薪酬福利管理课件

薪酬福利管理薪酬福利管理第一节薪酬管理什么是薪酬？在我国，传统上把一次支付的报酬称为“酬”，以年计的称为薪，以月、日、小时等较小时间单位计的称为工资。薪酬——是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总合。2023/1/51薪酬福利管理薪酬福利管理第一节薪酬管理2022/12全面的薪酬薪酬还有不花钱就能支付的吗？上世纪80年代，从相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的，基于绩效的薪酬战略。薪酬与福利紧密挂钩——全面的薪酬全面的薪酬分为“外在”和“内在”（非货币形式）外在薪酬——基本薪酬、辅助薪酬、福利内在薪酬——精神满足和奖励、各种机会2023/1/52全面的薪酬薪酬还有不花钱就能支付的吗？2022/12/292薪酬体系基本薪酬辅助薪酬基础薪酬工龄薪酬职务薪酬技能薪酬岗位薪酬学历薪酬股票期权个人奖励基准内奖励基准外奖励保险津贴员工福利技能培训劳动分红员工持股综合薪酬小额薪酬附加薪酬奖励薪酬集体奖励2023/1/53薪酬体系基本薪酬辅助薪酬基础薪酬工龄薪酬职务薪酬技能薪酬岗位实战练习找出你公司分别与基本薪酬、奖励薪酬、附加薪酬以及员工福利相对应的项目（金额）基本薪酬项目：金额奖励薪酬项目：金额员工福利项目：金额上月非货币内在薪酬：如果目前你还填不出，说明你的薪酬知识要加强，或是你公司的薪酬制度需要好好检查，并动手术。2023/1/54实战练习找出你公司分别与基本薪酬、奖励薪酬、附加2022/1薪酬管理的内容岗位评价薪酬等级薪酬调查薪酬计划薪酬结构薪酬制度的制定与调整人工成本测算2023/1/55薪酬管理的内容2022/12/295薪酬管理的原则公平原则

竞争原则

激励原则（实物与货币）经济原则人才是企业最宝贵的资产，但是只有在设计薪酬制度时，进行全面考虑，不在流于口号，员工才会相信这点。2023/1/56薪酬管理的原则人才是企业最宝贵的资产，但是只有在设计薪酬制度薪酬市场调查是为了保证企业薪酬的（）。（A）外部公平（B）内部公平（C）个人公平（D）结构公平2023/1/57薪酬市场调查是为了保证企业薪酬的（）。2022/12/2薪酬管理的权变要素1、企业的文化价值观2、企业战略和政策3、企业奖酬的总体水平4、每一特定职务或岗位的具体薪酬水平5、每一位员工的具体薪酬水平6、组织的分配方式与结构7、劳动力市场的供需关系与竞争状况8、地区及行业特点9、当地生活水平10、本单位的业务性质与内容11、公司经营状况与财力2023/1/58薪酬管理的权变要素1、企业的文化价值观2022/12/298

薪酬水平的影响因素1、员工因素（1）员工绩效（年度奖金，可控制费用增长，提高工作满意度，生产效率。前提：有合理的工作绩效评价程序）（2）资历2、企业因素（1）经济实力（2）企业的分配方式与结构3、工作因素4、劳动力市场因素（1）市场劳动力供求状况（2）劳资谈判5、经济因素6、政府政策与立法2023/1/59

第一单元岗位评价与薪酬等级一、岗位评价的工作程序（一）选择岗位分析的方法进行岗位分析

1、确定企业的战略和组织目标

2、选择适当的分析方法进行岗位分析

3、确定进行岗位分析的具体方面

（职权、权限、任职资格以及工作环境）

4、形成系统、规范化的文件、即岗位说明书

（二）成立岗位评价小组

1、确定10—15个关键岗位作为基准岗位，进行评价

2、确定其他岗位相对于基准岗位的价值

3、推荐确定薪酬的相关因素

4、选择岗位评价的方法并对岗位进行评价2023/1/510第一单元岗位评价与薪酬等级一、岗位评价的工作程序2022（三）选择岗位评价的方法进行岗位评价主要的四种方法：岗位排列法岗位分类法要素比较法

要素计点法2023/1/511（三）选择岗位评价的方法进行岗位评价2022/12/2911需要随时掌握较为详细的市场薪酬的岗位评价方法是（）。（A）岗位排列法（B）岗位分类法（C）要素比较法（D）要素计点法2023/1/512需要随时掌握较为详细的市场薪酬的岗位评价方法是（）。201、岗位排列法（1）定限排列法高————————————低（2）成对排列法

工作岗位甲乙丙丁总分甲—1113

乙0—000

丙01—01

丁011—22023/1/5131、岗位排列法（1）定限排列法工作岗位甲2、岗位分类法（套级法）（1）确定岗位类别的数目（2）对岗位类别的各个级别进行明确定义（3）将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将他们定位在合适的岗位类别中的合适级别上（4）当岗位评价完成以后，就可以以此为基础设定薪酬等级了如：标准制定管理干部类、工技人员类、销售人员类、文秘类等。每类职务在分为若干等级、职务复杂分级越多。选出有典型性的关键职务来，付上相应的职务说明与规范，而成为套用的等级标准。2023/1/5142、岗位分类法（套级法）（1）确定岗位类别的数目2022/1例：企业文秘职务所设的分级标准等级职务说明1级从事打字、文件保管等常规性的办事员类工作；需作一些简单重复性的计算；工作是在严守明确的规范及严密检查与指导下进行的2级从事秘书性及高级文书性的工作，工作中需要一定主动性，并需作一些独立判断与处理3级主管三名或更多从事1级或2级工作的人员；需对会计等一定专业领域具备坚实的业务知识基础；需进行复杂的运算该法只做整体地综合评价，不做因素分解，难于进行精确评比，相邻等级难免有重叠的地方，而使评判人难免掺入主观成分，只适合于小型的结构简单的企业。上述两种方法只能按各职务对企业相对价值的大小，将级别或顺序排出，却不能指出各级间差距的具体大小，更不等于明确赋予他们以对应的数值（分数）。这是这两种方法的重大缺陷。2023/1/515例：企业文秘职务所设的分级标准等级职要素3、要素比较法要素比较法是工作排序法的改进•它选择了多种报酬因素，并按每一种要素分别排列一次•根据每一种报酬因素得到的评估结果，设置一个具体的报酬金额，然后再计算出每种工作在各种报酬因素上的总报酬，把它们作为这种工作的薪酬水平。该法应用上非常复杂，还要根据劳动力市场的变化进行调整，因此，它是几种工作评价方法中最不常用的一种工作程序：（1）获取岗位信息（2）确定薪酬要素心理要求、身体要求、技术要求、职责要求、工作条件的定义2023/1/516要素3、要素比较法要素比较法是工作排序法的改进2022/12心理要求——先天后天身体要求——身体素质身体状况技术要求——身体协调能力工作经验、解决问题能力职责定义——对原材料、工具、设备和财产所担的责任对钱和票据所担责任对赢利或亏损、投资等方法改进所担责任对公共合同所担的责任所担负的记录责任所担负的监督责任

•最高程度监督多被监督少

•中等程度监督多被监督少

•低程度无监督被监督多

•最低程度无监督被监督多工作条件的定义——环境、工时、来自工作环境的伤害2023/1/517心理要求——先天2022/12/2917（3）选择关键基准岗位（4）根据薪酬要素将关键岗位排序

薪酬要素岗位名称心理要求身体要求技术要求责任工作条件焊工

1

4

1

1

2起重工

3

1

3

4

4冲床工

2

3

2

2

3保安

4

2

4

3

1其中：1、2、3、4代表：高——低2023/1/518（3）选择关键基准岗位薪酬要素心理要求身体要求(5)根据薪酬要素确定各岗位的工资率如普通岗位的现行工资是426由评价小组确定的岗位工资如下：心理要求36元身体要求220元技术要求42元职责28元工作条件100元总额426元2023/1/519(5)根据薪酬要素确定各岗位的工资率2022/12/2919（6）根据工资率将关键岗位排序工资额心理要求身体要求技术要求责任工作条件焊工980400（1）40（4）300（1）200（1）40（2）起重工560140（3）200（1）180（3）20（4）20（4）冲床工600160（2）130（3）200（2）80（2）30（3）保安400120（4）140（2）40（4）40（3）60（1）根据工资率排序表2023/1/520（6）根据工资率将关键岗位排序工资额心理要求身体要求技术要求（7）根据两种排序结果选出不便利用的关键岗位薪酬要素与工资等级心理要求身体要求技术要求责任工作条件（1）（2）（1）（2）（1）（2）（1）（2）（1）（2）焊工1144111122起重工3311334444冲床工2233222233保安4422443311（1）——薪酬要素排序（2）——工作率排序两种排序应一至，如不一至，要调整到一至，不能调整的岗位便不能作为关键岗位使用，需放弃。2023/1/521（7）根据两种排序结果选出不便利用的关键岗位心理要求身体要求（8）确定岗位薪酬等级见课本172（9）使用岗位比较等级将要确定的岗位与要素岗位比较，定出报酬2023/1/522（8）确定岗位薪酬等级2022/12/29224、要素计点法（平分法）要点对各种工作评定点数，以取得它们的相对价值，并据以制订工资等级的一种方法。目前国外公司中使用得最普遍的一种工作评价方法，在开展了工作评价的组织中，有一半以上采用的都是这种方法。步骤：

（1）确定要评价的岗位系列（2）收集岗位信息（3）选择薪酬要素（4）界定薪酬要素（5）确定要素等级2023/1/5234、要素计点法（平分法）2022/12/2923付酬因素1级2级3级4级5级一、所需技能1、职务专业知识2、专业工作经验3、主动性与独创性二、所付努力4、体力上的要求5、智力或视力上的要求三、所付责任6、对设备7、对材料或产品8、对别人的安全9、对别人的工作四、工作条件10、工作环境11、危险性142214105555510528442820101010101020104266423015151515153015568856402020202020402070110705025252525255025职务付酬因素等级划分及分数分配举例2023/1/524付酬因素1级2级3级4级5级一、所需技能职务付酬因素等级划分（6）确定要素的相对价值即确定每个要素的权重例：1、对权重最高的要素赋值100%，然后根据相对第一要素重要性的百分比确定次高要素的赋值，以此类推。如：决策：100%；解决问题：85%；知识：60%。2、将各赋值加总（100%+85%+60%=245%）转换为100%值决策100/245=0。4082*100%=40.8%

解决问题85/245=0.3469*100%=34.7%

知识60/245=0.2449*100%=24.5%

总值100%（7）确定各要素及各要素等级的点值如：总点值500，要素的权数为40.8%，因此点值为：40.8%*500=204要素分配：如等级数为5，则204/5=40.8。及为公差。如下表：2023/1/525（6）确定要素的相对价值2022/12/2925一级点值二级点值三级点值四级点值五级点值决策4182123164204解决问题3570105140174知识24487296123根据报酬要素和等级确定评估值（8）编写岗位评价指导手册2023/1/526一级点值二级点值三级点值四级点值五级点值决策41821231根据计分转换工资率工资职级分数范围月薪12345678101-150151-200201-250251-300301-350351-400401-450451-500160-210200-250240-290280-330320-370360-410400-450440-490评分数与工资率转换表举例2023/1/527根据计分转换工资率工资职级分数范围月薪1二、薪酬等级划分的工作程序（一）决定岗位是否分系列划分薪酬等级1、不分系列2、分系列（二）划分薪酬等级RVDCBANM

YX020406080岗位评价点数2023/1/528二、薪酬等级划分的工作程序（一）决定岗位是否分系列划分薪酬等一、岗位分析方法：

观察法面谈法工作日写实法

典型事例法

问卷调查法2023/1/529一、岗位分析2022/12/2929岗位评价与工资结构线工资结构线是一个企业的工资结构的直观表现形式，它清晰的显示出企业内各个职务的相对价值与其对应的工资关系实付工资职务评价分数职务评价分数1.单线2.折线abcd2023/1/530岗位评价与工资结构线实付工资职务评价分数职务评价分数1.单线企业薪酬与市场薪酬对比工资结构线原来只考虑了企业的内在公平性，但真正合理并实用的工资结构设计还需考虑其外在公平性地区/行业最高工资线地区/行业平均线企业薪酬线地区/行业最低工资线2023/1/531企业薪酬与市场薪酬对比工资结构线原来只考虑了企业的内在公平性工资的分级为了避免工资发放带来的管理困难和混乱，实际上总是把众多种类的工资归类并组合成若干等级，形成一个工资等级系列，这个步骤是整个工资制度建立过程中不可缺少的环节。实付工资职务评价分数企业工资结构特征线2023/1/532工资的分级为了避免工资发放带来的管理困难和混乱工资等级划分极其范围上图中工资等级只有一个单一的工资值，实际上是给每一等级都规定一个工资变化范围，各工资范围可以是一样大，但一般是随等级上升而呈累式扩大。最高工资线工资线最低工资线薪酬薪酬等级起薪点=平均薪酬1+薪幅百分比

2顶薪点=平均薪酬*（1+）薪幅百分比22023/1/533工资等级划分极其范围上图中工资等级只有一个单一的工薪酬水平的衡量为了衡量薪酬水平的现状和发展，通常用两个指标衡量。1、薪酬平均率薪酬平均率=实际平均薪酬/薪酬幅度的中间值薪酬平均率等于1——支付薪酬的总额符合平均趋势薪酬平均率大于1——支付薪酬总额过高，因为实际的平均薪酬超过了薪酬幅度的中间值。薪酬平均率小于1——实际支付的薪酬数目较薪酬幅度的中间值要小，大部分的职位薪酬水平在薪酬中间数之下。2023/1/534薪酬水平的衡量为了衡量薪酬水平的现状和发展，通常用两个指标衡2、增薪幅度增薪幅度是指组织的全体员工的平均薪酬水平增长的数额。增薪幅度=本年度的平均薪酬水平-上一年度的平均薪酬水平增薪幅度越大，说明组织的总体人工成本增长得越快，要注意适当的加以控制。增薪幅度过小，说明组织的总体薪酬水平比较稳定，人工成本变化很小。但不要认为增薪幅度越小越好，如组织薪酬水平变化极小，那么说明组织是一个处于停滞中的组织。2023/1/5352、增薪幅度2022/12/2935第二单元薪酬调查学习目的：掌握组织薪酬调查的方法，掌握劳动力市场价位的动向对企业内部的薪酬进行分析，提出薪酬调整建议确定调查目的确定调查范围选择调查方式统计分析结果程序和方法：

一、薪酬市场调查工作程序2023/1/536第二单元薪酬调查学习目的：掌握组织薪酬调查的方法，掌握劳薪酬调查的作用帮助公司明确薪酬水平有助于确定公司的薪酬结构帮助解决与薪酬相关的人事问题有利于建立良好的公司形象2023/1/537薪酬调查的作用帮助公司明确薪酬水平2022/12/2937（一）确定调查目的整体薪酬水平的调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策的调整具体岗位薪酬水平的调整（二）确定调查范围

1、确定调查的企业可供调查的薪酬对象第一类：同行业中同类型的其它企业第二类：其它行业中有相似岗位或工作的企业第三类：与本企业雇佣同一类的劳动力，构成人力资源竞争的企业第四类：本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业第五类：经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业

2023/1/538（一）确定调查目的2022/12/29382、确定调查的岗位

遵循可比性原则选择点：工作责权、重要程度、复杂程度、站企业20%的岗位3、确定调查的数据

货币性薪酬：工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等

非货币性薪酬：住房、培训、社会保险、商业保险4、确定调查的时间段2023/1/5392、确定调查的岗位 2022/12/29395、调查并收集整理有关资料掌握三大类资料：有关公司的资料：名称、地址、人数、规模、营业额、行业、主导产品有关薪酬的资料：基本薪酬、调薪措施、薪酬结构、工作时数、福利、假期有关职位和员工类别的资料工作类别、员工类别、员工实际薪酬率、总收入、最近一次加薪、奖金2023/1/5405、调查并收集整理有关资料2022/12/2940薪酬市场调查结果表企业雇员人数雇员类别雇员最高与最低收入差薪酬调整%薪酬基础（记件或记时）名称性质行业覆盖面增长%2023/1/541薪酬市场调查结果表企业雇员雇员雇员最（三）选择调查方式1、企业间的互相调查2、委托调查3、公开信息的调查4、问卷调查2023/1/542（三）选择调查方式1、企业间的互相调查2022/12/294（四）统计分析调查数据统计的方法1、数据排列将数据从高到低排列，算出中位数、众数注意数据的关键点：20%、50%、75%、90%

1．平均数:反映了集合中各变量数据的集中趋势。它是所有变量值的一般水平，它把各变量值数据之间的差异抽象化了。其基本算式有：简算式

加权式

其中

n代表变量数据集合中被观测值的个数。

f：频数

x为测试数据。2023/1/543（四）统计分析调查数据统计的方法众数M众数是变量数据集合中发生次数最多的数据，它代表整个数据集合的一般水平，直观地体现了集中趋势，可以此为基础根据高峰和低谷予以统筹。中位数中位数是变量数据集合中变量值有序排列后，位于中间位置上的变量值，中位数表示数据集合的一般水平2023/1/544众数M2022/12/29442、频率分析

薪酬频率分析薪酬额度出现频率2400-259912200-239922000-219911800-199931600-179941400-159912023/1/5452、频率分析3、回归分析利用数据统计软件SPSS对数据进行分析，从而对薪酬发展水平或趋势进行预测。如非线型二次曲线分析。见例4、制图

直线图、柱状图、圆饼图2023/1/5463、回归分析2022/12/2946

最新一期的国内薪资调查表明，电信业依然高戴花冠，平均年薪为5.23万元。医疗设备业收入紧随其后，平均年薪为4.86万元。食品/饮料/烟草业蹿升至第三，平均年收入为4.62万元。计算机在本次调查中下跌一位，名列第六，平均年收入只有4.21万元。互联网/电子商务行业依靠短信，收入有较大涨幅，达3.96万元，与上次相比攀升2000元。在不同职业收入的调查中，从事经营管理的人收入明显高于其他职业。

薪酬调查显示，总人群的平均收入水平为3.86万元（包括港澳台以及国外）。内地年均收入为3.84万元，比上期增加1.3%。其中只有10%的人年收入不超过1.2万元，50%的人收入不超过3万元。

学历高一级年薪多一万

在对25个城市人均收入的调查中，上海人的年收入首次跃居全国第一，为4.92万元；深圳人的年均收入下滑至第二位，达4.79万元；北京和广州排名第三，年均收入分别为4.66万元和4.14万元。

从总体来看，高学历人群薪情不错，学历越高，薪水也一路看涨。高级学历的年薪均值要高出低一级别的学历1万元左右。如本科生的年均收入是4.28万元，大专以下的年均收入只有2.17万元。在高学历人群中，博士和硕士的年薪相差不大，如博士年均收入为6.26万元，略高出硕士2000元。

国内薪酬调查情况2023/1/547最新一期的国内薪资调查表明，电信业依然高戴花冠，平均二、薪酬满意度调查工作程序1、确定调查对象：企业内部所有员工2、确定调查方式：通常发放调查表3、确定调查内容：如；薪酬福利水平、薪酬福利结构、比例、薪酬福利差距、薪酬决定因素、薪酬发放方式、对工作本身（自主权、成就感、工作机会）、对工作环境的满意度。满意度调查表（详见p188）2023/1/548二、薪酬满意度调查工作程序2022/12/2948薪酬调查的作用了解市场薪酬水平、动态。了解公平度组织中的几种薪酬公平观1、贡献公平观2、平均公平观3、需要公平观2023/1/549薪酬调查的作用了解市场薪酬水平、动态。了解公平度组织中的几种公平理论：一个员工要估计自己的收益与投入的比率与别人的收益与投入比率是否相等，以此来确定自己是否被公平地对待。一、公平的特性

1、主观性

2、相对性

3、利己性

4、扩散性与行为倾向性2023/1/550公平理论：一个员工要估计自己的收益与投入的比率与别人2022（二）薪酬公平1、内部公平

岗位调查——岗位分析——岗位评价2、外部公平薪酬的市场调查3、个人公平

个人公平是在对同一组织中从事相同工作的员工的薪酬进行相互比较时具有的公平性，既每个员工得到的薪酬要与他对组织的贡献相互匹配。内部公平强调的重点：工作本身对薪酬的决定作用个人公平强调的重点：员工的个人特征对薪酬的决定作用2023/1/551（二）薪酬公平2022/12/2951组织达到薪酬个人公平的几种方式1、计效薪酬薪酬与产出量相联系。但应注意不能以以数量换质量2、个人业绩挂钩薪酬不仅考虑工作的产量，而且关注实际工作效果3、小组业绩挂钩薪酬4、技能薪酬制5、成就薪酬对过去一个较长的时间里所取得的成就的追认6、工作条件差别薪酬2023/1/552组织达到薪酬个人公平的几种方式1、计效薪酬2022/12/2怎样确保薪酬的公平分配一、组织的薪酬制度要有明确一至的指导原则，并有统一的，可以说明的规范做依据二、要增加薪酬的透明度三、增加薪酬管理的员工参与四、为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来2023/1/553怎样确保薪酬的公平分配一、组织的薪酬制度要有明确一至的指导原年终奖金是业绩管理的重要一环，要设立清楚的目标，这样，对员工与雇主都是很好的沟通机会。

1.告知清晰的目标，让他们知道公司的目标是什么，为什么拿这样的年终红包

2.让员工多说，不要自己滔滔不绝

3.表扬员工的特殊贡献

4.将考核标准明确化，厘定薪酬的战略

5.鼓励员工下一年达成目标发年终红包的原则

与员工年终沟通的方式

1.让每个员工知道自己为何拿这些钱

2.用具体的数字与例子，让员工知道自己当年工作的优劣

3.举出下一年度具体改进目标，让员工有所遵循

2023/1/554年终奖金是业绩管理的重要一环，要设立清楚的目标，这样，对员工第三单元薪酬计划制定薪酬计划的工作程序1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相应岗位的薪酬水平2、了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平（90%、75%、50%、25%）3、了解企业人力资源规划4、绘制薪酬计划表5、计算薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业或企业的比值比较小于可行，大于可调整。6、各部门根据企业整体计划，做出部门薪酬计划7、整体计划与部门计划的调整，上报。2023/1/555第三单元薪酬计划制定薪酬计划的工作程序1、通过薪酬市场调部门岗位市场薪酬水平50%人力资源规划的各岗位人数各部门薪酬总额（元）行政部岗位1300019500岗位220002岗位315001岗位410001财务部岗位5200014500岗位625001生产部岗位75000122500岗位815001岗位920001岗位1025002岗位1140002销售部岗位122000618000岗位1315004预计的薪酬总额54500薪酬计划表2023/1/556部门岗位市场薪酬水平50一、制定薪酬计划的准备工作资料的收集，整理基本资料：员工薪酬的基本资料企业整体的薪酬资料企业在未来一年人力资源规划资料物价变动资料市场工资水平国家薪酬政策企业财务状况薪酬预测2023/1/557一、制定薪酬计划的准备工作2022/12/2957二、制定薪酬计划的方法1、薪酬预算自上而下法优点容易控制整体薪酬成本缺点预算缺乏灵活性主观因素较多，降低了预算的准确性不利于调动员工的积极性2023/1/558二、制定薪酬计划的方法1、薪酬预算优点容易控制整体薪酬成本缺自下而上法优点简单易行缺点灵活性比较高接近实际，员工容易获得满足感不容易控制总体的薪酬成本三、薪酬计划表职位名称编号姓名受聘时间上次调资时间额度目前薪酬数额工作表现预计增薪%预计增薪水平备注薪酬计划总数2023/1/559自下而上法优点简单易行缺点灵活性比较高接近实际，员工容易获得四、薪酬计划报告的撰写内容本年度企业薪酬总额和各部门薪酬总额；人力资源规划情况如预计的招聘、晋升、辞退、岗位轮换等预计下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率以及各主要部门薪酬增长率2023/1/560四、薪酬计划报告的撰写内容2022/12/2960第四单元薪酬结构第四单元薪酬结构一、薪酬结构：

指企业雇员间的各种薪酬比例及其构成主要包括：·薪酬成本在不同雇员之间的配置：

职务和岗位工资率的确定；雇员薪酬各个部分的比例分配；基本薪酬与奖励薪酬的调整。2023/1/561第四单元薪酬结构第四单元薪酬结构一、薪酬结构：2022/、某公司的薪酬结构下，这种结构属于（）薪酬结构。技术与培训水平------基础工资（48%）职务（或岗位）价值------岗位工资（28%）绩效（生产量、销售量）------绩效工资（24%）（A）以绩效为导向的（B）以工作为导向的（C）以能力为导向的（D）组合2023/1/562、某公司的薪酬结构下，这种结构属于（）薪酬结构。2022人才分层特殊人才

核心人才项目、谈判为核心为报酬组织成果分享辅助人才通用人才以本地市场为核心以工作为核心的管理劳动力市场稀缺度战略性贡献2023/1/563人才分层特殊人才核心人才二、影响员工薪酬的主要因素结构固定薪酬浮动薪酬特殊津贴依据按岗位评估按工资评估按个人评估状态静动人比例50%40%10%薪酬结构比例2023/1/564二、影响员工薪酬的主要因素结构固定薪三、各种薪酬结构（一）传统的薪酬结构类型以绩效为到向的薪酬结构以工作为导向的薪酬结构以能力为导向的薪酬结构组合薪酬结构2023/1/565三、各种薪酬结构（一）传统的薪酬结构类型2022/12/291、以绩效为导向的薪酬结构薪酬根据效益决定，员工的薪酬随劳动效益量的不同变化实用于计件工资、销售提成工资、效益工资等年龄与工龄基本工资20%技术与培训水平职务（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）绩效工资80%优点：激励效果好缺点：短期效益使用企业：任务饱满，有超额必要，绩效能自我控制，可以通过主观努力改变的2023/1/5661、以绩效为导向的薪酬结构年龄与工龄技术与培训水平职务（或岗2、以工作为导向的薪酬结构以担任的职务重要性、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响来定年龄与工龄工龄工资及其他11。1%技术与培训水平职务工资86。9%职务（或岗位）价值绩效（生产量、销售量）能力工资2%权变因素：完成工作所需的技能越多，该员工的薪酬越高工作环境越差，折薪酬越高该工作对组织的贡献越大，则薪酬越高缺点：岗位评价容易主观化难以激励雇员进行创新优点：实现了职得其人和人尽其才容易实现同工同酬现发达国家有70%的企业采用。2023/1/5672、以工作为导向的薪酬结构以担任的职务重要性、任职要求的高低3、以能力为导向的薪酬结构以员工的工作能力和潜力来定年龄与工龄技术等级工资90%技术与培训水平职务（岗位）价值职务津贴5%绩效（生产量、销售量）生产津贴5%基础：知识综合技能，例如职称等优点：有利于激励雇员学习可以灵活地调配员工有利于保留精干的员工缺点：如果员工的技能普遍提高，则企业成本高居不下，企业失去竞争力使用于学校、研发机构等技术密集型企业2023/1/5683、以能力为导向的薪酬结构以员工的工作能力和潜力来定年龄与工工作导向技能导向结构基础承担的工作掌握的技能价值依据整个工作的价值技能块的价值对应关系工资对应工作，员工与工作匹配工资对应员工，员工与技能相连激励机制追求工作晋升，以获得更高报酬追求更多技能，以获得更高报酬必要步骤评估工作内容，估价工作评估技能，估值技能绩效评估业绩考核能力测试提薪依据年资、业绩的考核，结果和实际的产出技能测试中表现出的技能提高工作变动引起工资变动不引起工资变动培训作用是工作需要，而非员工需要是增加工作适应性，增加报酬的基础晋升条件需要工作空缺不需空缺，要通过能力测试优点容易实现同工同酬调配有弹性，激励学习缺点潜在的人事官僚主义，缺乏弹性潜在的人事官僚主义，需要成本控制工作导向与技能导向的比较2023/1/569工作导向技能导向结构基础承担的工作掌握的技能价值依据整个工作4、组合薪酬结构特点：将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、岗位职务、年龄和工龄等因素来定薪酬年龄与工龄工龄工资14%技术与培训水平基础工资33%职务或岗位价值岗位工资24%绩效（生产量、销售量）奖金29%2023/1/5704、组合薪酬结构特点：将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效几种人员的薪酬设计一、高级管理人员年薪制：又称年工资收入，指企业年度会计年度为时间单位，所计发的工资收入。一般结构：基本薪酬（吃饭钱）+奖励薪酬（辛苦钱）+风险收入特点：以企业的一个生产经营周期——年为单位，计发薪酬是一种风险薪酬制度，依靠的是约束和激励相互制衡的机制这种制度将企业生产经营者的业绩与薪酬相互挂钩实施条件：建立现代的企业制度企业外在的评估机制科学、完善完善的企业家人才市场健全的股市和股权制度2023/1/571几种人员的薪酬设计一、高级管理人员2022/12/2971国外的年薪制五部分构成：年薪=基本薪酬+奖金+长期奖励+福利+津贴基本薪酬在总收入的比例小于普通职工普通职工所占为95%（美），70-80%（日）年薪制所占为40-80%（1978年克赖斯勒公司，总经理基本工资1美圆）奖金：不固定，约25%长期奖励：约35%，通常以股票期权的形式支付。（韦尔其1998年总收入2。7亿，股票期权占96%）福利：20世纪80年代的金色降落伞（比斯思被收购后，总经理离职拿到“金色降落伞”5300万）2023/1/572国外的年薪制2022/12/2972我国的经营者年薪制武汉市股票期权和北京市股份期权武汉市股票期权：年薪=基本收入+风险收入+年功收入

按月付30%付现在风险收入时付

70%转化为股票北京市股份期权冯根生难题2023/1/573我国的经营者年薪制武汉市股票期权和北京市股份期权冯根生难题2中级管理人员基本薪酬：比例大于高级管理者，低于普通职员奖励薪酬：最高层占总薪酬一半以上：中级管理人员的奖金低于一半低层管理人员最好在1/3左右。实行级差递减，体现越是高层，越需要激励的原则。福利津贴：由于福利具有低差异性，所以在设计时要注意其级差不宜过大。2023/1/574中级管理人员基本薪酬：比例大于高级管理者，低于普通职员202研发人员的薪酬设计原则：1、人力资本投资补偿与回报的原则

2、高产出、高回报原则

3、市场机制决定原则

4、竞争力优先的原则

5、尊重人才原则几种主要模式：1、单一的高工资模式——使用于从事基础性研究，即短期内无法确定准确的目标。2、较高的工资加奖金——以研发职位等级和能力资格为基础，奖金以职位等级定。收入稳定，保证企业中的排序地位，激励作用一般。3、较高工资加科技成果转化提成制——实用于担负新产品开发的研发人员4、股权激励——对研发人员实行股份优先购买权，向其赠送干股，采用科研成果折股。2023/1/575研发人员的薪酬设计原则：1、人力资本投资补偿与回报的原则20销售人员销售人员的特点：时间、空间自由，管理要指标化、间接化工作业绩不稳定，受季节性，生产性和地域性影响大个人的技术和努力对促销的结果影响大销售人员的薪酬设计分类制度实用范围单纯制纯底薪制不需要促销的抢手产品纯佣金制推销有很高的难度产品复合制底薪+佣金使用广泛：根据企业和销售的实际具体采用底薪+奖金底薪+佣金+奖金设计薪酬方案要掌握现代营销范式2023/1/576销售人员销售人员的特点：时间、空间自由，管理要指标化、间接化例：B公司营销人员的薪酬结构销售主管收入来源1、个人销售提成20%2、团队管理奖金团队销售额2%3、岗位津贴/特别津贴当月达到个人销售考核1.1万获

200元，1.5万获500元

4、底薪8005、福利2023/1/577例：B公司营销人员的薪酬结构2022/12/2977第五单元薪酬制度的制定一、薪酬制度的设计程序薪酬调查了解同行业、地区市场水平以及员工满意度比较分析掌握市场水平线与企业工资线的关系增资实力了解董事会认可度、公司的增资额度薪酬策略确定企业薪酬的市场定位、薪酬构成、奖励重点薪酬结构确定不同员工的薪酬构成及各构成项目所占比例岗位评价确定薪酬等级及固定薪酬——岗位/能力标准绩效考核确定浮动薪酬——奖金或年终分红特殊津贴确定津贴工资——个人津贴长期激励确定长期激励方式以及激励力度调资政策确定薪酬制度调整的条件、调整额度等评估调整执行薪酬制度，调整不合理之处

2023/1/578第五单元薪酬制度的制定一、薪酬制度的设计程序2022/1二、薪酬制度的设计要点（一）薪酬水平与薪酬结构设计三个层次：1、能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平

2、企业有能力支付的薪酬水平

3、实现企业战略目标所要求的薪酬水平薪酬各个部分特征2奖励薪酬1基本薪酬3附加薪酬4员工福利差异性刚性2023/1/579二、薪酬制度的设计要点（一）薪酬水平与薪酬结构设计2奖励薪酬1、高弹性模式一种短期绩效决定模式。如近期员工的工作绩效很高，则支付给他相应的高薪酬；如近期员工的工作绩效降低，则支付给他较低的薪酬。使用条件员工的工作热情不高企业的人员流动率较大业绩的伸缩范围较大的岗位，如营销、开发创新等优点激励功能较强薪酬与绩效紧密挂钩，不易超支缺点薪酬水平波动较大，不易核算成本员工缺乏安全感高弹性模式的特点要点：加大奖金和津贴的比重减小福利的比重基薪实行计效工资制，如计件制、提成制员工的绩效考核要及时、准确，并且公平、合理2023/1/5801、高弹性模式一种短期绩效决定模式。如近期员工的工作绩效很高2、高稳定模式与高弹性的模式相反，在该模式下员工的薪酬与个人的绩效关系不大而是主要取决于公司的经营状况及员工的工龄。因此个人收入稳定实用条件员工工作热情高企业人员流动不大员工业绩的伸缩空间较小优点薪酬水平波动不大，容易核算成本员工安全感较强缺点缺乏激励功能企业人均成本稳定，容易形成较重的负担高稳定模式的特点要点：加大基本薪酬的比重减小奖金的比重个人奖金水平宜与公司的经济效益挂钩，而非偏重员工工龄2023/1/5812、高稳定模式与高弹性的模式相反，在该模式下员工的薪酬与个人3、折中模式本模式兼稳定和弹性，既能激励员工的绩效，又能给他们一定的安全感。优点兼具激励性与员工安全感薪酬制度灵活掌握，薪酬成本容易控制适用面比较广泛缺点薪酬理论水平要求相对高折中模式的特点要点：适当加大奖金、福利和津贴的比重和差异性

薪酬制度灵活掌握，薪酬成本容易控制薪酬理论水平要求相对高2023/1/5823、折中模式本模式兼稳定和弹性，既能激励员工的绩效，又能给他薪酬策略与企业发展战略关系组织特征企业发展阶段初始阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段经营战略以投资促发展以投资促发展保持利润与优质市场收回投资薪酬策略创新、吸引关键人才个人——集体激励个人——集体激励奖励成本控制短期奖励股票现金利润分享劳动分红成本控制长期奖励股票期权全面参与股票期权部分参与股票购买成本控制基本薪酬低于市场水平等于市场水平等于或高于市场水平等于或低于市场水平福利低于市场水平等于市场水平等于或高于市场水平等于或低于市场水平薪酬组合模式高弹性模式高弹性模式折中模式高稳定模式2023/1/583薪酬策略与企业发展战略关系组织特征（二）薪酬等级设计分层式薪酬等级类型特点：薪酬等级较多，薪酬水平的提高随个人岗位等级发展提高一般用于国营传统企业，成熟型企业。宽泛式薪酬等级类型（宽波段化）特点：薪酬等级少，薪酬水平的提高既可以是个人岗位发展而提高也可以是横向调整而提高。一般用于IT企业及大量矩阵式企业2023/1/584（二）薪酬等级设计分层式薪酬等级类型2022/12/29842023/1/5852022/12/2985企业的岗位等级一般都是金字塔形，岗位级别越高，可提供的岗位越少，员工的升迁机会越少。为了弥补由于岗位数量少而给员工薪酬带来的损失，薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠。2023/1/586企业的岗位等级一般都是金字塔形(三)固定薪酬的设计1、确定薪酬等级数目影响因素：（1）组织的规模（2）每一工作群所包含的工作种类（3）各工作评价点数的聚散状况2、薪酬浮动幅度（四）浮动薪酬（奖金或绩效工资）设计1、确定浮动薪酬总额计划薪酬总额计划销售收入2、确定个人浮动薪酬份额*实际销售收入2023/1/587(三)固定薪酬的设计1、确定薪酬等级数目（四）浮动薪酬（奖三、薪酬制度的内容薪酬分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、薪酬等级几级差、奖金、津贴、过度办法、其他规定例：FE公司薪酬管理规定一、总则二、薪酬决定三、各项津贴四、薪酬的计算与支付五、调薪六、附则2023/1/588三、薪酬制度的内容薪酬分配政策、原则、工资支付方式、工资标准第六单元薪酬制度的调整改变薪资制度对于任何规模的企业来说，都是一件危险而困难的工作一、工资定级性调整二、物价性调整三、工龄性调整四、奖励性调整五、效益性调整六、考核性调整2023/1/589第六单元薪酬制度的调整改变薪资制度对于任何规模的企业来说引起薪酬制度调整的因素外部因素：供需关系与竞争状况生产力水平和物价水平新出的相关的政策法规内部因素：企业的业务性质和内容（如劳动密集型向高技术的专业人员）公司的经营状况与财力2023/1/590引起薪酬制度调整的因素2022/12/29901、大河涨小河涨：薪酬水平调整企业效益的变动、通货膨胀2、关注绩效：薪酬结构调整薪酬率与薪酬级别的调整、薪酬要素的调整3、工龄与绩效结合调整——员工生涯发展曲线500450350300250200月薪23456789

职务工龄绩效优异绩效满意绩效合格125%115%100%2023/1/5911、大河涨小河涨：薪酬水平调整500月薪23典型的职务定期调整表现有工资在职务工资范围中的位置（占平均值的百分比）80%以下80%-90%90%-100%100%—115%115%—125%绩效周期月调幅%周期月调幅%周期月调幅%周期月调幅%周期月调幅%优异6-1210-129-128-119-156-912-214-712-24良好6-158-109-186-912-244-712-245及格15-106-818-244-724-2654、慎重：薪酬调整经验2023/1/592典型的职务定期调整表现有薪酬的给予艺术一、天道酬勤二、朝三暮四三、临危应变2023/1/593薪酬的给予艺术一、天道酬勤2022/12/2993花一点钱的奖励选一个独特的方式花一块钱，比采用平凡的方式花50块钱的效果要大的多请高层主管写信给员工致谢公开赞美赠送虚拟业绩，使其达到一定数量奖励性的午餐把要表扬的人物、事件刊登在刊物上设立本月冠军奖把好的差事交给受表扬的员工扩大他的销售领域赠以鲜花如果他参加一个俱部，替他付一个月的会费让他选择喜欢的地点参加在职培训替他更换更好的电脑放假一天，让整个部门出去玩订一分杂志给他订制奖牌，把最佳的业务代表的姓名刻上去在E-mail上称赞他在他生日时，送礼让员工暂时代替业务经理工作在公司出版物上介绍2023/1/594花一点钱的奖励选一个独特的方式花一块钱，比采用平凡的方式花5第七单元人工成本核算一、人工成本核算1、核算人工成本基本核算指标：企业从业人员年平均人数企业从业人员年均工作时数企业从业人员人均工作时数=

企业销售收入企业增加值（纯收入）1、生产法：增加值=总产出—中间投入2、收入法；增加值=劳动者报酬+固定资产折旧+生产税净额+营业赢余

企业年制度工时+年加班工时—损耗工时企业从业人员年平均人数2023/1/595第七单元人工成本核算一、人工成本核算1、核算人工成本基本

企业利润总额——税前利润总额企业成本（费用）总额企业人工成本总额

人工（薪酬）成本=薪酬总额+职工福利+职工教育经费+劳动保险费+劳动保护费+住房费用+其它

2、核算人工成本投入产出指标销售收入（营业收入）与人工费用比率人工费用（薪酬）比率===

薪酬总额（总人工成本）销售收入薪酬总额/员工人数销售收入/员工总数薪酬水平人均销售额2023/1/596企业利润总额——税前利润总额例：假设人工比率为17%，公司现有人员200名，平均薪酬800，每人每月薪酬上升率为5%，则人工费用总额变化如下：现行人工费用=200*800*12=192万目标人工费用=200*800*1.05*12=201.6万所以，公司的目标销售额为：目标人工费/（人工费/销售额）=201.6/17%=1129.4万目前销售额按17%推算，既目前人工费/17%=1129。4万如果公司主管决定调薪5%，则销售额也应提高5%（1185.9‘1129.4）2023/1/597例：假设人工比率为17%，公司现有人员200名，平均薪酬80根据一般经验，薪酬与销售额的比例大至为14%，其具体情况又与企业的规模有关原材料费外包加工费各项经济薪酬成本资本费等纯利润25.4%4.6%16.30%11.4%10.40%4.90%原材料费各项经济薪酬成本资本费等纯利润49.3%25%14.60%7.0%4.1%企业费用构成比例大企业中小企业2023/1/598根据一般经验，薪酬与销售额的比例大至为14%，其具体情况又与（二）劳动分配率劳动分配率=人工费用（薪酬总额）增加值（纯收入）人工费用比率=

=*人工费用（薪酬总额）销售收入（营业收入）增加值销售收入人工费用增加值2023/1/599（二）劳动分配率人工费用（薪酬总额）增加值（纯收入）人工费用如：大企业的劳动分配率达到48%

小企业的劳动分配率达到61%企业就应检查企业的经营状况劳动分配率过高表明：1、相对增加值而言，人工费用过高（不是因为人均人工费用过高就是因为人员太多，浪费严重）2、人工费用仅达一般水平，则表明增加值过少。2023/1/5100如：大企业的劳动分配率达到48%2022/12/29100薪酬冻结推迟提薪延长工时调整薪酬结构，控制货币薪酬改善生产经营控制薪酬的方法2023/1/5101控制薪酬的方法2022/12/29101薪酬福利管理薪酬福利管理第一节薪酬管理什么是薪酬？在我国，传统上把一次支付的报酬称为“酬”，以年计的称为薪，以月、日、小时等较小时间单位计的称为工资。薪酬——是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总合。2023/1/5102薪酬福利管理薪酬福利管理第一节薪酬管理2022/12全面的薪酬薪酬还有不花钱就能支付的吗？上世纪80年代，从相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的，基于绩效的薪酬战略。薪酬与福利紧密挂钩——全面的薪酬全面的薪酬分为“外在”和“内在”（非货币形式）外在薪酬——基本薪酬、辅助薪酬、福利内在薪酬——精神满足和奖励、各种机会2023/1/5103全面的薪酬薪酬还有不花钱就能支付的吗？2022/12/292薪酬体系基本薪酬辅助薪酬基础薪酬工龄薪酬职务薪酬技能薪酬岗位薪酬学历薪酬股票期权个人奖励基准内奖励基准外奖励保险津贴员工福利技能培训劳动分红员工持股综合薪酬小额薪酬附加薪酬奖励薪酬集体奖励2023/1/5104薪酬体系基本薪酬辅助薪酬基础薪酬工龄薪酬职务薪酬技能薪酬岗位实战练习找出你公司分别与基本薪酬、奖励薪酬、附加薪酬以及员