如何发挥战略管理工作的最大价值

如何发挥战略管理工作的最大价值?作为战略管理者，我们希望战略方案和财务目标能在保证可行性的基础上让团队充分发挥潜能。战略管理者最困难的工作之一就是明白何时该质疑业务团队，何时该支持他们。我们帮助人们看到更多可能性，并帮助他们分析成功的概率。想要成功，我们需要回归到最根本的问题。所有的领导者都想要获得有效的成果，战略管理者需要帮助他们实现这些目标。在我过往的工作中，对战略管理工作有三个主要认识。首先，这是一场面临未知的旅程，面临很多挑战。有些管理者期望没那么高，有些那么对团队提出不切实际的高要求。高管团队的态度往往传递出信息，决定了公司要做什么，但有些业务团队可能对此完全不认同。第二，我们需要缩小差距。个人或团队都在推销自己的创意和主张，很多团队在为资源争斗，但公司有它的优先级，有些业务单元或地区的实际情况并不能找到匹配的可行方案。第三，如果公司的期望值与实际市场情况存在差距，那我们如何缩小差距？我们如何决定何时要质疑提案，何时要支持它们？我们当然需要能让团队发挥战略和财务计划的最大效能，我们最大的挑战就是什么时候支持，什么时候质疑，如何保持客观的态度来获得成功。首先，我们必须明确：想要最好的结果，就需要所有人的共同参与。所以回归今天的主题：我们如何聆听公司上下的声音？每个工作都有它的“巅峰时刻”，比方我们在聚光灯下展示的时刻，所有目标都得以实现的时刻。像我这样的战略管理者，就会觉得这一切真棒;但是更多人讨论战略计划的时候，可能会露出一脸的冰冷表情。一个主要的原因是，每个人都希望自己的意见得到倾听，如果没有人倾听,那大家就会是一副冷冰冰的样子一一我不在乎这件事，不愿意投入太多，告诉我任务，我赶紧完成任务走人。为了防止这种情况，我们要回归根本。我们需要让领导者发挥他们的影响力，支持战略的机制越完善，结果越好。首先，确立战略管理团队内部要推进事项的优先级。团队需要凝聚起来，了解团队要做什么，并做好准备。第二，为成功建立结构化方案需要公司层面的协调。战略计划推行过程中最困难的就是当我们在花大力气来说服和教育员工，领导层对此却漠不关心。从高管层的重视开始，这才是关键，必须要在计划开始前就获得他们的实际支持。第三，如果真的想倾听基层员工的意见，就要重视对基层触点的投入,需要想想怎么放大那些被忽略的声音。除此以外这三点以外，贯穿这些过程始终的是如何应对冲突，以及主人翁精神将如何产生作用，让每个人都能参与进来，这也是我对美泰关注的内容，它们是关键支撑。确立优先级想要落实战略计划，首先，要把所有人都带到三万英尺的高度看问题。大局部员工都从事于某个具体的产品、具体的市场推广方案,所以要把大家带到战略层面的高度，看看公司未来要往哪里去。然后,大胆一点，充分利用现有的战略思考。如果这真的是公司战略的“巅峰时刻”，你就需要对那些决策过程做出影响。如果你听见了你感兴趣的创新点子，支持它。原来我在咨询公司工作的时候，特别喜欢几个关于创新性组织的特点相关的观点：一是把战略思路从业务增值变为新业务驱动，让员工提出未来的更多可能性：我们未来会有A、B两种方案，而不仅仅是着眼于A方案的增长。我们不一定要两个方案都做，员工提出新方案的时候甚至不需要了解影响选择的所有信息，但要勇敢把方案提出来。二是目标和预算的作用。这个问题一直很敏感，我认为公司的目标，不是各业务协调的折衷结果，而是基于对远景的判断：我们需要前往何方,未来开展空间在哪里。另外关于预算,不是预算决定方案，而是预算支持方案，将方案中的一个个决策连接起来。在有多个方案备选的情况下，你会给各项行动确定优先级，列出希望到达的结果,然后对应到预算上；反过来思考，你就会知道今年的预算将用于支持一系列何种行动。三是公司治理的问题，怎么让员工的声音得以表达。传统观念是领导层审阅、审批方案，但更好的其实是领导层负责定出战略目标,决定决策过程，然后让员工主动提出方案并为之争取。为成功建立结构化方案怎样在公司内部保持领导力和影响力？首先，我在美泰发现最难的一件事，就是解释清楚“战略计划”和其他“计划”、“战略行动”之间的区别。作为战略管理者，我们很清楚自己要去向何处，但是员工们工作中会遇到各种各样的其他计划。最容易混淆的概念包括:“战略计划”，通常是面向未来五年的；“品牌计划”，我们需要用两年时间和零售商、消费品公司介绍；还有“年度财务计划”。这三种计划目标不同，需要作出的决策和投资是完全不同的。当讨论“战略计划”的时候，通常会伴随着千万级别的大型投资，从TV部门调动5万美金到数字化部门这样的决策是具体运营层面的，对战略计划而言不重要。为了让员工明白这些计划的区别，可以给他们举一些工作中常见的例子，帮助他们理解。第二，确定具体战略步骤。我们需要明确哪些是重要事实，我们现在在做什么，要将这些现状与组织目标以及愿景联系起来。定义目标时尽量精简，不要给出不必要的精确目标。比方，我们并不关注财务数字一两百万的波动，而是想要脚踏实地把事情做成，这就是我们的抱负。我们希望能和品牌方案的时间轴一致，并了解优先级是什么,公司层面上列出优先级，让目标指导我们的具体执行策略。解释我们的计划对过去有什么改变，这会让员工很有共鸣。员工们或许对过去几年发生的某些事有不满和抱怨，所以如果我们能够公开地面对那些问题，并说明我们将如何以不同方式处理它们，就能得到员工们的积极回应。如果过去几年没做错什么事，一切都很顺禾IJ,那我们也可以强化这一点，说明我们将用同样正确的方式行事。我们需要更关注业务执行本身，比方提出让商务合作伙伴和全球品牌团队来执行工程，而不是让公司自己来做；比方提出管理层有哪些严格的要求，对财务有什么影响，这样大家就知道工程需要考虑哪些限制因素。三，结构化地思考如何放大组织内部被忽略的声音。组织内部一定有些团队非常高调，还有些团队默默无闻。我想出了一些方法来放大那些行事低调团队的声音。首先我们来看看常见的战略计划时间表:开始前花大概4周做很多准备和协调工作；然后2周时间走进基层，倾听基层员工的意见；最后再花4周来完成文件修缮，确保数字准确，方案得到管理层认可。我们看看这个时间表就知道哪些声音容易被忽视了一一基层。想要来自基层的声音，就要确保有足够的时间来倾听，通常我们喜欢给自己留足够的时间做前期准备、足够的时间完成后期资料整理，来保证整体方案的质量，但是也别忘了，基层调研同样需要充足的时间。想想如何帮助内部团队为自己的主张呼吁：团队想要有更多的声音表达出来，就需要有明确的代表人为该团队呼吁。管理层、区域团队、品牌团队、运营团队，只有当大家都表达了自己的声音，战略管理部门才能将它们聚合起来，提出针对某议题的战略方案。如果这是个自上而下的工程，而你却搞不清楚基层在想什么，比方他们相信什么、他们想怎么样翻开市场、遇到了什么问题等等，那么说明他们的声音没有被合理地表达。即便他们有很强大的管理者，即便他们想要被融入，只要他们没有被实际纳入战略计划的流程中，他们的声音就会被忽视。对基层触点的关注我们确定了优先级，我们为成功建立了结构化方案，那么下一步,我们如何更多地投入和关注基层触点，来确保他们成功地执行呢？首先是不断的重复。在这个阶段，你已经把你的ppt给高级管理层汇报过很屡次了，你会觉得大家好像都已经清楚你要做什么了，但别忘了，其实每次的听众都是新的。对目标和流程阐述越明确，对输入和输出越明确，对财务假设越清晰，结果越好。我们发现在介绍战略规划过程中，人们对信息的渴望非常强烈，重要的是我们提供了尽可能多的信息，保证信息连贯性，在现有情况下做到最好。我收到最好的反应意见是在我为商业战略组工作的那一年，当时基层员工提问“请先告诉我品牌是怎么处理这项业务的，我再告诉你更多信息”。我当时正在组织地区内品牌团队的会议，这个提问给了我很大启发，不禁让我思考，我们该怎么向每个人传递他们所需要的信息。第二,越简单越好。大家都很忙，怎么把需要传递的信息简化呢？我给出了几点建议。一是运用最好的展示形式。能够让你看到很兴奋的东西，也能够吸引品牌团队和地区团队。我经常忽视的一点是，战略部门能够接触到很多业务部门不了解的信息，所以充分利用投资汇报会，利用内部资料，提供一些精彩刺激的内容，提醒人们他们可以重点关注什么地方。二是做好充分的准备，尽管这有时很无聊。展示去年的业务情况，展示财务报表，准备应对人们提出各种意见，实时提供其他团队的进展等等，提供尽可能多的准备。三是让“惊讶”最小化。这与之前提到的与获得最高管理层的支持有关。我们在谈论这些战略方案的时候，我们的公信力来自我们能够说到做到。四是模板化工作。人们总是抱怨它们，我解决的方法是，在框架内给予足够的自由。比方，我们规定5页人们要阐述清楚的PPT内容，但如果他们觉得还有更多故事和信息要提供，可以随意在后面加页。形式上，采用workshop形式，会比直接给他们发邮件并等待回复要好得多。五是强调对话而不是自说自话。没有倾听的对话,就是双方在大喊着自说自话，没有任何效果。关键支撑适应冲突。冲突在这一过程中也时有发生，我们需要适应。在头脑风暴阶段，不管人们提出什么新的想法，都先给出肯定意见，再问他下一步打算怎么做。举个极端的例子，就好像有人说“让我们乘这艘火箭上天吧”，我们也要回答“没问题，那我们下一步该怎么做？”另外，扩大人们的边界，这件事也值得投入时间来做，我们要给出足够的时间，帮助人们把战略真正落实下去。那怎么在头脑风暴以后给出脚踏实地的方案呢？我的方法是：考察人们新想法背后的假设是否成立。我经常让我的战略团队完整地回顾战略方案，并写出想要实现这些计划，我们需要付出什么，需要多少人力物力，需要什么新资源。这是和组织内任何人都可以使用的沟