商业银行客户关系管理的现状与对策

.@:商业银行客户关系管理的现状与对策前言近几年来，随着客户关系管理〔CustomerRelationshipManagement，简称CRM〕理念的认同度扩大和行业产品系统的日趋成熟，CRM在金融领域的应用也被越来越多的商业银行纳入工作日程。当前商业银行已进入以客户为中心、营销推广和星级效劳“多管齐下〞的时期。随着金融业竞争的日益剧烈，客户成为商业银行的战略性资源，客户质量决定着银行的资产状况。如何根据客户需求，为客户提供个性化产品和效劳，将成为商业银行成功的关键。在这样的情况下，越来越多的银行引进CRM，投入更多时间和精力理解客户，一方面推出适销对路的金融产品，满足客户需求；另一方面挖掘客户的潜在需求，继而开发新产品引导客户需求。在先进信息技术的支撑下，银行不仅极大地降低了在信息采集、整理、保存和分析上的本钱，而且借助信息技术，以CRM的施行为契机，整合银行原有的客户信息系统、后台管理系统、OA系统，构建起客户数据库、客户效劳中心。商业银行CRM的内涵CRM是一种以客户为中心的经营策略，银行施行CRM有利于开拓市场和渠道，与客户建立长期双赢的良好关系，保持客户活泼度，提升客户满意度、忠诚度，并为银行提供全方位的管理视角，有效降低银行经营本钱，进步银行赢利程度。在当前的环境下，市场竞争的焦点已经从产品的竞争转向品牌、效劳、客户资源的竞争。通过CRM与客户保持长期良好的伙伴关系，掌握客户资源、满足客户需求、赢得客户信任等，是企业进步市场占有率的关键。商业银行CRM存在的问题对CRM认识缺乏商业银行以客户为中心的经营理念尚未完全践行，尽管喊出了“客户至上〞的口号，并采用美化营业网点、微笑效劳等一系列措施，但是整体的效劳程度还有待进步。在日常经营活动中，银行仍存在以产品为中心的观念。同时，银行对CRM的理解有误区——把CRM片面地理解为人际关系，认为只要与客户关系好，就能开发客户、留住客户。实际上，CRM要求我们对目的客户群要有一定的辨识、效劳和挖掘才能，最终进步客户对银行的忠诚度。机构设置不合理目前商业银行内部机构设置普遍存在管理层过多、机构职能重复、职责不清等问题，其构造无法满足银行以客户为中心的经营理念。在银行各业务部门分设客户经理的情况下，同一位客户假设有多种业务需求，往往需要多头接待，容易引起客户不满；同时，各业务部门的业务角度和口径不一致，容易导致客户不理解和不配合。CRM软件质量不佳CRM是信息技术与业务管理相结合的产物，信息技术支撑着CRM的实现和成熟。CRM的核心是客户，没有充分的客户信息，就谈不上CRM。传统的商业银行在获取客户信息上是随意性、分散性的，并未将客户信息视为重要资源。银行各部门之间信息不对称且各成体系，不能为银行决策分析提供完好而有效的客户信息根底。在这种情况下，CRM软件的质量将直接影响CRM工程的施行进程。然而中国的CRM软件厂商开发才能不强，难以为银行提供实用、易用的CRM软件，假如软件缺乏数据分析才能或操作难度过大，银行的许多CRM工程将难以实现。综合型客户经理数量缺乏商业银行的综合型客户经理，既要有强烈的角色意识和敬业精神，更要有较高的综合业务程度和内外部协调才能，对银行所能提供的金融产品和效劳应当有所理解，熟悉产品特点和相关政策，才能正确引导客户。然而由于缺乏系统培训，商业银行的综合型客户经理数量缺乏，难以效劳银行日益增长的客户。商业银行CRM的必要性提升核心竞争力商业银行建立核心竞争力即是创造自身的品牌价值，使客户对自身产品和效劳有不可替代的认同感。目前商业银行的核心竞争力并非表达在营业网点等硬件设施上，而是表达在高质量、人性化效劳上。银行通过CRM系统对大量零散的客户信息进展整理分析，衡量客户的需求、盈利程度、信誉度、风险度、满意度等指标，为银行提供及时、准确的决策支持，为客户提供高质量、人性化效劳，从而提升自身核心竞争力。适应经济开展趋势客户金融需求随着国民经济的开展而日益多样化，从简单的存贷款和结算业务到复杂的贸易融资、信誉证、保函、衍生品交易、综合理财、投资效劳等效劳，客户的需求发生了宏大的变化，长期以来占据银行收入大头的利差收入空间正被逐渐压缩，而来源于手续费收入、产品代理收入和信誉卡年费收入等的中间业务收入占比逐渐增加，银行的资金中介作用变得越来越弱，银行必须不断进展组织重构、流程再造和业务创新，才不至于被新时代的市场所淘汰。在互联网金融渐渐崛起的今天，消费者希望获得便捷而平安的效劳，商业银行的传统经营形式已难以适应消费者日益增长的需求。当前商业银行依靠分支机构数量而形成的传统规模优势越来越难以发挥原有作用，将来的开展必然从追求“规模效益〞转向挖掘“客户效益〞。CRM作为一种改善银行与客户关系的新型管理形式，主要通过将银行内部资源进展有效整合，使银行以更低本钱和更高效率满足客户需求，进步银行整体经济效益。维护客户关系客户是商业银行的重要资源，银行的开展离不开客户。施行CRM，以客户为中心，实行营销推广和星级效劳“多管齐下〞的战略，快速响应市场需求，满足客户个性化要求，可以维护和加深银行与客户的关系，促进银行业务的可持续开展。商业银行CRM的解决方案改革经营管理体制商业银行CRM是一场深化的效劳变革，对银行内部组织构造提出了全新的要求。作为高度信息化、市场化条件下的产物，CRM要求银行内部组织构造必须遵循以市场为导向、以客户为中心的原那么，尽快摒弃以产品为中心的组织体系，全面推行扁平化管理，整合金融产品开发、销售、客户效劳于一体，施行以客户为中心的核心交易系统，获得全面、及时、准确的客户信息，通过有效分析客户的利润奉献率来制定相应的市场销售和效劳策略，到达进步客户效劳效率的目的。构建合理业务流程商业银行在进展业务流程再造时，加强对客户需求的定量分析，对当前的市场营销和业务管理的流程进展科学梳理，改革业务流程，以到达进步业务效率的效果。对于客户效劳流程，要求以客户为中心进展改革，使之能向客户提供最优效劳，进步客户满意度。在设计业务流程时，应针对不同的客户群体设计不同的流程方案，而不必事无巨细，以繁驭简。施行差异化营销政策信息技术的广泛应用，使基于交易记录为根底的客户需求偏好分析成为可能。银行要准确判断客户的根本需求和特殊需求，并适时采取相应策略。根本需求具有相对稳定性，银行需要围绕根本需求提供便捷而平安的优质效劳，进步客户满意度；而对于特殊群体或重量级客户的特殊需求，银行那么必须制定特殊政策，提供个性化效劳。任何一家商业银行根本上都能为客户的根本需求提供无差异效劳，因此客户在选择银行时存在很大的选择空间。客户的特殊需求可以表达在VIP效劳热线、机场贵宾厅效劳、安康尊享医疗、高尔夫预订效劳、投资理财、上市重组参谋、系统资金管理、低风险资产置换、并购债务处理等等。要留住客户，立竿见影的工作即是发现客户的特殊需求并予以满足，在提升客户满意度的同时，提高客户的转移本钱。培养综合型客户经理在施行CRM工程的员工队伍中，综合型客户经理是至关重要的力量，系统的综合型客户经理培养机制是银行可持续开展的保证。商业银行应坚持任人为贤的原那么，在选拔人才的过程中，应按照客户经理的培养目的实行竞聘上岗，对客户经理的专业理论知识、理论才能、职业道德、敬业精神等进展综合考核，一方面是验证培训结果与预期目的是否相符，另一方面是通过信息反响不断改进培训系统。运用穿插营销穿插营销是指在营销人员获得一个客户后，可以通过对客户的深化理解，发现营销不同产品或向不同部门〔或客户〕营销的时机，从而帮助客户，满足客户需求，到达销售目的。穿插营销是一种有助于发挥CRM综合效应的重要工具。运用穿插营销，取代单一营销的形式，将客户资源信息共享，发挥各部门的合力，可以在同一个客户身上挖掘更多需求，