我们在人力资源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？

六、做人力资源规划前应做的准备做人力资源规划前，必须思考3个103（一）总体规划：在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算安排，主要内容包括：各种人力资源需求和人力配置的总框架；阐明与人力资源管理方面相关的重要方针、政策和原则；如：人才招聘、晋升降职、培训发展、奖惩和工作福利等；确定人力资源投资预算。七、人力资源规划的内容——总体规划和各项业务计划（一）总体规划：在规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施104（二）业务规划1、职位编制计划；2、人员需求计划；3、人员供给计划（包括减员计划，人员流动计划：轮岗、换岗、升迁，下调，晋升等计划）；4、人员培训开发计划；5、薪酬激励规划；6、员工职业生涯规划；（二）业务规划105职位编制计划根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。职位编制计划根据公司发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定106人员需求计划根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。人员需求计划根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预107员工供给计划人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。员工供给计划人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人108人员培训开发计划包括人员培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容人员培训开发计划包括人员培训需求、培训内容、培训形式、培训考109薪酬激励规划包括职务体系、薪酬体系和考核体系的规划薪酬激励规划包括职务体系、薪酬体系和考核体系的规划110员工职业生涯规划在以上一些计划的基础上，加之对员工的胜任力分析，制定员工的职业生涯发展规划。员工职业生涯规划在以上一些计划的基础上，加之对员工的胜任力分111人力资源战略人力资源规划需求和供给的比较人力资源需求预测人力资源供给预测需求＝供给需求大于供给需求小于供给不采取行动解决问题的措施招聘选择人力资源规划实施与评价第三节人力资源规划的基本过程人力资源战略人力资源规划需求和供给的比较人力资源需求预测人力112一、人力资源预测目标：预测企业不同岗位上不同类型人力资源的供求情况。1、环境2、现状3、同期4、企业战略一、人力资源预测目标：预测企业不同岗位上不同类型人力资源的供113二、制定人力资源政策（一）制定人力资源短缺时的政策1、从企业外部招聘；2、内部晋升和实行人员接续计划；3、调整人力资源结构；4、聘用兼职职工；5、把工作向外发包。二、制定人力资源政策（一）制定人力资源短缺时的政策114（二）制定人力资源过剩时的政策1、进行转岗培训2、提前退休3、工作分享，这是以降低薪金为前提的4、辞退员工5、减少工作时间（二）制定人力资源过剩时的政策115三、制定人力资源计划主要格式内容如下：规划的时间段；规划达到的目标；目前现状分析；未来情况分析；规划的具体内容；规划的制订者；规划的制定时间。三、制定人力资源计划主要格式内容如下：116四、人力资源规划的执行与评价执行培训、督导、流程评价主要侧重以下方面：1、完善程度；2、保障程度；3、提供在运营方面的保障；4、提升人力资源价值。四、人力资源规划的执行与评价执行培训、督导、流程117定义人力资源需求预测就是基于企业的战略和规划目标，在变动和保障人力资源供给的前提下，对未来一段时间内的人力资源的需求情况作出预测的方法。人力资源的需求预测是人力资源规划工作的核心。第四节人力资源需求预测定义第四节人力资源需求预测118一、人力资源需求预测的步骤1、根据职位分析的结果，来确定职位编制和人员配置；2、进行人力资源盘点，统计人力资源短缺、超编和不符合要求的情况；3、与部门管理者进行讨论，修正结论；4、该统计结论为现实人力资源需求；5、对预测期内退休人员进行统计；6、根据历史数据，对未来可能发生离职的情况进行汇总，得出未来流失人力资源。一、人力资源需求预测的步骤1、根据职位分析的结果，来确定职位1197、将5和6进行汇总，得出未来流失的人员数量；8、根据企业发展规划，如引进新产品，确定各部门的工作量；9、根据工作量的增长情况，确定各个部门还需要；增加的职位及人数，并进行汇总统计；10、该结论为未来增加的人力资源需求；11、将现有人力资源需求、未来人力资源需求进行汇总，即得到企业整体的人力资源需求。7、将5和6进行汇总，得出未来流失的人员数量；120（一）现状规划法：前提：企业内各种人员的比例完全适应规划期的要求。人力资源规划人员所要做的工作就是预算出在规划期内有哪些人员或岗位上得到晋升、降职、退休或调出本组织的情况，再准备调节人员去弥补就行了。二、人力资源需求预测定性技术（一）现状规划法：二、人力资源需求预测定性技术121（二）经验预测法：利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司员工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。。（三）统计预测法：统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出员工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法。（四）德尔非法——专家法对于大型公司比较有用（二）经验预测法：利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，122人力资源预测的原则一、以企业发展战略和经营目标为中心，科学、合理地进行定编：人力资源预测工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。外部：科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”。在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。内部：合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。人力资源预测的原则一、以企业发展战略和经营目标为中心，科123人力资源预测的原则二、企业各类人员的比例关系要协调：

1、企业直接与非直接经营人员的比例关系；2、直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系；3、管理人员与全部员工的比例关系。

管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。人力资源预测的原则124统计预测法－劳动效率预测法劳动效率定编法，是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。预测人数=计划期生产任务总量/(员工劳动定额*出勤率)练习：某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工每天的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工预测人数？计算如下：预测人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-11)(天)*0.95=1219(人)统计预测法－劳动效率预测法劳动效率定编法，是指根据生产125统计预测法－劳动效率定编法劳动定额的基本形式有产量定额（计件制）和时间定额（计时制）两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数=生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。比如：生产一线员工以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：定员人数=4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-11)(天)*0.95=1219(人)统计预测法－劳动效率定编法实行劳动定额的人员，特别是以126统计预测法－业务数据分析法业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；1、根据企业的历史业务数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。2、根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；3、根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。业务数据分析法（回归分析法），适用于业务类人员。统计预测法－业务数据分析法业务数据包括销售收入、利润、市场占127统计预测法－本行业比例法本行业比例法：是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。计算公式：M=T*RM=某类人员总数T=服务对象人员总数R=定员比例本行业比例法比较适合各种辅助和支持性岗位，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。统计预测法－本行业比例法本行业比例法：是指按照企业职工总数128预算控制法1、预算控制法：通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。

2、部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围（人工成本和薪资预算）内，自行决定各岗位的具体人数。

3、由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$$$$$$$总公司预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数预算控制法1、预算控制法：通过人工成本预算控制在岗人数，而不1295000元/月业务量(月)预算控制法:人工费用举例5000元/月5000元/月5000元/月6000元/月6000元/月6000元/月人工费用合计:2万/月(4人)合计:1.8万/月(3人)用较少的人数完成同样的业务量以减少费用成本，前提是：清晰了解工作量和员工能力的匹配程度员工收入与工作量成比例增加，员工收入具有竞争力，有利于人员招聘和保留5000元/月业务量(月)预算控制法:人工费用举例5000130按组织机构、职责范围和业务分工预测的方法1、先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。2、管理人员的定编受很多因素的影响：－个人因素：本人的能力、下属的能力、工作经验、受教育程度等； －工作因素：工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关连程度； －环境因素：技术，地点，组织结构等等。3、采用此种方法，应以岗位分析及员工胜任力测评为基础和前提。

按组织机构、职责范围和业务分工预测的方法1、先确定组织机构131业务流程分析法1、根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等；2、根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例；3、根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。例如，每5个客户主管必须配备1个客户经理进行指导、监督、协调和管理。业务流程分析法1、根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时132管理层、专家访谈法（德尔菲法）1、通过管理层访谈获得以下信息：A.下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；B.预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部门提升)、轮岗、离职(自愿和非自愿),统计各部门一定期限之后的员工数目。2、通过专家访谈获取以下信息：国内同行业各种岗位类型人员结构信息(包括管理层次和管理幅度等信息)，作为制定人员编制的参考。管理层、专家访谈法（德尔菲法）1、通过管理层访谈获得以下信息133人力预测最后确定1、在各种方法中，按劳动效率人力资源预测是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。2、人力资源预测工作是服从于企业的总体目标要求，由于各企业各自的情况差异以及情况的不断变化，因此人员编制亦在不断的变化中调整，是个动态的过程。3、人力资源预测的刚性约束条件是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的匹配。人力预测最后确定1、在各种方法中，按劳动效率人力资源预测是基134案例分析某营销服务公司员工人数设计预测20072009年员工人数案例分析预测20072009年员工人数135员工人数设计的前提条件1、与员工数量有关的历史数据。通过分析历史数据，找出员工数量评价指标与员工数量之间的关系，分析以前员工的劳动生产率。2、对将来业务发展情况的预测数据。对业务发展数据作出预测，业务发展数据可以来自经营计划书、业务发展纲要等方面。3、员工劳动生产率或工作模式的假设。这分为两种情况，一种是员工工作模式不发生转变，对员工劳动生产率作出假设；另一种是员工工作模式转变（如向项目管理方式转变）情况下，不基于原有的劳动生产率假设，而是对新模式下的人员需求作出分析。历史数据预测数据未来人员数量假设条件员工人数设计的前提条件1、与员工数量有关的历史数据。通过分析136员工总数设计的基本原则例注:这里的业务人员包括经营机构的领导人员、业务部门经理及业务人员业务人员数量主要按价值量指标确确定职能人员数量按比例确定管理人员数量按比例确定1、确定业务人员数量2、确定职能人员数量3、确定管理人员数量员工总数设计的基本原则例注:这里的业务人员包括经营机构的领导137计算业务人员数量的关键指标价值量指标。这是一个普遍适用的指标，因为业务人员最终目的就是要为企业创造价值。具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。工作量指标。这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。具体来讲，工作量指标可以是合同数、交易数、项目数。对于不同业务类型，在设定价值指标的同时，可以考虑给出符合其特点的工作量指标。此案例中，我们采用价值指标设定集团整体、下属经营机构对业务人员的需求。计算业务人员数量的关键指标价值量指标。这是一个普遍适用的指标138选择人均经营利润作为价值指标会计科目量化目标经营收入经营成本经营毛利经营费用经营利润投资收益管理费用财务费用税前利润人员费用业务目标选择经营利润作为价值量指标。能够反映业务人员创造价值的指标主要有两个：经营毛利、经营利润。经营毛利只反映了业务人员所创造的价值；而经营利润不仅考虑业务人员所创造的价值，同时还考虑了创造这些价值的直接经营费用。相比之下，人均经营利润作为衡量业务人员创造价值的指标更为全面、合理。经营利润＝经营毛利－经营费用经营计划书选择人均经营利润作为价值指标会计科目139营销服务类业务人员数量预测假设条件2009年人均经营利润比2006年提高41%按照相同的年增长率12.2%人员数量预测已知条件2006年经营利润（万元）520602006年业务人员数（人）11892007年预测经营利润（万元）644612008年预测经营利润（万元）725252009年预测经营利润（万元）80063预测结果

2006200720082009总经营利润(万元)52060644617252580063人均经营利润(万元)44495562业务人员数量(人)1189131213151294营销服务类业务人员数量预测假设条件2009年人均经营利140假设条件解释说明1、2009年人均经营利润比2006年提高百分比41％。这主要是基于以下两个方面的原因：公司2006年业务人员人均经营利润44万元，市场上服务行业业务人员人均经营利润80万元，目标是到2009年，达到二者的平均值62万元。2006年数据市场参照数据44万元80万元2009年目标数据62万元提高41％2、年平均增长率。是指相邻年度按照同等比例的增长速度，如果2009年人均经营利润比2006年提高41％，设定年增长率为p,则：44×(1＋p)3=44×(1＋41%)所以：p=12.2%假设条件解释说明1、2009年人均经营利润比2006141员工数量预测解释说明历史数据市场参照数据1：1.941:4.852009年目标数据1:3.4历史数据市场参照数据1：4.21:72009年目标数据1:5.61、职能人员与业务人员比例。主要参照两方面数据，一是员工历史数据，公司职能人员与业务人员之比约为1:1.94，二是市场上的参照数据，市场上的参照数据约为1:4.85，取二者的平均值，2009年职能人员与业务人员目标比例为1:3.4。2、业务人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2009年目标比例为1:5.6。这里管理人员指：二级经营机构领导班子、业务部门经理、副经理。3、职能人员中管理人员与非管理人员比例。我们采用同样的方法，如右图，2009年目标比例为1:5.5。这里管理人员指：二级经营机构内非业务部门的经理、副经理。历史数据市场参照数据1：3.91:72009年目标数据1:5.5注：市场数据是人员队伍结构规划的长远目标，2009年目标是结合集团现状后的折中目标。员工数量预测解释说明历史数据市场参照数据1：1.941:4142业务人员数人员结构比例员工总数一般专业人员数业务管理人员数×管理人员比例（％）职能人员数一般职能人员数职能管理人员数×管理人员比例（％）×业务人员与职能人员比例（％）＋（两者之和）管理和辅助岗位关键岗位人员结构比例员工总数一般专业人员数业务管理人员数×管理人员1432009年员工结构和数量预测业务人员总数：1537*职能人员总数：452非管理人员数量：1304管理人员数量：233非管理人员数量：382管理人员数量：70为假设条件职能人员：业务人员（1）1：3.4管理人员:非管理人员（2）1：5.6管理人员:非管理人员（3）1：5.5*2009年预测数为1294人，考虑到其他因素的243人这里的业务人员总数为1537人。共1989人2009年员工结构和数量预测业务人员总数：职能人员总数：非管144员工总数在各部门之间的再分配员工总数部门1人数部门2人数部门3人数岗位X人岗位X人岗位X人岗位X人岗位X人岗位X人最后，企业还需要对照人力费用预算进行调整，如果人力费用远高于预算，则还需进行对总人数的调整。按照同样的方法，员工总数在各部门之间的再分配，直到各岗位。总部一般只控制岗位的设置原则和人数的分配原则，而不进行具体的部门内岗位人数分配，将此权力交给部门领导，以利于其更灵活地调配资源、完成工作任务。员工总数在各部门之间的再分配员工总数部门1人数部门2人数部门145运用预算控制法进行员工数量控制集团经营机构经营机构经营机构利润、费用预算预算控制法：集团对下属各经营机构的某些财务指标作出预算，如经营利润和所需费用，经营机构在费用预算内可以自己决定所需要的员工人数。下属经营机构如果未能完成利润指标，费用同时也会被要求做相应减少，其中人力费用是主要的组成部分。也就是说，在经营情况不良的情况下，下属经营机构面临裁减人员、削减人力费用的压力。运用预算控制法进行员工数量控制集团经营机构经营机构经营机构利146一、定义人力资源供给预测就是为了保证人力资源供给，必须对内部和外部的人力资源供给情况进行估计和预测。第五节人力资源供给预测一、定义第五节人力资源供给预测147二、步骤1、企业现有人力资源盘点，了解员工情况；2、分析企业的职位调整政策和历史员工调整数据，统计员工调整比例；3、向各个部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况；4、将2和3汇总，得到企业内部人力资源供给预测；5、分析影响外部人力