浅谈精益生产管理教材

浅谈精益生产管理

（LeanProduction，简称LP）

主讲:梁兴禄（LXL168@163.COM1

精益生产的起源

1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还要多。考察结束后，丰田英二和他的伙伴大野耐经过30多年的努力，形成了独特的丰田生产管理模式并在日本的汽车行业推广，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。后来由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，以汽车工业这一生产方式为例，经理论化后总结出了精准生产模式。这种模式早已被推广到其它行业。2精益生产的概念精益生产中的“精”表示精确、精良；“益”表示效益、收益。精益生产就是及时制造、减少故障、消灭浪费、准时出货，以零缺陷、零库存为目标。3精益生产的主要特征（一）一、品质：发现并解决产品质量问题。目标是实现产品的零缺陷；二、柔性：小批量、一个流：小批量：汽车小批量的原意是没有获得3C认证的汽车经过指定机构检测后，海关仍然可以放行，但这种汽车不能转售。引申意义是某种产品虽然没有获得某种合格证书，但是经检验合格后仍然可以使用。一个流是指从产品第一道工序到最后一道工序的制造加工过程，处于不停留、不堆积、不超越，按流程一个一个的流动的生产方法。

4精益生产的主要特征（二）1、每道工序加工完成后立即流到下一工序（不停留）；2、正在生产的后一道工序产品数量不超过前一道工序（紧前工序）的预定数量（装夹数量）；3、产品的运动不间断、不超越、不落地；4、生产工序、检验工序和运输工序合为一体；5、只有合格的产品才允许往下道工序流。三、投放市场时间：把开发时间减至最小；四、产品多元化：缩短产品周期、减小规模效益影响；五、效率：提高生产率、减少浪费；六、适应性：标准尺寸总成、协调合作；七、学习：不断改善。5精益生产的好处精益生产主要研究时间和效率，推行精益生产可以：1、让生产时间减少；2、让库存减少；

3、使生产效率提高；

4、使市场缺陷减少；

5、让废品率降低；

6、让安全指数提升。

6精益生产追求的目标零切换浪费；零库存；零浪费；零不良；零故障；零停滞；零事故。7小组自管制小组自管制，就是按照产品或流程把生产分为若干个小组。对小组的生产情况进行适当的授权，象中国农村一样实行“包产到户”。在授权范围内，上级不干涉小组的用人权、工资定级权及生产方面的细节。小组长对本组的人编制、招聘与辞退有绝对的权利，无须上级同意。其它薪酬与奖励制度也是以小组为单位实施。管理人员只为小组提供必的信息和技术上的支持，培训的重点放在员工的沟通、协及解决问题的能力方面。

8员工提案改善制度

1903年，日本钟渊纺织工厂在车间挂一个提案箱，让工人反映生产中发现的问题。这个办法很快被其它工厂仿效。每个车间都贴着一张合理化建议统计表，以及被采纳的建议书。日本企业把员工的合理化建议称为“提案制度”。据日本提案委员会调查，目前约有60%的企业在实行。丰田的创意提案制度开始于20世纪50年代。截止上世纪末，收集到的創意達２千萬条之多，不仅让工作效率大為提升，更大幅改善了产品品质。丰田的创意提案奖金，最低500日圆，最高可达20萬日圆，其目的是要员工“提着脑袋上班”，激发员工思考的意愿。当员工有任何一个新想法，都可以提出自己的创意，但尽量要先与上司沟通，好处是員工有机会可以跟上司交流，而上司也有机会了解员工的想法。9内部客户户管理客户有二二种，一一种是外外部客户户。比如如：给公公司下订订单的客客户。一一种是内内部客户户。即：：每一道道工序是是前道工工序的用用户，每每一道工工序是后后道工序序的供货货商。只只有把上上下道工工序之间间或部门门与部门门之间的的关系当当作客户户关系来来处理，，员工在在工作上上才能更更加有责责任心。。10岗位轮换换机制（（一）强调员工工要会多多种技能能（复合合型人才才）。员员工可在在本部门不不同工种种之间、、部门与与部门之之间、总总公司与与分（子））公司之之间进行行调动。。调动的好好处：1、岗位空空缺时，，内部员员工可迅迅速填补，无须须从外面面招聘；；2、后任会会发现前前任工作作中存在的问问题；3、单一的的工作天天长日久久会令人人厌倦，，进而导致致士气低低落，产产量下降降，而轮轮换岗位位制可以以避免这一一情况，，新的工工作或新新的岗位位往往能能唤起员员工新的工工作热情情；4、岗位轮轮换是一一个学习习过程，，11岗位轮换换机制（（二）它能使员员工增加加对整个个生产流流程的全全面了解解，这可可以使员员工增加加对其它它岗位的的了解，，增加他他们与其其他员工工合作的的精神，，这一点点对企业业的管理理人员来来说尤其其重要。。5、岗位轮轮换可以以增加员员工就业业的安全全性。6、有的工工作也许许并不合合适他们们，岗位位轮换实实际上可可以成为为员工寻寻找适合合自己工工作岗位位的一个个机会。。7、岗位轮轮换可以以改善小小环境的的组织氛氛围，舒舒缓因为为工作关关系在员员工之间间所出现现的不和和谐、不不团结现现象。8、在企业业中，对对有毒有有害的工工作岗位位实行员员工的岗岗位轮换换制度，，可以有有效地降降低职业业伤害和和各种职职业病的的发病率率。12并行工程程在产品的的设计开开发期间间，将概概念设计计、结构构设计、、工艺设计、最最终需求求等结合合起来，，保证以以最快的的速度按按要求的质量完完成。各部门定定期或随随时开会会总结，，并对出出现的问问题进行行解决。依据OA系统、ERP系统等系系统反馈馈与协调调整个生生产的进行。说明：OA系统的主主要功能能是把每每个部门门的工工作流程程（含表表格）、、工作事项项的审批批全部放放在网上上(系统上)进行，打打破了时时间和空空间限制。最最大限度度地实现现了无纸纸化办办办。ERP系统是针针对物资资资源管管理（物流流）、人人力资源源管理（（人流））、财务务资源管管理（财财流）、、信息资源源管理（（信息流流）集成成一体化化的企业业管理软软件，最最大特色色便是整个个企业信信息系统统的整合合。13精益生产产方式两两大支柱柱自动化定定义当设备有有异常时时，设备备或生产产线具有有自动停停止的功功能（如如：自动动跳闸断断电）或或工人有有使之停停止的权权利及能能力。准时化定定义准时招聘聘、准时时设计、、准时打打样、准准时采购购、准时时生产、、准时检检验、准准时维修修、准时时出货。。14工厂中的的七大浪浪费1、生产能能力过剩的浪浪费（人人员编制制过多））；2、等待的浪浪费（上上下工序序之间的的时间不不衔接等等）；3、搬运的浪浪费（未未提前备备料等））；4、加工的浪浪费（本本公司无无生产能能力，只只能发外外加工，，导导致致产品成成本增加加）；5、库存的浪浪费（生生产计划划、物料料计划不不准确等等）；6、工作的浪浪费（工工作安排排不合理理导致窝窝工）；；7、生产不良良的浪费费（生手手员工多多，废品品多）。。15库存过量量的危害害●增加银行行贷款利利息，延长了货货款的回回收；●增加仓库的空空间，也也许会重重新租仓仓库；●增加仓管管的工作作量，也也许会增增加人员员编制；；●增加叉车车等搬运运工具的的磨损；；●增加了消消防隐患患；●降低产品的使使用价值；●缩短了产品的的使用时间。。16产生库存的原原因1、市场变化超超出营销预测测能力；2、生产计划错错误，导致生生产了过多产产品；3、物料计划错错误，导致生生产了过多产产品；4、故意生产过过多的产品。。猜想客户下下次可能会下下同样的订单，以以备急用。缓缓和季节变动动与生产高峰峰的差距；5、为满足客户户的需求，及及时响应订单单，提前备货货；6、各道生产工工序的合格率率不均衡，导导致半成品过过多；7、外加工产品品时间过长；；8、投机性的购购买；9、其它原因。。17准时生产方式式(JIT)准时生产方式式JIT:是日本丰田汽汽车公司在20世纪60年代实行的一一种生产方式式，准时生产产方式基本思思想可概括为为“在需要的的时候，按需需要的量生产产所需的产品品”，也就是是通过生产的的计划和控制制及库存的管管理，追求一一种无库存或或库存达到最最小的生产系系统。准时生生产方式的核核心是追求一一种无库存的的生产系统或或使库存达到到最小的生产产系统。为此此而开发了包包括“看板””在内的一系系列具体方法法，并逐渐形形成了一套独独具特色的生生产经营体系系。187S（一）整理（SEIRI）——保留需要的东东西，撤除不不需要的东西西。操作方法：将将物品分为两两组，一组为为必须用，另另一组为不需需要，加以丢丢弃，即提高高空间利用率率。197S（二）整顿（SEITON）——定位之后要明明确标示，用用完之后要物物归原位。操作方法：A.决定位置；B.决定摆放方式式；C.标示清楚（这这样就不用找找，随手可以以拿到，即提提高时效性））。207S（三）清扫（SEISO）——将不需要的东东西加以排除除丢弃，以保保持工作场所所无垃圾、无无污秽之状态态。操作方法：将将不需要的东东西加以排除除丢弃，以保保持工作场所所无垃圾、无无污秽之状态态。217S（四）清洁（SEIKETSU）——环境清洁必须须时常维护。。清扫和清洁的的区别：前者者是一次性的的工作，后者者是周期性的的工作）。227S（五）素养（SHITSUKE）——改掉坏习惯，，养成好习惯惯，提高人员员素质。养成整理、整整顿、清扫、、清洁的良好好习惯，建立立一个可信赖赖的荣誉，操操作标准化。。237S（六）安全（SECURITY）——操作机器、设设备，安装电电线、电器，，搬运及放置置物品，驾驶驶车辆等必须须处处小心。。意义：安全工工作做好了，，可防止意外外事故的发生生。247S（七）节约（Save）：只要还有有用的，不管管多少，必须须加以利用，，积少成多，，聚沙成塔。。不要浪费。。意义：可减少少成本，节省省资源。257S（八）做7S的益处：1、安全：可防防止受伤及其其它灾害；2、品质：使不不良品消除，，达到制程零零缺点。3、速度：可缩缩短周转时间间。4、交期：严守守交期，无延延误。5、保全：消除除故障。6、效率：可提提高产能。7、成本：降低低成本、减少少浪费。26精益生产实施施参考过程1、培训派本公司人员员到外部顾问问公司培训；；请外部的顾顾问公司到本本公司培训；；参加外面的生生产管理交流流研讨会；本本公司的管理理人员对员工工进行培训；；自主研讨会2、生产管理制制度的修改3、人员的调整整4、建立样板车车间并推广5、设备摆放的的重新规划及及实施6、生产及物料料计划的稳定定7、质量的稳定定8、平衡化生产产9、超市化生产产10、及时生产11、消除浪费12、创造利润27实现精益生产产的十大招数数28U型生产线是指指生产线布置置呈U型的形状，在在此机台的布布置下，系统统中每一位作作业人员可进进行数台机器器设备的操作作，可以缩减减人力成本，，提高劳动效效率。●进出物料的流流程及场地要要顺畅；●相关连的工序序之间的距离离要靠近；●物料与生产及及各工序之间间要同步化；；●多引进智能化化的机器；●多培训复化型型技能员工；；●设计方便移动动的作业场所所；●减少大型机器器设备的使用用。29第一招生产的U型布局第二招U型布局的设备备●三不原则：不不落地生根（（設備不要固定定在地面上，，應該做到根據據需要可隨時時移動）；不寄人篱篱下（設備的吸塵、氣路路、電路等要要有多接口，，可隨時根據據需要即插即用）；不离群索索居（不要將設備安安裝在生產線線以外獨立存在在）；●容易差遣原则则：小型化、、流动化、有有弹性、变换换快；●买裸体设备：：只具基本功功能、门当户户对，不用巨巨舰大炮；●设备要流动：：管线不象葛葛藤，像“快快餐车”，出出入口同位置置。30第三招一一人多序的标准作业（一一）●确定标准手持持的目的：为为了前后工序序之间不间断断生产，前一一工序必须保持最少限度度的供货量，，若前工序的的数量太多，，则前工序的的员工应该帮帮助后工序员工的的工作，以消消除多余的在在制品。例如如：有一机器中可可以最多放置10个产品，如何何根据生产线线的每个工序序的作业时间间来计算这台台机器中需要设置置的标准手持持的数量？单单台时间乘以以（10+1）就是这台机机器中需要设置置的标准手持持的数量。即即手持量的格格位数比手持量的数量量要多一个。下图中依号码码顺序循环放放置、取出。。以确保先进进后出。手持量放置位位置①后工序4812②前工序3711261015931第三招一一人多序的标准作业（二二）●确定制造节拍拍（是指生产产一个产品所所需的时间，，即一天的工工作时间除以一一天所生产产产品的数数量。日产产量=每月产量÷每月工作日日数）。确定定制造节拍拍，就是每每天要对员员工下达生生产任务。。●确定作业顺顺序（先完完成哪道工工序后完成成哪道工序序？）；●搬运工作标标准化；●少人化（精精简机构））；●多能工培养养（让员工工成为多面面手）；●动作的三不不政策：不不摇头（避免或减少作業人員在在作業過程程中轉頭后才能作業，，所有需作作業的必須須設定在視視線范圍內內）、不转身身（避免或减少作業時有轉轉身取物的的動作，應應將所有作作業設備、、物件放在觸手可可及的范圍圍內）、不插秧秧（避免或减少需要彎腰後後然再直起身的作业動作，所有有作業項目目均應在觸觸手可及的的范圍內）。32第四招确确保设设备运转的的TPM●TPM管理，即““全员生产产维修”，，70年代起源于于日本，是是一种全员员参与的生产维维修方式，，其主要点点就在“生生产维修””及“全员员参与”上上。通过建立一个个全系统员员工参与的的生产维修修活动，使使设备性能能达到最优优。●实施TPM—日常保养、、定期保养养、突发保保养、预防防保养。●日常保养：：清扫、润润滑、点检检。●迈向零故障障。做好三项基基本工作：：清扫、给给油、紧螺螺栓；遵守守使用条件件；提升操操作工的保养能力力。●设备的三不原則則：不切削削空氣即設設備不空轉轉，當設備備啟動後即即可產生有附加價值值的加工動動作。不做做木偶動作作：不能等等前一個動動作完成後後再做下一個動作作，應該在在前一個動動作即將完完成下一動動作已經做做好准備的的“聯結”方式。。不做立定定動作：即即讓設備動動起來，不不能固定在在某一個位位置立定不动。33第五招确保生产的的现场品质质●追求零不良良：100%检查每个工工序（品质部的的基本工种种有QA、QE、IQC、IPQC、OQC等）。●品质三不政政策：不制制造、不流流出、不接接受不良品品。●不良杜绝法法：一个流流生产、标标准作业、、全数检查查、自主品品管（每个工序序的作业人人员生产后后自已检查查自己的产产品，而不不是把检查的责任任全部推给给品质管理理人员）、、防错装置置（品质有有问题时，有的检检查设备会会报警或停停止）。强调全面质质量管理制制度（TQC）。提倡人人人都是品品管员的观观念，非品质部员员工则是公公司的兼兼职品管员员。强调质质量不是依依靠检查而是生产出出来的。产产品质量出出现问题，，生产部负负主要责任任，品质部负次要要责任。生生产部是制制造问题，，品质部只只是发现问问题，制造问题当当然比发现现问题更严严重。34第六招提提高现现场管理水水平的7S●整理、整顿顿、清扫、、清洁、素素养、节约约、安全●目视管理法法：就是信信息展示，，全面直观观的、方便便的显示相相关信息，，使员工能能够看到，，以便其作作出反应，，进行调整整和控制。。●使用目视管管理方法：：红牌作战战、标示、、画线定位位、不良品品示众。35第七招均衡化生产●月计划的平平准作用（（生产平准准化是多品品种混合流流水生产中中的一个概概念。平准准就是要求求生产平稳稳地、均衡衡地进行，，平准化不不仅要达到到产量上的的均衡，而而且还要保保证品种、、工时和生生产负荷的的均衡。所所以，它实实际上是均均衡生产的的高级阶段段）。●人喜欢有节节拍的平稳稳工作●混流生产的的概念：是指将工艺艺流程、生生产作业方方法基本相相同的若干干个产品品品种，在一一条流水线线上科学地地编排投产产顺序，实实行有节奏奏、按比例例地混合连连续流水生生产，并以以品种、产产量、工时时、设备负负荷全面均均衡为前提提的生产方方式。●混流生产是是平准化的的最高境界界：数量均均衡、品种种均衡。36第八招小批量多频频次生产快快速换模具具1、通过7S管理，能快快速定位查查找到需要要的模具；；2、消除螺栓栓运动、手手动，脚和和基准不动动；3、将轮换标标准化；4、生产前做做好充分准准备；3D打印技术成成熟后，换换模具的问问题就基本本不会出现现了。37第九招看板拉动系系统（一））看板拉动系系统是产品品生产的信信息流从成成品末端逐逐级传递到到生产的最最上游的第第一道工序序。前工序序是根据后后工序的看看板指示数数量进行计计算后再生生产的，因因为把需求求信息写在在一张卡片片上或公告告栏，所以以称之为看看板。其特特点是生产产计划只下下达到生产产中的最后后一道环节节（装配线线、包装部部）。因此此，就没有有必要同时时向所有的的工序下达达生产计划划了。而按按常规的生生产管理方方式，不仅仅要向生产产中的最后后一道环节节（装配线线、包装部部）下达计计划，而且且还要对生生产中的各各个工序也也下达生产产计划。当当然，看板板无法制定定长期生产产计划，它它是根据生生产现场的的实际情况况而对生产产计划进行行的微调工工作。3839工序1工序2工序3出货工序1工序2工序3出货丰田式生产产模式（拉拉动式）常规式生产产模式（推推动式）工序的后面面立刻设置置商店一般制造业业生产计划划方式与丰丰田生产计计划方式的的区别第九招看板拉动系系统（二））店店店第九招看板拉动系系统（三））看板的使用用方法中最最重要的一一点是看板板必须随实实物即与产产品一起移移动。后工工序来领取取时摘下挂挂在产品上上的工序内内看板，然然后挂上领领取用的工工序间看板板，工序间间依次按照照看板被摘摘下的顺序序以及这些些看板所表表示的数量量进行计算算后再生产产，如果被被摘下的看看板数量