汽车公司质量管理系列培训教材《项目策划和管理》

SHANGHAIAUTOMOTIVECO.,LTD.AUTOMOBILEGEARWORKSQualityAssuranceDept.

项目策划和管理提示本内容是上汽股份质量保证部质量管理系列培训教材之九版本：2001.12“质量”的概念质量管理基本原则班组长质量职责制造过程中班组质量控制活动

QC小组和质量改进附录主要内容案例：小轮胎“爆”出大问题美国费尔斯通公司在2000年8月初宣布回收该公司生产的650万个轮胎。因为该公司生产的部分轮胎的胎面与内层分离，有的引起爆裂，造成人员伤亡。在过去10年中，仅美国就发生了1400多起与费尔斯通公司生产的轮胎有关的交通事故。由于轮胎质量问题造成的交通事故不断发生，受害者纷纷提出法律诉讼追究费尔斯通公司的质量责任。有关部门开始对费尔斯通轮胎的质量问题进行调查。费尔斯通公司的回收轮胎事件无疑给世界汽车零部件供应商敲响了警钟，如何跟上全球化步伐，提高产品质量，成为老工业新生的法宝。竞争的压力既来自原材料价格上涨而自己的产品售价又不能提高，还来自汽车原装市场。要争取原装车即新车市场，对轮胎产品的品质技术要求也进一步提高。所谓“有金刚钻才能搅得瓷器活”。质量——永无止境的追求市场经济冲击着每个企业，谁具有竞争优势？——决心以产品质量和服务质量取胜的企业。质量（Quality）、服务（Service）、技术（Technique）、价格（Price）已成为公司致胜的竞争力。提高产品质量和服务质量，提高技术开发水平，降低成本。结果：增强了可提供优秀产品和服务的能力给顾客带来更大的价值增强了全球范围内的竞争力一、质量的概念

人们经常谈论“质量”，但是对“什么是质量”这一问题每人都有自己的认识。

现在让我们进行一个讨论，讨论的题目是：“什么是质量”。请你拿一张纸，用5分钟时间，思考并写上你的观点，然后小组汇总后交流，你可以看出，结论是怎样的？（一）为质量下定义相当长的一段时间，人们把质量理解为符合性。60年代美国著名质量管理专家朱兰给质量下了一个基本定义：质量就是适用性。适用性的质量概念是要求人们从使用要求和满足程度两个方面去理解质量的实质。另一位质量专家戴明认为：质量是一种最经济的手段，制造出市场最有用的产品。克劳斯比认为：质量就是符合要求的标准。日本学者田口玄一认为：质量是商品上市后给予社会的损失。如机械发生故障、停电、列车误点、飞机失事等。日本“质量管理之父”石川馨认为：质量的意思，就是工作质量，服务质量，资讯质量，过程质量，部门质量，包括工人、工程师、经理、行政人员，制度质量，公司质量，目标质量等等。我们的基本做法是去控制每一层面的质量。IS09000：2000版标准对“质量”作了如下定义：一组固有特性满足要求的程度。关于固有特性：特性指“可区分的特征”，固有特性是指某物中本来就有的特性。如物理特性、感官特性、行为特性、时间特性、人体工效特性等。关于要求：要求指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望”。质量必须以顾客的要求为始点，以顾客满意为终点。什么是“质量”？我们认为质量=不懈地努力来尽可能好地满足用户的期望不断改进观念(KVP)预防观念标准化的观念用户观念零缺陷用户满意这就是质量！什么是“质量”？（二）以过程为基础的质量管理体系模式

你是否清楚质量形成的整个过程和自己所在岗位的加工过程？是否了解本工序及上下道工序的质量要求？应该在自己的工作中采取哪些预防措施？过程概念：任何使用资源和管理将输入转化为输出的活动。绩效效协协议议绩效效体体现现加工人员机器材料方法环境输出出输入入供方方顾客客过程管理理的基本本组成部部分－过过程模块块技术和物物流过程程领导方式式

信息息

素质质

人体体工程学学

激励励相互交流流

小组组合作（（团队精精神）流流程组组织物物流经经验（知知道怎么么做）设备/工工装/模模具检检验设施施

机器器能力监监控保保养对产品和和过程来来说是是否适用用

储存存状况包包装好好坏是是否容易易拿放安全环环保废废物处理理

条理理

干净净下面5项项主要影影响因素素(过程程要素)决定着着一个过过程的好好坏。原原则上上每个制制造单元元都是这这样的。。机器材料和零零件环境人方法产品100％％合格领导们的的任务：：

对每每个加工工工段按按经济上上的最合合理来进进行设置置和改进进。过程方法：：系统地识识别和管理理组织所应应用的过程程，特别是是这些过程程之间的相相互作用。。运用过程程方法可以以使组织更更高效地得得到期望的的结果。GB／TI9000－2000标准采用以以过程为基基础的质量量管理体系系模式。1）识别质质量管理体体系所需要要的过程。。可从下列列两方面展展开：①产品形成成的直接过过程：与顾顾客有关的的过程，如如设计和／／或开发，，采购，生生产和服务务的运作。。②产品形成成的支持过过程：如制制定质量方方针、目标标，质量策策划，确定定职责和权权限，制定定质量手册册，文件控控制，质量量记录控制制，管理评评审，不合合格控制，，数据分析析，改进等等。2）确定这这些过程的的顺序和相相互促进关关系。3）确定这这些过程有有效运行和和控制的准准则及方法法。4）确保提提供必要的的信息以支支持这些过过程的运行行和监视。。5）测量、、监视、分分析这些过过程，可应应用统计技技术，对数数据资料进进行分析，，作为决策策的依据，，并采取必必要的措施施，以实现现策划结果果和持续改改进。二、质量管管理原则（一）ISO9000标准提出的的质量管理理原则结合质量管管理的实践践和理论，，吸纳一些些著名质量量管理专家家的理念，，ISO总结出八项项质量管理理原则，作作为指导质质量管理活活动的基本本理论。八八项质量管管理原则是是质量管理理的基本理理论。以顾客为关关注焦点领导作用全员参与过程方法管理的系统统方法持续改进基于事实的的决策方法法与供方互利利的关系（二）班组组成员要树树立“用户户至上”和和“零缺陷陷管理”理理念1、用户至至上（l）用户创造质质量观念以用户为中中心就是要要把顾客的的需要贯穿穿到企业生生产经营活活动的全过过程。市场是千变变万化的，，用户需求求也在不断断变化和提提高。用户是产品品质量的评评判者、监监督者，也也是产品质质量的创造造者。（2）用户户满意一切为了用用户满意是是质量管理理的宗旨。。取得用户满满意的第一一步是要识识别用户的的需求。不断超越顾顾客期望，，持续改进进过程，为为顾客创造造增值，让让顾客满意意和惊喜。。（3）下道道工序是用用户每个工作、、每道工序序或每项操操作是整个个价值链中中的一个环环节。下道道工序是用用户。无论工作的的对象是内内部员工还还是外部用用户，每个个人的工作作都是为最最终用户服服务的。令用户满意意是每个员员工应尽的的责任，因为无论论是内部用用户还是外外部用户，，他们都有有权享受优优质的产品品和优质的的服务。L=供应商/提提供者K=用户/接受受者外部（厂与与厂）L→K外部（厂与与厂）L→K外部（厂与与厂）L→KKL→→KLKL→→KLKLKL→→KLKL分供方供货厂/各各加工工序序汽车制造厂厂/各加工工工序最终用户用用车者用户观念（（1）：超超越用户的的期望用户观念原原则1：想想用户之所所想，想用户之未未想，绝不允许让让用户失望望再见如何降低油油耗？能不能降低低成本，使使用户获得得实惠？没有用户愿愿意接收不不合格品。。没有用户希希望因质量量问题而抱抱怨，然而……不断改进地地生产想在用户前前面想的比用户户多用户什么都都不需要想想再见L=供应商/提提供者K=用户/接受受者外部（厂与与厂）L→K外部（厂与与厂）L→K外部（厂与与厂）L→KKL→→KLKL→→KLKLKL→→KLKL分供方供货厂/各各加工工序序汽车制造厂厂/各加工工工序最终用户用用车者用户观念原原则2：我我们是提供供者，也是是用户用户的观念念（2）：谁是我的的用户服务链每个单元都都在其前道道单元提供供的产品或或服务的质质量基础上上（用户）），加上自自己的贡献献，提供给后道道单元产品品或服务的的质量（提提供者）。。不断改进提供服务信息反馈一有问题，，立即反馈馈，想想看看是不是有有其他什么么问题用户的观念念（3）：服务过程程是个环2、零缺陷陷管理（1）树立立零缺陷意意识什么是缺陷陷：未满足足与预期或或规定用途途的要求。。每个员工应应知道价值链的概念。（（产品质量量是由一个个一个工作作环节组成成的）假如一条流流水线上有有20个步步骤，每个个步骤的正正确率达到到99％，，最终正确确率不到82％。缺陷将沿着着链索往下下传，结果果总会有人人突然遇到到问题。99．9％％的正确率率意味着什什么？芝加哥机场场每天有两两起飞机失失事每小时有16000个邮件件丢失每星期做错错500例例外科手术术每年每人心心脏停跳32000下零缺陷战略略理想的价值值创造过程程KLKLKLKLKL实际的价值值创造过程程创造的价值值100%创造的价值值<100%损失K=供应商/提提供者L=用户/接受受者KLKLKLKLKL000000++++++最终不合格格的比例K=供应商/提提供者L=用户/接受受者零缺陷战略略（2）零缺缺陷管理案案例：发生生了严重的的质量问题题问题：如何避免生生产过程中中可能出现现的人为疏疏忽或差错错呢？怎样才能保保证产品无无缺陷或操操作无差错错呢？生产桑塔纳纳前悬架总总成过程中中，操作者者误把两只只因防锈油油而使其粘粘在一起的的卡环当作作一只压入入轴套，始始终未被后后道工序发发现，直到到上海大众众装上整车车，试车时时因轴向无无间隙而导导致此卡环环烧蚀。①人的质量量意识＋零零缺陷的装装置引进的设备备是先进的的，但先进进的设备不不是万能的的，是要靠靠人去操作作的，事故故主要是人人为因素造造成的。举一反三，，查找原因因，防范未未然。提合合理化建议议。如采用用安装限位位开关自动动控制工作作头的方法法，确保卡卡环不会多多装，也不不会漏装，，以达到质质量控制的的目的，同同时还辅以以记数盘定定额发料的的办法，保保证零件数数量发放上上无差错。。从产品上料料架开始到到总成装配配，每道工工序至少有有一个零缺缺陷装置，，使整条流流水线的人人为因素差差错降低到到零。操作作员必须对对本工位上上零缺陷装装置的有效效性进行验验证。②“预防在在先”＋““零缺陷管管理”＝0的思想贯贯穿于产品品质量形成成的全过程程产品质量保保证应从源源头抓起，，使产品在在形成过程程的每一个个环节中可可能出现的的差错和缺缺陷逐步降降到零。把好产品质质量形成的的第一关，，即产品先先期策划阶阶段。设备备选型和工工艺装备设设计时，运运用FMEA方法预防故故障的发生生。生产制造过过程中创建建“绿色工工序”，即即工序的各各要素制订订严格的标标准，严格格按工作标标准操作，，采取预防防措施，控控制因素。。此外，还包包括产品交交货期要求求、应急计计划、成本本控制目标标、分供方方的质量要要求等。今用户满意意和我们每每一个员工工工作有什什么联系？？对照零缺陷陷管理的要要求，我们们目前的差差距在哪里里？请小组代表表发言讨论交流：：三、班组长长的质量职职责和作用用讨论交流：：你认为班组组长主要的的质量职责责是什么？？或者说班组组长在质量量管理方面面该起什么么作用？班组长是实实施班级质质量目标、、开展质量控控制活动的的核心人。。（一）班组组长质量职职责对各过程的的质量负责责，明确每每个成员的的质量职责责、权限、、工作内容容，在班组组中建立一一套质量控控制管理机机制。确保产品加加工质量，，保证班组组成员在每每天的工作作中遵守质质量控制作作业单。执执行定期检检查以防止止不合格品品发生。解决现场的的质量问题题，对生产产现场突发发性质量问问题及统计计分析中发发现的异常常情况进行行根源和对对策分析，，组织有关关人员制订订纠正措施施和预防措措施，监督督措施有效效性，使问问题不能重重复发生。。班组长要将将质量信息息以一种可可理解的方方式传递给给每个员工工，评估成成员质量认认知的水准准，对成员员质量培训训方面提出出具体要求求。班组质量管管理要求———不不接受一个个缺陷不生产一个个缺陷不传递一个个缺陷（二）由班班组长做起起在一个班组组中，唯有有班组长对对质量有正正确的概念念，肯定质质量管理的的价值，率率先积极参参与及承诺诺，并推动动下属持续续不断执行行和改进，，这样才能能——不接接受一个缺缺陷、不生生产一个缺缺陷、不传传递一个缺缺陷。质量是免费费的，虽然然它不是礼礼物（可以以不劳而获获），却是是免费的。。真正费钱钱的是不合合质量标准准的事情————没有有第一次把把事情做对对。追求质量已已是一种管管理的艺术术，如果我我们能建立立正确的观观念并执行行有效的质质量管理计计划，就能能预防不合合格品的产产生，使工工作发挥高高度生产力力而且充满满了乐趣，，不会为整整天层出不不穷的质量量问题头痛痛不已。——克劳斯斯比四、制造过过程质量控控制制造过程是是质量形成成的重要环环节，也是是形成产品品符合性质质量的关键键。制造过程是是由众多的的，技术上上各不相同同的工序组组成。1、制造过程出出现产品不不合格，通通常是什么么原因引起起的？请大家发言言操作技能不不过硬，工工作态度不不认真购入不好的的材料，就就难有好的的成品不依照标准准的作业方方法操作，，不良率会会增加工作场所不不整洁，会会造成更多多的不良品品机器、工具具、模具平平时不保养养，产品质质量保证不不了不清楚检验验标准，或或者检测手手段落后物资的识别别及标记不不清搬运方法不不当还有什么？？2、一个技技术过程的的影响因素素任何一个与与产品有关关的因素变变动，过程程的输出质质量特性值值也就随之之变动必须清楚起起支配性的的因素并进进行重点控控制3、制造过过程的质量量控制制造过程质质量管理的的任务是建建立一个控控制状态下下的生产系系统。所谓谓控制状态态，就是生产的的正常状态态，即生产产过程能够够直起也E塑超生产符符合设计质质量的产品品。生产系统处处于控制状状态能够保保证合格产产品的连续续性和再现现性制造过程中中应抓好下下列工作：：（1）最基基础的工作作是文明生生产。（2）要进进行员工质质量意识和和技能的培培训，特别别是关键工工序的技能能培训。（3）实施施标准化作作业，保证证作业实施施的准确性性。（4）设备备的控制与与雉修清洁设备，，作好维护护保养工作作。设备使用前前必须验证证其准确性性和精密度度，只有符符合要求才才能进行生生产。当设备发生生故障时，，分析情况况，采取措措施，防止止问题再发发生。了解设备能能力（Cmk）的状况，判判定设备能能力满足要要求。（5）工序序质量检验验及验证状状况的控制制实行操作者者自立检查查制度，提提高操作者者的主动性性和责任心心。按工序控制制计划中规规定的检验验点、检验验规程进行行工序检验验，按要求求填写记录录，作出标标识。（6）使用用质量控制制工具（如如检查卡，，帕累托图图，控制图图等）用控制图来来监视、分分析工序是是否处于控控制状态，，以及保持持工序稳定定。对工序质量量控制点，，按要求（（规定的频频次、测试试的数量和和数据的真真实性）制制作控制图图。观察点子的的变化，积积累经验及及时调整生生产要素。。若发现工工序异常，，应查明原原因，排除除问题，防防止问题的的再发生。。问题严重重时，应及及时报告有有关人员。。4、在工序序质量管理理中班组长长应该做些些什么？（一）质量量标准了解与小组组工艺有联联系的所有有质量标准准。确保每位班班组成员接接受了与他他或她工位位有关的所所有标准的的培训。确保必要的的质量关键键点或标准准记录在““现场工艺艺单”中。。清楚每个工工艺控制点点检查的标标准。在班组内对对标准进行行目视管理理。（二）按标标准操作每一项操作作总是以规规定的程序序进行。协调班组成成员对工艺艺的最佳工工作方法提提出建议。。检查执行标标准作业单单的实际情情况。对不符合标标准化工作作要求的情情况采取纠纠正措施。。（三）质量量反馈及时得到质质量信息，，及时让员员工了解并并在必要时时马上作出出反应。鉴别离开本本班组的任任何缺陷（（特别的标标签），确确保班组了了解离开本本区域的缺缺陷并通知知有关人员员。为班组制定定质量图表表，以显示示班组、区区域或工厂厂的质量趋趋势。在班组会议议上就有关关质量方面面的事宜交交流。讨论交流：：班组制造过过程出现不不合格品；；通常是什什么原因引引起的？哪哪些是支配配性因素？？防止再发生生的措施是是什么？你班组在现现场质量控控制质量预预防活动方方面有什么么特点？五、质量管管理小组活活动质量管理小小组是围绕绕现场存在在的问题，，以改进质质量、降低低消耗、提提高员工素素质和经济济效益为目目的，运用用质量管理理理论和方方法开展活活动的小组组。1、QC小组形式及及特点现场型：特特点是自下下而上组建建起来，所所选的课题题通常是生生产过程中中出现的问问题，小组组成员活动动积极性、、主动性高高。攻关型：特特点是自上上而下组建建起来，以以关键的重重大的或综综合性的质质量问题为为课题，小小组技术力力量强，任任务明确。。2、QC小组活动程程序选择课题（（定量的新新的目标值值）掌握现状及及确定人员员整理主要原原因确定主要原原因制订对策（（与目标值值相关）实施对策检查实施结结果巩固措施确定活动成成果，作下下一步打算算P阶段D阶段C阶段A阶段3、QC小组活动的的追求目标标——质量量改进持续改进是是质量管理理的原则之之一，应该该成为以小小组一个永永恒的目标标。质量改进是是质量管理理的一部分分，致力于于增强满足足质量要求求的能力。。质量改进进指为改善善产品的特特性以推动动提高生产产和交付产产品过程的的有效性和和效率所开开展的活动动。进行瓶颈分分析，鉴别别生产过程程中的瓶颈颈问题或系系统问题。。评估瓶颈颈是如何产产生的，进进行质量攻攻关，推行行提案建议议制度，积积极提出改改进方案用数据说话话明确问题发现问题解决问题改进提高4、遵循PDCA循环由于种种原原因质量问问题总是出出现，一步步步地消除除这些问题题在实践中中是这样的的：——PDCA循环（戴明明环）质量改进＝＝每一循环环都解决一一些质量问问题有效地转动动PDCA轮＝积极地地不断改进进Plan制订计划Do实施计划Check验证措施Action继续行动举例——某某生产班级级质量管理理活动小组主要生生产桑塔纳纳变速器从从动一档齿齿和二档齿齿。95年年获上海市市文明班组组称号。多岗培训，，提高技能能——班组组生产工艺艺涵盖车、、插、滚、、剃、梅、、倒棱等多多道工序，，对操作技技能要求相相当高，为为此针对实实际情况开开展多岗培培训，2个个1×3———一台设备有有3个人会会操作，一一人会操作作3种不同同的设备。。两位组长长是整条流流水线的行行家里手，，组员多岗岗位操作达达80％以以上。中高高级工占了了近班组人人数的50％，为保保证产品质质量，提高高劳动生产产率打下基基础。班组管理工工作以质量量和成本为为主线。通通过培训，，每个成员员都清楚自自己的工作作要求以及及有关设备备、质量、、成本等管管理规范。。全员维修，，降本增效效———班班组同时生生产两种产产品，对设设备的持久久耐用性有有很高的要要求。人人人重视设备备的维护保保养，人人人清楚设备备应有的状状态。对设备的工工序能力指指数Cpk值不稳定进进行分析、、跟踪、改改进，保持持设备运行行稳定。机床故障率率指标是0.4％，，而通过全全员的管理理和制度健健全，达到到0.08％附：实现高高质量的方方法先进的质量量控制方法法对汽车供供应商提高高产品质量量起到帮助助作用。推推荐10种种方法（对对质量设计计和质量保保证特别有有用）主要用于生生产阶段质量功能展展开QFD潜在故障模模式和影响响分析FMEA故障树分析析FTA实验设计（（统计规划划实验）DOE设计评估过程FMEA统计过程控控制SPC质量圈QCC波卡—约基基（Poka－－Yoke防错装置））产品与系统统的质量评评估主要用于开开发阶段波卡－约基基方法（Poka-Yoke)戏称傻瓜不不出错，本本意为“根根源检查””目的是：防防止人为差差错使用Poka-yoke方法人为缺陷整改措施：：如何让人们们不需要担担心会出差差错呢？1、增加自自动检测装装置2、增加各各类传感器器3、增加挡挡块4、……Poka-yoke方法PCDAPCDAAPCD纠正措施预防措施FMEA8D报告QC小组排列图5W1H方法鱼刺图Poka-YokeKVP2改进方法分析工具运作形式不断改进的的方法、分分析工具、、运作形式式一级“检查查”占1/4二级“控制制”占36%四级“完美美”其余三级“预防防”占1/4企业质量的的四个等级级从“控制””向“预防防”发展四个等级的的特点我们的目标标是从“控制”向“预防”发展，将将来达到““完美”+++￥++++￥￥￥￥￥￥￥￥较少的事前前投入极少的过程程预防投入入废品损失抱怨的成倍倍损失改进的费用事前准备投入入过程预防中的的投入极低的废品损损失极低的抱怨损损失>控制预防预防会不会成成本提高？生产过程中积积累的经验非经实践和理理论的论证，，与质量要求求相违背。。。。投机取巧缺陷源质量实践与理论论论证制作规范掌握并普遍使使用￥与质量不发生生矛盾财富经验往往是缺缺陷源，也可可能转化成财财富是规范还是经经验标准化的质量量过程Poka-Yoke方法＝防止人人为差错的重重要手段你必须如此……如此做我一定做！我怎么做起来来有问题要求100%执行执行了60%以Poka-yoke的思想制作标准化指导书书执行了100%原来操作有这这么多细节啊啊！排列图的起源源排列图又称柏拉托图(Pareto)，用于分析主次次因素。柏拉托是意大大利经济学家家，他在分析析社会财富分分配时发现少少数人拥有大大量财富，绝绝大多数人处处于贫困状态态，既所谓““关键的少数和和无关紧要的的多数”。质量管理理专家朱兰博博士把它引入入到质量管理理中，因而得得名。少数？多数？？排列图排列图主要目目的：寻找主要质量量问题，以便便确定质量改改进项目100%50%40%30%20%10%0%90%80%70%60%质量问题发生生的数量质量问题发生生的百分比ABC排列图排列图的应用用步骤：整理数据列表记录质量量问题的发生生数量，按数数量的大小对对质量问题进进行排列（““其他”项不不论大小均放放在最后一项项）。计算各各质量问题发发生的累积百百分比。绘制排列图确定质量改进进项目：累积积百分比在80%以内的问题均均是A类缺陷必须重重点进行质量量改进的项目目。排列图排列图：小组组练习下表是汽齿总总厂1999年桑车变速速器的市场反反馈缺陷情况，请你为为我们的售后后服务人员用用排列图找出出A类缺陷质量问题跳档空档响怠速响倒车灯不亮倒车灯常亮离合器轴承失效其它缺陷数量314162713207出现偏差时的的分析和纠正正措施正如其名称般般容易记住。。8D是一种标准化化解决问题的的流程。8D正是你日常工工作的方法。。只是它为你考考虑得更完整整。小组工作法和和预防观念，，不断改进的的理念。可以在8D中被发挥到极极限。8D方法1、使用小组组的方法：建建立一个小组组，小组成员员具备工艺/产品的知识识，有配给的的时间和授予予的权限，应应具有所要求求的能解决问问题和实施纠纠正措施的技技术素质，小小组必须有一一个指定的带带头人。2、说明问题题：用可量化化的术语，如如与该问题有有关的人、内内容、时间、、地点、原因因、方式和程程度（5W1H)等详细说明内内部/外部客客户的问题。。3、实施并验验证临时措施施：确定和实实施纠正措施施，将问题的的影响与任何何内部、外部部客户隔离，，直到得到永永久性纠正措措施，并验证证纠正措施的的有效性