工厂S现场管理实务课件 三

7SManagementofFactory

主讲：王利红工厂7S现场管理实务

我们的成功表明，我们竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。

——弗雷德.特纳(麦当劳总裁)

什么是不简单，把每一件简单的事情做好就是不简单。什么是不平凡，把每一件平凡的事情做好就是不平凡。

——张瑞敏

每个人都随处扔垃圾而没有人拣起来。三流企业什么样的企业由专人将乱扔的垃圾拣起来。二流企业什么样的企业每个人都自觉维护环境的清洁，没人乱扔垃圾。一流企业什么样的企业第一部分7S推进的目的及意义

一、7S的起源、发展及其含义

1、7S起源

提起7S，首先要从5S谈起，5S源于日本，它是日本企业独特的一种管理模式，被誉为日本经济腾飞的两大法宝之一。

2、7S延伸与发展

整理+整顿+清扫+清洁+素养+安全+服务+坚持+节约+习惯化

2S5S6S7S10S

3、7S的含义

整理（seiri）区分必要物与不要物,不要物归权责单信判定后清除整顿（seiton）将必要物定点.定位.定量.标示,使易于取放.清扫（seiso）清理打扫各个场所,使其洁凈如新.

清洁（seiketsu）保持洁凈光亮,追根究底,根绝乱源.

素养（shitsuke）通过教育训练,养成良好习惯.安全（safety)预知危险,零灾害.

服务(service)养成成本意识.基础活动5S的相互关系系清洁顾客不是干干扰我们的的工作，我我们是为他他们工作的的。我们为顾客客并不是取取悦顾客，，我们应该该感激顾客客给我们机机会为他服服务。顾客=老板你公司内部全部雇员请记住顾客客的定义你公司内部全部雇员你公司内部全部服务的定义义服务是一种种活动，是是向个人或或企业提供供的，旨在在满足对方方某种特定定需求的一一种活动和和好处。其其生产可能能与物质产产品有关，，也可能无无关。

PotLuckDinner二、7S速记口诀整理:要要与不要、、一留一弃弃整顿:科科学布局、、取用快捷捷清扫:清清除垃圾、、美化环境境清洁:形形成制度、、贯彻到底底修养:遵遵守制度、、已成习惯惯安全:安全操作、、生命第一一服务:我为人人、、人人为我我千里之行,始于足下。。——老子三、7S管理是其他他管理体系系良好运行行的基础1、7S是管理的基基础（1）、是TPM的前提（2）、是TQM的第一步（3）、是通向ISO9000的捷径（4）、是精益生生产LP（JIT）开展落实的先先决条件2、7S对其他管理活活动有着促进进作用（1）、可以营造造整体氛围（2）、体现效果果，增强信心心（3）、7S为相关活动打打下基础四、八零工厂厂1.亏损为零零2.不良为零零3.浪费为零零4.故障为零零5.切换产品品时间为零6.事故为零零7.投诉为零零8.缺勤为零零五、7S与现场管理的的关系1、7S是进行现场管管理系统化工工具2、现场管理理作风是推行行7S管理的前提3、它们两者者之间是一种种包涵关系第二部分7S推进的误区一、工厂7S推进现状1、一紧、二松松、三垮台、、四重来2、说起来重要要、做起来次次要、忙起来来不要二、工厂7S推进的误区点点1、7S推行很简单2、工作太忙，，没有时间做做7S3、7S活动就是检查查4、7S与效率和品质质无关5、7S活动就是大扫扫除6、工人拿计件件工资，做7S活动不计件7、个人自扫门门前雪，哪管管他人死与活活三、7S成功推进必备备的三种心态态1、问题及改改进心态2、现场心态3、团队心态态六、海尔6S大脚印案例1、海尔未推推进6S管理时的现状状2、OEC管理法OEC管理法(OverallEveryControlandClear)，意思为全方方位优化管理理法，是海尔集团于1989年创造的企业业管理法。该该法为海尔集集团创造了巨巨大的经济效效益和社会效效益，获得国国家企业管理创新新“金马奖”、、企业改革““风帆杯”。。海尔提出的““日事日毕、、日清日高””管理口号，，即：每天的的工作每天完完成，每天工工作要清理并并要每天有所所提高。但海海尔却并没有有将这句话停停留在这么简简单的意义上上，而是从这这句话出发，，开发出了一一套称为OEC的管理方法，，并使之成为为海尔文化的的一个组成部部分。“OEC”内容：O--Overall全方位；E--Everyone每人；Everything每件事Everyday每天；C--Control控制；Clear清理"OEC"管理法也可表表示为：日事日毕，，日清日日高即：每天的工工作每天完成成，每天工作作要清理并要要每天有所提提高。第三部分7S推进重点一屋不扫，何何以扫天下。。——薛勤一、整理（1S）的推进重点点1、目的（1）、改善和增增加“空间””（2）、减少少作业现场磕磕磕碰碰事件件，以保障安安全（3）、清理无用用物品，减少少误用现象2、误区点（1）、留之无用用，丢之可惜惜（鸡肋）（2）、反正正是公司的，，管它有没有有价值，一律丢（3）、昨天已进进行过整理了了，今天就不重复复了3、整理的实施施方法（1）、定点拍摄摄法（2）、红牌作战战法（3）、价值分析析法（4）、使用频率率确定法4、整理的推进进步骤使用频率确定定法使用程度使用频率处理方法低一年都没有使用过的物品废弃/变卖一年或2个月以上使用一次的物品暂时存放仓库中一个月使用一次的物品工作现场次集中摆放一个星期使用一次的物品高三天使用一次的物品放在工作现场或随身带一天使用一次的物品每小时都要使用的物品价值分析法不要物品无回收价值有回收价值垃圾站废塑料废金属废纸箱折旧出售旧设备‘’‘’‘’’‘物资回收部门门处理垃圾化学品特殊处理二、整顿（2S）的推进重点点1、目的（1）、确保工作作场所有序化化（2）、减少少物品寻找时时间（3）、确保保工作场所一一目了然2、整顿的推进进步骤3、整顿实施的的主要方法（1）、定置管理理法（2）、油漆漆作战法（3）、引线线作战法（4）、形迹管理理法（5）、颜色管理理法地板推荐使用用颜色类别场所颜色地板作业区白色绿色通道区绿色橙色休息区蓝色仓库灰色常见的引线标标示方法类别颜色线宽(cm)线型区域线黄色10实线出入口线黄色白色10虚线门开闭线黄色10虚线虎纹线黄、黑10实线斑马线红、黑5实线定置线在制品黄色或白色5实线作业台黄色或白色5实线垃圾桶黄色或白色5虚线不合格品危险品黄色或红色5实线现场改进案例例模拟：依据现场图片片，请讨论分分析，如何有效地管管理好冲压车车间的模具？？案例：1、各种通道道宽度尺寸介介绍2、物料堆码码“五距”介介绍三、清扫（3S）的推进重点点1、要领（1）、领导导以身作则（2）、全员员参与，责任任到人（事事事有人管）（3）、与机机器设点备的的点检保养工工作相结合（4）、寻根根究底杜绝一一切污染源并并建立清扫基基准2、步骤（1）、准备备工作*安全教育育触电、强酸、、强碱、烧伤伤、磕伤、碰碰伤*设备常识识教育为什么设备会会老化，出故故障，如何减减少人为损坏坏*了解需要要清扫的设备备跑冒滴漏产生生的原因、位位置*清扫技术术准备指导制定相关关作业指导书书，明确什么时间间、用什么工工具清扫什么、清清扫哪里怎么清扫以及及清扫的顺序序2、步骤（2）、从工工作岗位扫除除一切垃圾灰灰尘（3）、清扫扫点检机器设设备（4）、整修修在清扫中发发现有问题的的地方（5）、查明明污垢的发生生源（6）、实行行区域责任制制（7）、制定相关关清扫基准3、清扫注意要要领（1）、点检是清清扫，清扫是是点检（2）、清扫不是是清洁工的事事（3）、各人只管管门前雪，哪哪管他人瓦上上霜（4）、关注“死死角”，彻底底清扫四、清洁(4S)的推进重点1、要领（1）、贯彻6S意识，寻找有有效的激励方方法（2）、坚持不懈懈（3）、一时养成成的坏习惯,要花十倍的时时间去改正（4）、彻底贯彻彻3S（5）、推行“透明管理”（6）、使制度标标准化2、步骤（1）、维持持前3S的效果（2）、制度度化、标准化化的过程（3）、不定定期检查频率率的确定和落落实，不断改改善并养成习习惯3、检查是必不不可少的员工不是因你你期望而工作作，而是因为你检查而而工作。——HP卡莉状况整理整顿清扫没有推行3S必需品和非必需品混放找不到必需品工作场所到处脏污将3S习惯化消除非必需品用完的物品放回原处清扫脏污将3S制度化不产生非必需品的机制取放方便的机制不会产生脏污的机制4、清洁的延伸伸（1）、员工精神神清洁；（2）、员工服饰饰清洁；（3）、无形物的的清除（如：：噪音、有害害气体等）五、素养(5S)的推进重点1、要领促成员工养成成遵守规章制制度的习惯2、步骤（1）、学习公公司的规章制制度（2）、理解解规章制度（3）、努力力遵守规章制制度（4）、成为为他人榜样（5）、具备了良良好的素养3、素养的实施施方法（1）、营造团队队精神（2）、持续地推推进4S（形式化-----行事化----习惯化）（3）、教育训练练（4）、制定礼仪仪守则（5）、开展精神神文明活动（6）、、建建立立并并共共同同遵遵守守规规章章制制度度只有有整整理理没没整整顿顿，，物物品品真真难难找找得得到到。。只有有整整顿顿没没整整理理，，无无法法取取舍舍乱乱糟糟糟糟。。整理理整整顿顿没没清清扫扫，，物物品品使使用用不不可可靠靠。。3S效果果怎怎保保证证？？清清洁洁出出来来献献一一招招。。标准准作作业业练练修修养养，，公公司司管管理理水水平平高高。。六、、安安全全(6S)的推推进进重重点点1、要要领领（1））、、建建立立系系统统的的安安全全管管理理体体制制（2））、、重重视视员员工工的的培培训训教教育育（3））、、实实行行现现场场巡巡视视，，排排除除隐隐患患（4）、、创创造造明明快快、、有有序序、、安安全全的的作作业业环环境境2、步步骤骤（1））、、制制定定现现场场安安全全作作业业基基准准（2））、、规规定定员员工工的的着着装装要要求求（3））、、不不定定期期检检查查频频率率的的（4）、、应应急急措措施施（5）、、日日常常作作业业管管理理3、如如何何做做好好生生产产车车间间安安全全管管理理工工作作（1）、、生生产产现现场场不不安安全全因因素素不安安全全现现状状、、不不安安全全行行为为（2）、、安安全全工工作作的的特特点点无处处不不有有、、无无时时不不在在，，涉涉及及到到每每一一个个人人、、每一一个个岗岗位位、、每每一一项项生生产产活活动动4、车车间间怎怎样样抓抓安安全全工工作作？？（1）、、建建立立车车间间安安全全工工作作责责任任制制，，将将安安全全工工作作落落实实到到每每一一个个人人身身上上。。（2）、、定定期期和和不不定定期期地地组组织织安安全全检检查查，，使使事事故故苗苗头头和和隐隐患患得得到到及及时时发现现、、纠纠正正和和及及时时排排除除。。（（将将安安全全隐隐患患控控制制在在萌萌芽芽状状态态））（3）、、完完善善安安全全组组织织制制度度，，班班组组设设立立安安全全员员，，班班长长主主管管全全班班的的安安全全工作，，达到到组织织健全全、任任务明明确、、职责责清楚楚、领领导有有力。。（4）、抓抓好经经常性性的安安全教教育，，增强强一线线员工工的安安全意意识。。（5）、要要利用用安全全事故故违纪纪等反反面事事例对对员工工进行行教育育。（6）、定定时举举行消消防演演习和和逃生生演习习活动动。5、安全全突发发事件件的处处理6、抓安安全工工作还还需做做好““六到到”（1）、心心要想想到（2）、口口要讲讲到（3）、耳耳要听听到（4）、眼眼要看看到（5）、脚脚要走走到（6）、身身要做做到七、服服务(7S)的推进进重点点1、要领领（1））、切切实性性(Tangibles)（2）、可可靠性性(Reliability)（3））、反反应性性(Responsiveness)（4）、移移情性性(Empathy)2、步骤骤（1））、从从服务务程序序着手手（2））、从从客户户心理理着手手（3））、从从科技技应用用着手手（4）、从从人员员素质质着手手（5）、向向先进进者学学习内部客客户服服务－－利润润链服务内内部客客户满满意意生生产产率提提高保保留好好的员员工外部客客户满满意客户忠忠诚度度提高高服务企企业的的利润润增加加关注顾顾客的的价值值谁是我我的顾顾客？？顾客对对我的的期望望是什什么？？我如何何才能能满足足这些些期望望？我怎样样知道道顾客客满足足与否否？顾客不不满足足时我我如何何改进进？工作的的基本本问题题我的客客户是是：直接上上司直接下下属为其提提供工工作支支持的的同事事曾对自自己提提出抱抱怨的的人……客户关关系图图起草日日常信信件、、通知知打印文文件，，收发发传真真接待客客人差旅安安排会议后后勤服服务业务数数据报报表业务数数据提提供票据收收集提提供财务部部业务员员经理秘书秘书的的主要要工作作业绩态度能力薪资去留升降由系统统因素素决定定绩效由个人人因素素决定定价值观观+习惯+环境+知识+技能硬+软工作的的七大大意识识顾客意意识目的意意识成本意意识时间意意识问题意意识成果意意识团队意意识向高手手取经经1.确定服服务的的关键键性成成功因因素2.测量服服务差差距3.寻找学学习对对象4.不耻下下问5.他山之之石、、可以以攻玉玉找出质质量差差距收集与与分析析关键键性数数据客户的的反馈馈同事的的建议议建立服服务文文化高层管管理的的承诺诺全体人人员的的参与与系统制制度的的建立立客观数数据的的收集集从不间间断的的学习习连续不不断的的改善善破窗理理论在在7S管理中中的应应用!第四部部分7S推进的的实务务手法法一、日日本企企业““五现现手法法”1、本田田和丰丰田的的现场场案例例2、官僚僚主义义普普通通管理理者现现场场管理理者现场现现物物现现实原原理理原原则二、定定置管管理1、定定义主要研研究生生产过过程中中的人人、物物、场场所之之间的的相互互关系系，通通过科科学地地规划划物品品的摆摆放，，从而而处理理好人人与物物、物物与场场所、、人与场场所的的关系系，以以实现现生产产现场场的有有序化化、科科学化化和效效率化化。2、人人与物物的三三种状状态A状态（（完美美配合合）B状态（（有联联系，，但不不顺畅畅）C状态（（无联联系））管理的的要领领：消消除C状态，，将B状态改改进为为A状态。。3、物物与场场所关关系依照清清水千千里先先生的的定置置要求求执行行4、人人与场场所关关系利用IE当中的的动作作分析析、人体工工程和和时间间分析析法确定最最佳的的状态态，日日本工工厂常常用的的“六六不改改善法法”a、不让等等b、不让碰碰c、不让动动d、不让想想e、不让找找f、不让写写5、定定置管管理方方式（1）、三三定基基本原原则（（定点点、定定量、、定容容）（2）、固固定位位置和和自由由位置置6、定置置管理理推进进步骤骤调查分分析设设计实实施考考核核相同或或相似似的物物料要要有固固定的的存放放点，，使用用固定定的容容器，，放置置固定定的数数量。。•如何做做好现现场的的定置置管理理1、组成团团队2、对现场场进行行调查查，明明确问问题点点2.1生生产现现场物物流情情况;2.2生生产作作业面面积和和空间间利用用情况况;2.3生生产现现场物物品摆摆放;2.4作作业现现场有有无通通道;2.5现现场区区域是是否有有规划划;2.6现现场工工作台台的大大小、、高度度是否否合理理；2.7工工卡模模治量具是是否有定置置;3、分析问问题提出现现场改善方方案4、定置管管理的设计计1）各种场地及及各种物品品的定置设设计；2）信息媒媒介物的标标准设计；；5、定置管管理方案的的实施和考考核车间场地的的定置提示示：按标准设计计现场定置置图生产场地、、通道、工工具箱、物物料、物品品存放区要有标志志线和相应应标牌易燃、易爆爆物品、消消防设施、、有污染的的物品，要符合特别别定置的规规定车间、班组组卫生区的的定置，并并设置责任任区信息牌临时停滞物物（包括积积压的半成成品，待安安装设备、建筑筑物材料等等）都要有有明确定置置区垃圾、废品品回收点的的定置，要要有分类标标志按定置图的的要求，清清除与区域域无关的物物品车间工序、、机台、工工具的定置置提示：1）要有图图纸架、工工艺文件等等资料的定定置规定2）工、卡卡、量具、、仪表、在在工序、机机台停放的的定置要求3）材料、、半成品在在工序、工工位摆放的的数量、方方式的定置要求4）必须按按标准设计计工具箱内内的定置图图现场布置原则序号原则内容理由注意1统一人、机、料、法有机统一起来，并保持平衡如果没有协调好，作业易割裂，增加停滞时间、搬运次数……

2最短距离搬运距离最短移动距离越短，花费的时间、成本就越少总体移动距离/人、料、设备结合考虑，但要突出一个为中心3物流顺畅使工序没有堵塞，物流顺畅不能出现倒流和交叉，避免出现混乱不一定要直线，如L、U、S...只要不倒流、交叉4利用立体空间有效利用每一寸土地寸土寸金啊必须取放方便5安全满意使工作人员既能保证安全又可以轻松作业人命关天/减轻疲劳，物料的移动、旋转会出现不安全状况，抬升、卸下会增加疲劳增加一些搬运设备6灵活机动适应变化，随机应变面对各工序设备的变化、增减能够妥善安排摆放顺序和位置可以先留出扩展空间简单明了的的流向，可可视的搬运运路线；最优的空间间利用，最最短的运输输距离；最少的装卸卸次数，切切实的安全全防护；最大的操作作便利，最最少的心情情不畅；最小的改进进费用，最最广的统一一规范；最佳的灵活活弹性，最最美的协调调布局。三、目视管管理1、定义是一种以公公开化和视视觉显示为为特征的管管理方式，，亦可称为““看得见的的管理”和和“一目了了然的管理理”。2、作用（1）、导导向作用（2）、异异常化及时时显示（3）、特特别提醒和和警示（4）、优优秀成果、、事迹的及及时展示（5）、各各种重要的的信息及时时公开以指指引《目视管理》效果示意图图：无水准准初初级水准准中中级水准高高级水准（（理想状态态）无管理状态态初初级级管理状态态中中级管管理状态理理想的管理理状态有几个球不不整整齐齐排列，便便通通过简简单标识通通过标识和和提示，使使数目和明确，要数数！于于确认认管理使使数目目一目了然然数数目目不足时该该怎么做一一目了然6安全库存用完后通知张三666将管理极限限可视化！！下限上限3、目视管理理的分类·颜色管理·形迹管理·看板管理·标示管理(1)、颜色管理理①定义利用不同颜颜色对人的的视觉和心心理的差异异，对管理理对象加以以识别和区分，以以达到有效效管理之目目的。②颜色管理的的应用ⅰ、利用不同同的颜色区区分不同的的区域和时时段ⅱ、利用不同同的颜色区区分不同的的状态ⅲ、运用特殊殊颜色提醒醒和警示(2)、形迹管理理①定义将生产现场场的工治具具、仪器、、夹具等物物品，在其其放置的场场所采用形状绘绘图或嵌入入凹模等方方式进行管管理，达到到易于取用用和归位之目的的。②形迹管理的的作用ⅰ、减少寻找找工具的时时间ⅱ、易于取用用和归位ⅲ、工具丢失失，马上知知道(3)、看板管理理①定义将生产运营营过程中的的重要数据据和关键信信息采取看看板的形式式及时公布和和快速披露露，以减少少因信息不不对称所造造成行动迟迟缓或决策失误。。②看板管理的的作用ⅰ、利于相关关人员快速速响应ⅱ、利于信息息交流，减减少沟通障障碍ⅲ、鞭策激励励作用ⅳ、提升企业业形象(4)、标示管理理①定义标示管理是是工厂管理理中的重要要和基础环环节，是细节管理理的重要组组成部分，，标示管理理做得好可减少误用用并提升效效率。②标示管理的的分类ⅰ、区域及位位置标示ⅱ、产品标示示ⅲ、状态标示示ⅳ、职务标示示四、3UMEMO法（3不原则）1、不合理（（Unreasonableness)2、不均匀（（Unevenness)3、浪费和无无效（Uselessness)附3U检查记录表表，供参考考3Umemo其实就是IE工程中讲的的3不MEMO,或者叫三不不原则。也也就是不合合理、不经经济、不平平衡，因为为该三个词词的英文字字头为“U”，所以，很很多欧美、、港台企业业喜欢称之之为“3UMEMO”、日企称之之为“3不原则”；；英文如如下：不不经济：Unthrifty；不合理理：Unreasonable；不平衡衡：Unbalanced；3U-MEMO

记录表部门

姓名

日期

观察对象

着眼点:□不合理□不均匀□浪费问题描述:改善前:改善对策:改善后:改善成果效益:5S推行委员会审核结论:现代工厂的的八大浪费费①制造过过多（早））的浪费②库存的的浪费③搬运的的浪费④不良品品的浪费⑤加工的的浪费⑥等待的的浪费⑦动作的的浪费⑧管理的的浪费浪费的产生生与固化过过程问题发生真正解决问题的长久对策回避问题没办法应付了事好像应该有必要既成事实长期存在谁也不认为不合理暂时增加库存应对一下应该保持库存库存已成习惯与应该形成浪费逃避产生浪费领导说的认可浪费习惯化惰性造成浪费管理制度无意识浪费5W1H方法——提提问技术5W1H提问表项目疑问问题为什么改善方向1.why目的是什么？为什么？去除不必要的目的及目的不明确的工作2.where在什么地方执行？为什么？有无其他更适合的位置和布局3.when什么时候做此事？为什么？有无其他更适合的时间和顺序4.who由谁来做？为什么？有无其他更合适的人5.what做什么？为什么？可否简化作业内容6.how如何做？为什么？有无其他更好的方法②ECRS原则—改善善方向符号名称内容E取消（Eliminate）在经过”完成了什么”“是否必要”及“为什么”等问题的提问，而无满意答复折皆非必要，即予取消C合并(Combine)对于无法取消而由必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的R重排(Rearrange)经过取消、合并后，可再根据“何人”“何处”“何时”三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，使作业更加有序S简化(Simplify)经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用五、定点拍拍照法1.现场及时拍拍摄对比2.拍摄后照片片公布仓库主管：：张三仓仓管员员：李四2005/12/24拍仓库主管：：王五仓仓管员：小小二2006/01/24拍拍现场模拟案例例：如何开展白手手套检查法？？不是因为有些些事情难以做做到，我们们才失去了斗斗志，而是因因为我们失去去

了斗志，，那些事情难难以做到。——张瑞敏第五部分7S推进组织及步步骤一、推进的组组织结构最高责任者：：李董事长委员长：雷部部长文员/秘书委员刘某部长委员张某科长委员武某科长委员曾某科长委员蓝某部长委员阳某部长委员郑某部长二、制度章程程1、有“章””可依2、有“章””必依3、执“章””必严4、违“章”必究究三、推进小组组工作职责1、开展宣传传造势2、起草并制制定有关7S文件3、设定7S推进目标4、制定推进进计划及推进进活动方法5、建立7S检查及奖惩办办法6、7S教育训练7、7S活动的展开8、组织7S稽核，问题预预防与跟踪9、组织7S知识竞赛活动动四、推进小组组人员素质要要求1、有主见并并充满工作激激情2、责任心强强且办事原则则性强3、有影响力力和号召力4、以企业利利益为第一心心态五、7S推进的基本步步骤1、获得最高高层承诺和做做好准备2、成立7S推进委员会，，选定活动场场所3、7S推进策划4、宣传造势势，教育培训训5、局部推行7S6、全面推行7S7、评审8、问题改善和和跟踪六、7S推进组织的八八大要决1、领导挂帅帅2、培养7S大气候3、全员参与与其乐无穷4、彻底理解解7S5、立竿见影的方方法6、领导巡视视现场7、上下一心心，彻底推进进8、以7S为改善桥梁七、7S推进计划的策策划7S推进计划必须须依照公司的的实际情况出出发，遵循客客观公正的原原则。第六部分7S的全面展开一、如何搞好好样板区7S工作1、样板区的的选定2、改善前后后状况3、效果确认认设定目标时需需要遵循的目目标(SMART)原则S——specific：目标要清清晰明确M——measurable：目标要可以以衡量，要以以数据做为目标A——attainable：目标经努力力是可以达成成的，不要订做不到的的目标R——relevant：制定的目标标是团体与个个人均需要的T——time-based：目标的达成成衡量是有时时程的二、抓样板、、树标杆1、样板区严严格规划2、认真落实实7S制度3、加强稽核力度度4、发现问题及时时改善5、采用摄影作战战办法对比6、成果比较与追追踪三、全面展开开的时机和方方式1、时机样板区阶段性性成功后2、方式纵向式横向式两种方式结合合四、领导激励励技巧1、领导（1）、先领领后导（2）、领导导必须以身作作则（3）、办事事公开、公平平、公正（4）、关心心下属（5）、心胸胸开阔2、激励（1）、认可可下属的成绩绩（2）、采用用适当的物质质奖励（3）、在合合适场所适度度表扬（4）、对员员工要多沟通通八、胡萝卜加加大棒政策奖罚分明，对对于7S做得好的单位位或个人进行奖励，否否则予以适当当处罚。九、如何组织织7S竞赛活动1、确定竞赛活活动目的2、建立7S竞赛活动评比比标准3、评比小组建建立4、7S竞赛活动的展展开5、竞赛活动的的评比第七部分7S巡查与检讨一、7S巡查标准的制制定1、7S巡查标准制定定的依据2、7S巡查标准内容容推荐巡查100条的标准准，各单位可参考这这100条制制定自已的巡查标标准。二、7S巡查小组的建建立及要求1、小组的建建立由主导各7S区域负责人抽抽出一名参加加而组成2、小组的要要求7S推委会（1）、巡查人员员要认真负责责，有责任心心（2）、巡巡查要要仔细细、严严格、、公平平、公公正、、公开开（3）、巡巡查完完毕要要做书书面报报告，，此报报告必必须呈7S最高责责任任者批批阅,最后后公布布于众众三、7S巡查的的展开开1、首首次会会议2、巡巡查进进行3、末末次会会议四、巡巡查结结果公公开透透明化化1、巡查查结果果公布布（1））、实实景拍拍照（2））、数数学图图表（3））、现现场评评比法法（4））、巡巡查打打分赋赋值法五、问问题改改善与与追踪踪1.问题改改善充分利利用PDCA手法2.问题追追踪（1）、以以书面面文件件形式式提供供给跟跟进工工作负负责人人，作为自自己进进行纠纠正和和预防防措施施的依依据（2）、跟跟进工工作负负责人人员必必须按按期进进行现现场验验证六、7S与绩效效管理理的联联系1、将将7S列入绩绩效考考核项项目2、7S巡查结结果记记入部部门和和个人人绩效效考核核中去去3、将将7S的结果果与责责任部部门或或个人人的奖奖金发发放挂挂勾4、将将7S的巡查查结果果作为为个人人晋升升的依依据之之一第八部部分7S的拓展展与延延伸一、车车间成成本控控制的的方向向1、物耗的的控制制（1））、根根据车车间的的实际际情况况建立立物耗耗标淮淮，作作为考考核依依据（2））、严严格依依物耗耗标准准对车车间实实施发发料（3））、对对超耗耗工令令及时时公布布暴光光，并并详细细分析析超耗耗原因因（4））、公公司财财务应应介入入该项项指标标的控控制2、劳动工工时的的控制制（1））、做做好生生产效效率、、稼动动率、、故障障率等等指标标的管管理（2））、做做好每每天返返工、、机修修、工工伤、、缺料料、换换线损损失工时的的统计计分析析工作作（3））、及及时安安排好好生产产冗余余人员员，防防止低低效率率工作作（4））、防防止生生产间间接人人员虚虚报加加班3、能能耗的的控制制（1））、加加强和和开展展节约约能源源的教教育（2））、专专项整整治车车间的的“四四漏””现象象（3））、做做好车车间中中央空空调的的开放放管理理4、浪费（1））、对对工厂厂的八八种典典型浪浪费进进行分分析和和改进进（2））、看看得见见与看看不见见的浪浪费心态变变则意意识变变；意识变变则行行为变变；行为变变则性性格变变；性格变变则命命运变变。安全全始始于于整整理理整整顿顿，，终于于整整理理整整顿顿。。推广广7S始于于素素养养，，终于于素素养养。。7S是““习习惯惯””出出来来的的企业业管管理理始始于于7S，终于于7S。TPM的定定义义TPM的的意意思思就就是是是是““全全员员生生产产维维修修””，，这这是是日日本本人人在在70年年代代提提出出的的，，是是一一种种全全员员参参与与的的生生产产维维修修方方式式，，其其主主要要点点就就在在““生生产产维维修修””及及““全全员员参参与与””上上。。通通过过建建立立一一个个全全系系统统员员工工参参与与的的生生产产维维修修活活动动，，使使设设备备性性能能达达到到最最优优。。豫中中宏宏源源有有限限公公司司TPM的特特点点TPM的特特点点TPM的特特点点就就是是三三个个““全全””，，即即全全效效率率、、全全系系统统和和全全员员参参加加。。全全效效率率：：指指设设备备寿寿命命周周期期费费用用评评价价和和设设备备综综合合效效率率。。全全系系统统：：指指生生产产维维修修系系统统的的各各个个方方法法都都要要包包括括在在内内。。即即是是PM、MP、CM、BM等都都要要包包含含。。全全员员参参加加：：指指设设备备的的计计划划、、使使用用、、维维修修等等所所有有部部门门都都要要参参加加，，尤尤其其注注重重的的是是操操作作者者的的自自主主小小组组活活动动。。4、TPM的目目标标TPM的目目标标可可以以概概括括为为四四个个““零零””，，即即停停机机为为零零、、废废品品为为零零、、事事故故为为零零、、速速度度损损失失为为零零。。停停机机为为零零：：指指计计划划外外的的设设备备停停机机时时间间为为零零。。计计划划外外的的停停机机对对生生产产造造成成冲冲击击相相当当大大，，使使整整个个生生产产品品配配发发生生困困难难，，造造成成资资源源闲闲置置等等浪浪费费。。计计划划时时间间要要有有一一个个合合理理值值，，不不能能为为了了满满足足非非计计划划停停机机为为零零而而使使计计划划停停机机时时间间值值达达到到很很高高。。废废品品为为零零：：指指由由设设备备原原因因造造成成的的废废品品为为零零。。““完完美美的的质质量量需需要要完完善善的的机机器器””，，机机器器是是保保证证产产品品质质量量的的关关键键，，而而人人是是保保证证机机器器好好坏坏的的关关键键。。事事故故为为零零：：指指设设备备运运行行过过程程中中事事故故为为零零。。设设备备事事故故的的危危害害非非常常大大，，影影响响生生产产不不说说，，可可能能会会造造成成人人身身伤伤害害，，严严重重的的可可能能会会““机机毁毁人人亡亡””。。速速度度损损失失为为零零：：指指设设备备速速度度降降低低造造成成的的产产量量损损失失为为零零。。由由于于设设备备保保养养不不好好，，设设备备精精度度降降低低而而不不能能按按高高速速度度使使用用设设备备，，等等于于降降低低了了设设备备性性能能。。豫中宏宏源源有限限公公司TQM的的定义全面质量量管理/全面品质质经营。。它指一个个组织以以质量为为中心，，以全员员参与为为基础，，目的在在于通过过让顾客客满意和和本组织织所有成成员及社社会受益益而达到到永续经经营的管管理途径径。豫中宏宏源源有限限公公司精益生产产（LP）的定定义精益生生产所所奉行行的目目标原原则是是尽善善尽美美，力力图以以最小小的投投入获获得最最大的的产值值，以以最快快的速速度进进行设设计和和生产产，无无休止止地追追求降降低成成本，，追求求消灭灭残次次品，，追求求零库库存，，全面面、高高效、、灵活活、优优质的的服务务等。。精益益生产产的特特点是是对消消灭物物流浪浪费的的无限限追求求。虽虽然在在现实实中几几乎不不可能能达到到这种种理想想的完完美境境界，，但是是不间间断地地追求求而产产生的的效果果是惊惊人的的。豫中中宏宏源源有有限限公公司司9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Thursday,December29,202210、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。13:02:3813:02:3813:0212/29/20221:02:38PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。12月-2213:02:3813:02Dec-2229-Dec-2212、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。13:02:3813:02:3813:02Thursday,December29,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月-2212月-2213:02:3813:02:38December29,202214、他乡生白白