应用水平及评估技

a.y@:北京利玛信息技术有限公司第6页共6页关于合肥江淮汽车公司CAPMS系统(MRPII系统)实施情况介绍合肥江淮汽车公司实施的CAPMS系统(MRPII/ERP系统)是北京利玛信息技术有限公司开发的，具有自主版权的企业管理信息系统。该系统曾获得国家科技进步二等奖，机械部科技进步一等奖。在国家863ERP软件评审中，被评为第一名。指定为国家863的重大目标产品。北京利玛信息技术有限公司前身是机械部自动化研究所的MIS研究室。现有国家级专家4人，高级工程师20余人，硕士研究生30余人，技术人员都是本科以上学历。从1978年开始一边研究MRPII理论，一边在企业实施，到现在已有二十多年的实施工作经验。作为利玛公司的技术负责人，我参加过三十多家企业的项目实施工作。对MRPII理论比较熟悉，对中国企业的管理现状有比较多的了解。尽管如此，每个企业仍然具有自己的特点，实施的过程和效果都不尽相同。与其他企业进行比较，合肥江淮汽车公司的项目实施是很成功的。作为一个成功的案例，总结归纳为以下几个方面。1．组织工作人是一切工作中最关键的因素，管理工作，计算机软件更体现人的重要性。江淮汽车公司的项目实施小组机构如下：项目组长：副总经理（王志远）项目执行组长：企业管理办公室领导（屈新龙）执行副组长：计算中心领导（李忠建，吴睿东）专职项目成员：计算中心计算机人员（郭强，姜静，宋晓兰，刘玲玲）项目成员：各职能部门领导和相关工作人员（生产，计划，工艺，设计，标准化，供应，销售，财务，设备，人力资源等部门）CIMS项目组：CAD，CAM，CAPP，PDM等领导和工作人员,这个组织结构是一个良好的工作基础。符合MRPII实施工作要求。很多资料上都说MRPII系统的实施是一把手工程，这个总的原则是正确的。但是如何落实这个原则，实现这个思想，则要靠领导对项目的重视程度和领导的工作艺术。说起来是一把手工程，但是一把手不可能对企业工作的各个方面都抓到每个细节上，领导主要是抓好项目的组织工作和企业管理的宏观调控。具体工作中的内容主要由项目实施小组中的专职人员来完成，从某种意义上来说，江淮汽车公司的MRPII项目是一个一把手授权的工程项目。项目执行组长，副组长就是一把手授权的具体项目负责人。他们对项目的立项，合同的签定，项目的执行的全过程负责，同时有权对项目作出贡献的人员有权进行适当的奖励。项目执行组长有责也有权，向上对总经理负责，向下对各职能部门和参加项目工作的员工负责。最终是对全公司负责。项目执行组长，副组长和项目专职成员分工明确，组长，副组长负责项目执行中的技术问题的解决，与各相关职能部门的协调。副组长和其他专职人员每人负责2-3个子系统的最终用户培训，用户化修改等工作。每周要召开例行工作会议，找出以前的问题，安排下周工作。同时定期将工作的进展情况向副总经理汇报。2．实施路线和方法MRPII是一个通用的管理方法，OLLVERWIGHT先生总是反复指出MRPII是应用于任何制造业的通用工具的组合。或者进一步说，MRPII经过适当调整能适应任何一个公司的工具的组合。这个工具和方法已经在世界上很多企业的应用中证明是行之有效的。在实施开始时，我提出两边靠的方法，首先企业的管理向MRPII管理方法上靠拢，在软件的试运行阶段，找出江淮汽车公司的现行管理与MRPII管理方法上的差异，改造企业的现行管理，尽量使用CAPMS软件系统所提供的管理方法，不强调我们是特殊的。但是不同企业的背景，文化，历史的发展等总存在一些差异，有特殊性的内容。当企业无法靠拢时，在不影响软件系统的完整逻辑的情况下，修改CAPMS系统，来适应江淮公司的特殊要求。软件向企业靠拢。同时，江淮汽车公司的领导提出双向驱动的方法，由MRPII方法来驱动江淮公司的企业改造；反之，由江淮公司的管理需求来驱动CAPMS系统的进一步丰富和完善。在实施工作的路线上，我们是不谋而合。达成了很好的一致。MRPII实施需要最高层领导指挥，参与。江淮公司的领导不仅在立项时做决策，在MRPII实施过程中，业务流程重组，企业的改造都不断有新的举措。公司级领导都参加CAPMS系统的操作使用培训。利用系统提供的资源来指导企业管理。目前在中国，MRPII理论是大学和研究生的专业课，我们在其他企业实施过程中，时常感到用户的基础知识比较差，对MRPII理论知识了解不多，实施的难度加大，时间拖的很长，大量的时间是在学习基础知识，很难在企业自身的管理工作改造上多花工夫。江淮汽车公司在项目实施前，项目实施小组的主要成员已经自己学习了MRPII理论，项目执行组长参加MBA学习。有了这样的基础，给实施工作提供了有利的条件。他们的时间主要是用在了解软件，研究企业业务流程的改造，最终用户的培训，用户特殊需求的二次化修改等工作上。这样的实施是建立在高起点上。全员培训是MRPII实施的一项必不可少的重要工作，作为实施过程的一部分，最好是100%，起码也要有80%的公司人员接受MRPII培训教育。这是对A级实施的要求。培训工作主要有这样几个方面：MRPII理论培训，软件流程培训，操作应用培训等。不同的人接受培训的内容不尽相同。大量的一般人员要接受MRPII思想的教育。MRPII理论培训的三天时间中，所有中高层领导近100人参加学习。各个子系统的软件流程培训时，项目实施小组成员，相关的业务部门全员参加，或派专人参加。上面的两项培训工作由北京利玛公司专家完成。软件操作培训主要是项目实施小组的专职人员来完成。他们还要做好日常的操作辅导工作。针对江淮公司的具体业务，实施小组的专职人员重新编写了各个子系统专用的使用手册，给那些MRPII理论知识不多的操作人员提供更方便的使用。这是江淮公司很有特色的一项创新的工作。实施工作内容非常多，做好全局规划，逐步实施是很重要的。工程数据系统是全厂的基础，数据准备工作量很大，一般来说，一次就把全部数据准备齐全，准确度要达到98%以上，难度比较大。我们把数据准备过程分为几个阶段，第一步，首先整理外购件代码，第二步，整理产品代码，最后整理半成品代码。这样做可以降低代码准备的难度，将生产中的各个阶段相互之间的关系(BOM)逐步理清楚，先抓两头，后抓中间。这也是我们多年实施中得到的经验。为了进一步降低实施难度，先以一个目前管理比较好的外购件仓库为基础，做好这部分的项目编码工作，实施成功以后,再向全公司推广。生产计划管理是MRPII的核心，难度也是最大。要攻下这个难题，首先要做好产品编码和BOM，BOP数据准备工作。江淮汽车公司规模比较大，车间计划既有准时化生产方式(JIT)，又有车间作业方式(SFC)。既有拉式生产方式(pull),又有推式生产方式(push)。产品编码，BOM和BOP的数据准备先以总装车间为龙头，建立除虚拟件以外的一级BOM和BOP。这样降低了数据准备的难度，同时，抓住了企业生产中最关键的环节--总装车间。这也是我们第一期工程所需要达到的目标。工程的第二期再向BOM的下一级延伸。MRPII的实施，给企业改造，业务流程的重组提供了一个很好的机遇，江淮汽车公司及时抓住了这次机遇，在实施的过程中根据MRPII的思想，结合企业的管理，对企业的业务流程进行改造，重组。我们在MRPII实施过程中，不是全面铺开实施所有的子系统，实施一个系统，落实一个系统，完善一个系统，数据不断完善，功能不断完善。按照以下的顺序实施：工程数据库存供应MPS计划MRP计划JIT计划质量销售车间任务车间作业计划人力资源设备工具各系统的实施过程中，再回过头来进一步完善工程数据系统，但是这种完善不是推翻原来的工程数据，编码方案，编码规则和编码范围是总体规划好的，此时只是对物品的各种计划相关属性进一步完善.从CIMS的角度来说，集成制造系统是全企业的一个完整的系统。MRPII/ERP是其中的一部分，MRPII内部各个子系统之间有很多接口，MRPII与CAD/CAM/CAPP等系统要通过PDM进行连接。MRPII内部接口是通过不同部门的业务进行连接；PDM接口则是产品设计，加工技术等与企业管理两个不同领域之间的接口。目前，MRPII内部的接口已经实现，与PDM的接口方案也已经确定。总之，我们是采取总体规划，分系统逐步实施的方法来进行实施的。MRPII管理思想是制造业的通用管理方法，与手工管理比较，逻辑性更强，哲学思想更抽象，管理方法更合理。在系统实施的开始阶段，不去过分强调江淮汽车公司的特殊性，更多的是直接采用MRPII的合理逻辑。当实施到一定的阶段，主题框架已经实施完成后，再根据江淮汽车公司的特殊需求，做一些适当的用户化修改工作。这是我们实施中的一条很重要的路线。有些企业在开始实施MRPII/ERP时，感到MRPII的管理方法与企业的手工管理有相似之处，因此往往就因为这个相似之处，不去深入理解MRPII的哲学思想，过分强调本企业的特殊性，立刻就进行用户化修改工作，逐步脱离了MRPII的管理思想方法。这是非常危险的。3．多方面的合作MRPII/ERP本身是一种管理方法，一种处理逻辑，一套软件系统，从这方面来说，他是与人无关的。但是作为一个应用系统，他是一个人机结合的系统，人是整个应用的主体。需要各方面人的通力合作。作为软件供应商，我认为需要做好两方面的工作：对软件系统本身要有很好的了解，能够充分指导用户认识软件的处理逻辑和使用方法；有比较丰富的MRPII/ERP理论知识，有一定的实施经验。对企业在实施中可能遇到的问题，提供解决的方案。从这种意义上来说，他在实施过程中担任导师的角色。而企业中的实施小组成员是一批研究生。导师负责指明工作的方向，提供解决问题的思考方法；研究生则需要完成大量的具体工作。对本企业中存在的问题找到好的解决办法。北京利玛公司与江淮汽车公司就是这样一种合作的关系。项目实施小组专职成员与非专职人员的合作是每天都要进行的，专职人员有比较多的时间，提前掌握了软件系统的功能，学习了MRPII知识。他们把这些知识传授给非专职人员，节省了非专职人员的大量时间。非专职人员根据自己的具体业务，向专职小组成员提出系统进一步修改的意见。双方共同探讨企业管理工作的改进和业务流程重组的方法。在合作的过程中，工艺部门，设计部门为工程数据准备做了很多工作，但是，这些部门并不直接受益，他们给整个公司作出了贡献。我认为江淮汽车公司各个部门之间的合作是非常成功的。4．MRPII是企业的实施成功的实施是由企业的用户来完成的，各种人员之间的关系，采用什么样的激励制度，如何改造企业几十年形成的一些做法，需要多少人员，需要多少时间，多少资金，影响当前生产的程度是否很大等等，这些问题，应用企业最有发言权，聘请什么样的顾问，专家都不能解决。江淮汽车公司从开始实施就有这样的认识，实施中的业务问题主要立足于本公司来解决。领导层把MRPII的实施工作真正视为企业的一件大事来抓，建立了工作奖励制度，所有参加项目的人员，根据其对项目贡献的大小每月进行奖励。全体员工思想很统一，在时间紧张的情况下，既要保证生产的正常运转，又要实施MRPII系统，在比较长的一段时间里，每天都加班或挤出工作中的时间来做数据准备和日常数据的录入工作。遇到问题时，不是互相推委，互相指责，总是共同讨论得出方案，再由高级领导层作出决策。江淮汽车公司有自己的一套企业文化，每星期安排4小时的业务学习，MRPII项目实施阶段，这4小时主要是用在MRPII知识的学习，企业改造方案的讨论，软件系统的培训等方面，总经理，副总经理也不例外。可以看出来，江淮汽车公司领导对项目的重视是落实在实处的。以往在有些企业的实施过程中，他们没有这样的认识，我们时常遇到这样的情况，认为MRPII是一个计算机软件系统，软件供应商当然要担任整个实施过程中的主角，即使我们对他们进行教育，企业也认为是软件供应商，实施顾问在推卸责任。千万要注意的是，实施顾问不能去担任保姆的角色，把企业当成是托儿所中全托的孩子，这样的实施是不可能成功的。江淮汽车公司项目实施的成功，这是很重要的一个方面。5．应用效果评价从前面的介绍中，可以看出江淮汽车公司的MRPII系统实施是很成功的。这个成功主要是领导决策，重视，支持，参与的成功；项目实施小组成员共同努力的成功；利玛公司实施顾问与项目实施小组合作的成功。我们可以用下面的国际标准来进行比较精确的评价。按照美国APICS协会主席，MRPII创始人OllverWight对MRPII实施的ABCD分类法，将MRPII的实施效果划分为ABCD四个级别。D级：信息不准确，用户了解不深，只能对经营管理起到很小的帮助。C级：作为订购材料的比较好的方法使用，公司已经减少库存，在某些方面甚至减少很多，从而有可能更好地应付工程管理方面的变化。C级的MRPII投资回收率(ROI)应该说是很好的。可是，公司并没有真正改变他的经营管理方式。B级：由高层管理人员支持，在中层管理人员中使用，公司在交货能力上获得很大的改进，可以及时将产品发往用户，尽量减少工厂库存，避免非计划的加班加点，并且还能应付一个制造业经常碰到的许多变化情况。A级：在全公司范围内有效使用，能产生B级具有的所有效益，甚至还要多一些。可以为用户服务，提高生产率。降低库存和制造成本方面获得很大的改进。从高层管理部门的销售和生产计划，一直到工厂车间和供应方的详细作业计划都能有效管理。用于管理的财务计划和报告是根据每天经