度绩效管理全知全会

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绩效(jìxiào)管理第一页，共一百一十一页。2本次(běncì)课程规划的特色之处五个基本要素学以致用与吸收转换的“培训(péixùn)效果追踪系统”以学员(xuéyuán)为中心知识单操作单工作单案例单课业单5个基本要素对教材缺一不可现场课程效果与学以致用效果相结合

后续沙龙研讨学以致用531计划第二页，共一百一十一页。3？绩效管理(guǎnlǐ)为什么做不好第三页，共一百一十一页。4许多企业存在(cúnzài)这样的症状：经营计划没有依据(yījù)或者不知怎样操作；目标任务定下来,发现有些岗位成员难以胜任,想短时间内培养人才,却苦于找不到方法；有了考核体系,可是指标难以量化,绩效考核难以坚持到底；过分强调绩效管理手段,忽视考核目的;绩效管理与激励机制脱节,成员任务完成好与坏没有好的快乐和坏的痛苦;绩效管理不能贯穿产品研发、销售、服务等环节，3年的目标要10年才完成……第四页，共一百一十一页。5？根源是什么

业绩(yèjì)管理的方法不对！体系不健全，运作不科学！第五页，共一百一十一页。6那么，什么是科学(kēxué)的做法呢？

绩效管理是追求过程，而不仅仅是结果；企业的经营计划(jìhuà)、运营流程的优化与员工发展紧紧围绕绩效管理；第六页，共一百一十一页。7……因此，我们可以这么(zhème)来总结

没有考核评价，就等于(děngyú)没有管理。绩效管理的失败，就等于经营管理的失败。第七页，共一百一十一页。8素质模型与任职资格系统考核标准系统经营计划系统绩效评估薪酬激励系统员工发展系统所在所得影响力7200绩效管理模型反馈与改进系统第八页，共一百一十一页。9操作(cāozuò)模块：经营计划系统步骤1：将企业的年度目标任务按产品(chǎnpǐn)别、地区别、部门别、月度别，四个维度进行分解；步骤2：与相关高层人员签订绩效合同，包括经营副总、生产副总、供应副总、销售副总……第九页，共一百一十一页。10要点(yàodiǎn)：年度目标任务的提出是根据企业长期策略，以及过往经营(jīngyíng)业绩上综合提出来的；业绩合同的签订要层层落实，并且公示。第十页，共一百一十一页。11自上而下：分解(fēnjiě)初定目标自下而上：确定目标(mùbiāo)，提出行动方案研讨上下级之间保持与上级(shàngjí)的战略一致性的重要手段战略调整与年度经营目标确立计划制定前周期性工作跟踪考核，修正目标行动方案中体现切实可行的预算第十一页，共一百一十一页。12年度经营大纲、月计划和日常计划的制订和调整都需要相关部门和人员的紧密协作，严格贯彻流程方能努力提高经营大纲和计划的准确程度(chéngdù)以及对计划的及时性调整。年度经营(jīngyíng)大纲制订会月计划(jìhuà)平衡会日常计划调整诠释诠释目的：制订年度经营大纲主要依据：“十五”规划部门/人员：以首席运营官为核心，所有副总、部门负责人必须参与方式：正式会议，持续时间控制在半个月左右目的：制订月综合计划主要依据：年度经营大纲和市场需求预测部门/人员：以企业发展部总计划为核心，相关部门计划负责人必须参与，鼓励部门负责人参与方式：正式会议，持续时间一天左右目的：进行日常计划的实际调整主要依据：实际业务需求部门/人员：企业发展部总计划及相关部门计划负责人方式：马上就需调整的计划进行沟通，根据需要采用电话、传真或面谈方式企业发展部第十二页，共一百一十一页。13举例——综合管理部主任业绩(yèjì)管理合同第十三页，共一百一十一页。14

经营计划实质是一个(yīɡè)自上而下地下达目标任务和自下而上地确认业务目标的交互过程!我们(wǒmen)可以这么认为:第十四页，共一百一十一页。15[案例(ànlì)分享]朗能电器(diànqì)的“滚动式”目标计划交不出作业(zuòyè)，就得想方设法。第十五页，共一百一十一页。16素质模型与任职资格系统考核标准系统经营计划系统绩效评估薪酬激励系统员工发展系统输入产出影响力7200绩效管理模型反馈与改进系统第十六页，共一百一十一页。17操作模块：岗位素质(sùzhì)模型与任职资格系统步骤1：每个岗位都从不同职能角度(jiǎodù)履行公司赋予的使命，就是完成总任务，因此每个人需建立起素质中各要素的组合状态，并评估每个人的素质模型中的要素得分；步骤2：明确完成目标任务中的任职资格。第十七页，共一百一十一页。18要点(yàodiǎn)：用绩效评价委员会的方式来选定素质项目，用要素计点法来评定(píngdìng)每人得分；用工作说明书的建立来判断每项事情需要什么样的资格来做；形成《XX企业岗位素质模型评价系统》及《XX企业岗位工作描述系统》第十八页，共一百一十一页。19[举例-总经理秘书任职资格与胜任能力(nénglì)模型]第十九页，共一百一十一页。20第二十页，共一百一十一页。21第二十一页，共一百一十一页。22产品(chǎnpǐn)与服务组织(zǔzhī)的核心竞争力部门(bùmén)的能力个人的能力素质企业愿景、使命、战略目标、价值观公司核心能力对员工素质的要求能力素质库能力素质管理能力素质模型第二十二页，共一百一十一页。23能力素质是可以(kěyǐ)推动战略的实现，以保证人力资源的变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。

因此(yīncǐ),一个有智慧的企业家对于胜任能力模型会有一种新的认识:第二十三页，共一百一十一页。24胜任能力模型(móxíng)在人力资源开发中的位置:培训(péixùn)与发展考核(kǎohé)与评估薪酬与晋升招聘与任用个人能力模型第二十四页，共一百一十一页。25如何从业绩管理中检查(jiǎnchá)素质缺失？[案例分享]

一个(yīɡè)销售总监的工作缺失第二十五页，共一百一十一页。26素质模型与任职资格系统考核标准系统经营计划系统绩效评估薪酬激励系统员工发展系统输入产出影响力7200绩效管理模型反馈与改进系统第二十六页，共一百一十一页。27步骤1：定义岗位考核项目，找出完成任务的最佳策略；步骤2：尽量用量化的方式表述关键业绩（KPI）指标；用行为锚定的方式描述(miáoshù)关键行为指标；步骤3：考核方法尽量用公式表示，方便考核者自己计算出得分。操作模块(mókuài)：考核标准系统第二十七页，共一百一十一页。28素质模型与任职资格系统量化考核系统经营计划系统绩效评估薪酬激励系统员工发展系统所在所得今天的话题：绩效管理中最头痛的问题----如何量化？反馈与改进系统第二十八页，共一百一十一页。29？为什么要量化管理(guǎnlǐ)第二十九页，共一百一十一页。30好处(hǎochu):1.数字化信息很容易植入意识中，更方便(fāngbiàn)找出完成任务的最佳策略；2.可在完成任务过程中用视觉化表述(biǎoshù)进度,有利于自我管理与自我激励；3.考核方法可用公式表示，方便考核者自己计算出得分。第三十页，共一百一十一页。3110种量化技术(jìshù):统计(tǒngjì)结果量化达标率量化分段(fēnduàn)赋值量化余额控制量化进度量化频率量化概率量化强制百分比量化行为锚定量化关键性行为量化第三十一页，共一百一十一页。321统计(tǒngjì)结果量化定义:

按照完成任务后的状况,

表现事态发展水平(shuǐpíng)的一种计量方法。第三十二页，共一百一十一页。33[练习(liànxí)]《人力资源管理诊断(zhěnduàn)检查表》的运用用统计量化技术盘点(pándiǎn)工作成果第三十三页，共一百一十一页。34特点(tèdiǎn):

直接(zhíjiē)给出结果的分值；

引发人们结果(jiēguǒ)导向，培养果因关系的反向思维。第三十四页，共一百一十一页。35[启示(qǐshì)]*绩效管理中要注意(zhùyì)起点的客观状况。*绩效管理就是(jiùshì)修齐补平的过程。第三十五页，共一百一十一页。362达标率量化

按照完成任务后与事先期望事态(shìtài)发展水平进行比较的一种计量方法。定义(dìngyì):第三十六页，共一百一十一页。37KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的销售计划完成率每月100%1.销售回款完成率=实际回款金额/计划回款金额权重50%15分W=X*50%+Y*50%X为销售回款完成率，Y为销售应收款完成率，W为销售计划完成率财务部记录1.保证完成销售回款任务2.保证一定的期货合同执行率[举例(jǔlì)]第三十七页，共一百一十一页。38通过计算(jìsuàn)直接给出结果的分值；体现人们(rénmen)对于追求百分比的惯性思维。特点(tèdiǎn):第三十八页，共一百一十一页。393分段(fēnduàn)赋值量化

按照完成任务事态发展的不同(bùtónɡ)水平段进行给予不同(bùtónɡ)点值的一种计量方法。定义(dìngyì):第三十九页，共一百一十一页。40KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的新产品经销率每月85%<=Y<86新产品经销率Y=综合销售量/综合生产量*100%25分92%<=Y40分89%<=Y<92%36分86%<=Y<89%28分85%<=Y<86%25分82%<=Y<85%22分79%<=Y<82%20分Y<79%0分财务部保证完成新产品的销售任务保持新产品的合理库存[举例(jǔlì)]第四十页，共一百一十一页。41

通过对应区域(qūyù)直接找出结果的分值；

体现行为动作(dòngzuò)在持续稳定中增长的特性。特点(tèdiǎn):第四十一页，共一百一十一页。424余额(yúé)控制量化

是完成(wánchéng)任务后余下的额度所代表的工作价值的一种计量方法。定义(dìngyì):第四十二页，共一百一十一页。43[举例(jǔlì)]区域经理小宋的应收帐款的考核目标(mùbiāo)任务：余额350万元实际(shíjì)完成：余额1050万元权重：8分该项考核得分公式：得分=-8分次项考核分失去16分[第1个月]第四十三页，共一百一十一页。44[举例(jǔlì)]区域经理小宋的应收帐款的考核目标任务(rènwu)：余额350万元实际(shíjì)完成：余额700万元权重：8分该项考核得分公式：得分=0分次项考核分失去8分[第2个月]第四十四页，共一百一十一页。45[举例(jǔlì)]区域经理小宋的应收帐款的考核目标(mùbiāo)任务：余额350万元实际(shíjì)完成：余额350万元权重：8分该项考核得分公式：得分=8分此项考核没有扣分[第3个月]第四十五页，共一百一十一页。46[举例]区域经理小宋(xiǎosònɡ)的应收帐款的考核目标(mùbiāo)任务：余额50万元实际完成(wánchéng)：余额30万元权重：8分该项考核得分公式：得分==11.2分次项考核分已奖励3.2分[第4个月]第四十六页，共一百一十一页。47[举例]区域经理小宋(xiǎosònɡ)的应收帐款的考核目标(mùbiāo)任务：余额10万元实际(shíjì)完成：-10万元(多收了10万客户的定金)权重：8分该项考核得分公式：得分=24分次项考核分已奖励16分[第5个月]第四十七页，共一百一十一页。48年度(niándù)行政事务工作计划表

进度（月份）事项１２３．．．．．．１２１２．．．．．．３９４０第四十八页，共一百一十一页。49通过因果关系的特定(tèdìng)公式计算结果的分值；体现对与事态控制有时是要支付“激励成本”的。特点(tèdiǎn):第四十九页，共一百一十一页。505进度(jìndù)量化

完成任务中对事态(shìtài)发展进行控制的一种计量方法。定义(dìngyì):第五十页，共一百一十一页。51KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的发票业务正确的保管与开具每月每月出错率为零出错率=错误数/当月所有发票数错误指非原则性错误，虚开、假报等原则性错误除外20分50分增殖税票W=020分0<W≤1%18分1%<W≤2%16分2%<W≤3%12分W>3%0分核算组长日常抽查及月报表保证发票业务的及时、准确处理邮寄的及时性15日前开具的发票在18日前、30日前开具的发票在次月5日前必须寄出30分每延迟1天扣3分延迟3天得12分延迟3天以上得0分邮寄记录与经销商定期对帐工作的及时完成每月每季度第一个月前15天内发出对帐通知单如遇法定节假日则期限顺延20分每延迟1天，扣2分,延迟5天以上，得0分发出记录、回执记录保持经销商帐务清楚[举例(jǔlì)]第五十一页，共一百一十一页。52通过计算特定时间与行为(xíngwéi)之间的因果关系给出结果的分值；特点(tèdiǎn):第五十二页，共一百一十一页。536频率(pínlǜ)量化

是依靠一定(yīdìng)频次才能完成任务一种计量方法。定义(dìngyì):第五十三页，共一百一十一页。54KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的成本核算的准确性季度5次抽查复核100通过抽查复核次数来计算成本核算准确性，差错主要指由于核错材料价格或错估材料耗率等原因引起的成本核算错误。10分5次抽查复核10分4次抽查复核9分3次抽查复核8分2次抽查复核6分1次或以下抽查复核

0分技术部有效控制生产成本[举例(jǔlì)]第五十四页，共一百一十一页。55通过动作次数的重复计算(jìsuàn)出结果的分值；领会“重复的力量”对于结果的作用。特点(tèdiǎn):第五十五页，共一百一十一页。567概率(gàilǜ)量化

是表示完成(wánchéng)任务中存在成败概率的一种计量方法。定义(dìngyì):第五十六页，共一百一十一页。57？[案例(ànlì)]为什么表现优秀(yōuxiù)的总经理秘书却做出糟糕的结果第五十七页，共一百一十一页。58KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的数据支持报表每月完整外协厂的原材料采购价格、工时计算、产能、合格率、设备损耗等数据20分报表累计缺少10项之内20分缺少11至15项18分缺少16-19项16分缺少20项或以上0分外协部6个跟单专员保证总经理对外商报价工作准确及时[第1个月]某外贸公司总经理秘书(mìshū)的执行力检查第五十八页，共一百一十一页。59KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的数据支持报表每月完整外协厂的原材料采购价格、工时计算、产能、合格率、设备损耗等数据20分报表累计缺少6项以内20分缺少7-10项18分缺少11-14项16分缺少15项或以上0分外协部6个跟单专员保证总经理对外商报价工作准确及时[第2个月]某外贸公司总经理秘书(mìshū)的执行力检查第五十九页，共一百一十一页。60KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的数据支持报表每月完整外协厂的原材料采购价格、工时计算、产能、合格率、设备损耗等数据20分报表累计缺少3项以内20分缺少4-6项18分缺少7-9项16分缺少10项或以上0分外协部6个跟单专员保证总经理对外商报价工作准确及时[第3个月]某外贸公司总经理秘书(mìshū)的执行力检查第六十页，共一百一十一页。61KPI考核周期考核标准KPI说明权重计算方式信息来源考核目的数据支持报表每月完整外协厂的原材料采购价格、工时计算、产能、合格率、设备损耗等数据20分报表完整20分累计缺少1-2项18分缺少3-4项16分缺少5项或以上0分外协部6个跟单专员保证总经理对外商报价工作准确及时[第4个月]某外贸公司总经理秘书(mìshū)的执行力检查第六十一页，共一百一十一页。62通过排除可能发生的状况给出结果的分值；体现(tǐxiàn)“关键的少数制约多数”的20/80原理；引起人们对行为中“短缺元素”的重视。特点(tèdiǎn):第六十二页，共一百一十一页。63通过排除可能发生的状况给出结果(jiēguǒ)的分值；体现“关键的少数制约多数”的20/80原理；引起人们对行为中“短缺元素”的重视。特点(tèdiǎn):第六十三页，共一百一十一页。648强制(qiángzhì)百分比量化

是在优劣比例确认的情况下将完成任务中把不同(bùtónɡ)个体强制排名次的一种计量方法。定义(dìngyì):第六十四页，共一百一十一页。65[举例(jǔlì)]某公司各部门协作精神(jīngshén)评分强制%(共20个部门)权重8分第六十五页，共一百一十一页。66[举例(jǔlì)]优秀10%良好30%达标30%一般20%较差10%2个6个6个4个2个8分7分6分5分4分总经理认为(rènwéi)总体部门协作精神不太理想强制%第六十六页，共一百一十一页。67部门(bùmén)协作精神互评表协作精神标准：①处理问题时首先从职能出发，找出本部门症结所在；②回复内部工作联系单在２４小时之内予以答复；③完成自己岗位职责同时(tóngshí)善做分外事。名次姓名１２３．．．．．．

１９２０第六十七页，共一百一十一页。68如何统计(tǒngjì)得分步骤Ⅰ：加总后排名；步骤Ⅱ：排行榜公示

［例］某公司２００６年６月份某部门(bùmén)协作精神排行榜名次点值１２０２１９３１８．．．．．．．．．．．．１９２２０１第１名第１１名第２名第１２名。。。。。．。。。。。．第１０名第２０名第六十八页，共一百一十一页。69[举例(jǔlì)1]优秀10%良好30%达标30%一般20%较差10%2个(易/方)6个(白/戴/高/何/艾)6个(倪/翁/潘/秦/熊/尹)4个(姜/康/李/马)2个(熬/陈)8分7分6分5分4分某公司(ɡōnɡsī)各部门协作精神评分强制%(共20个部门)第六十九页，共一百一十一页。70[举例(jǔlì)2]优秀20%良好50%达标30%4个10个6个8分7分6分总经理认为总体部门协作精神一般(yībān)强制%第七十页，共一百一十一页。71[举例(jǔlì)3]优秀50%良好50%10个10个8分7分总经理认为总体部门(bùmén)协作精神较好强制%第七十一页，共一百一十一页。72把定性的事情通过名次排定给出结果的分值；体现管理者“考核结果、管理过程”的思维；激发组织成员不甘落后、赶超(ɡǎnchāo)先进的热情。特点(tèdiǎn):第七十二页，共一百一十一页。739行为(xíngwéi)锚定量化定义(dìngyì):

是将完成任务中不同的行为定义不同的水平(shuǐpíng)刻度的一种计量方法。第七十三页，共一百一十一页。74[案例(ànlì)分析]某大型商场的防损管理(guǎnlǐ)解决方案POS系统(xìtǒng)收银员的行为锚定量化第七十四页，共一百一十一页。75技能(jìnéng)竞赛看板

达成(dáchéng)９０％达成８０％达成７０％．．．．．．

达成２０％达成１０％

九刻员工八刻员工七刻员工。。。。。。二刻员工一刻员工第七十五页，共一百一十一页。76[启示(qǐshì)]*问题的根源往往存在于人们(rénmen)不注意的环节中!*改变人的行为(xíngwéi)最佳途径是从流程入手!第七十六页，共一百一十一页。77把定性的事情通过行为刻度给出结果的分值;把人们在能力提升方面(fāngmiàn)的动机变成循序渐进的事情;直观的反映人们之间的行为差距,在比较中得出学习标杆。特点(tèdiǎn):第七十七页，共一百一十一页。7810关键(guānjiàn)行为性量化定义(dìngyì):

是从直接带来结果的关键(guānjiàn)系列动作中给予分值的一种计量方法。第七十八页，共一百一十一页。79考核项目：物流KPI指标—向客户交货目标：交货准确率（100%）责任人：供应部经理(jīnglǐ)权重：10分重新界定问题：目标(mùbiāo)：关键行为合格率为100%责任人：发货员权重：10分[举例(jǔlì)]第七十九页，共一百一十一页。80项目权重目标任务实际完成计算方法得分交货期确认3订单受到后24小时内与客户传真确认交货期每日早8点收订单，17：50前，均由客户回传交货期的确认函每超过一小时扣0.3分，超过3小时全扣3分备货3每日需对照《产能分析表》及生产部《出货表》，并且在进仓前统一贴上《装箱单》与《出货单》及时贴箱率经检查统计完成100％每漏贴一件货品扣0.1分，直到扣6分为止3分货运商承诺函4对于次日待发货，需货运商于每日18：00前回传盖章承诺函；并且需3次致电经销商确认货运商承诺函从工作记录和电话单记录中查实，完成率为100％每减少1次确认扣2分，直到扣6分为止4分发货员关键(guānjiàn)行为考核表（10分）该项考核实际(shíjì)得分：10分第八十页，共一百一十一页。81把定性的事情通过寻找事情的根源给出结果(jiēguǒ)的分值;对于人们在完成任务中重视细节对于成败的意义有重新认识.特点(tèdiǎn):第八十一页，共一百一十一页。82……通过(tōngguò)上述量化技术的领悟与掌握,您是否同意:不是(bùshi)量化不了,而是方法太少!第八十二页，共一百一十一页。83……希望您能与公司的同事多多分享(fēnxiǎnɡ),并且在实际运用中做到:举一反三(jǔyīfǎnsān),融会贯通!第八十三页，共一百一十一页。84心情(xīnqíng)杠杆新发现(fāxiàn)！好消息！第八十四页，共一百一十一页。85心情(xīnqíng)杆杠

--晨会组织第八十五页，共一百一十一页。86先处理(chǔlǐ)心情，再处理事情。原则(yuánzé)：第八十六页，共一百一十一页。871.具体、生动(shēngdòng)2.喜出望外3.绘声绘色4.以情动人要点(yàodiǎn)：第八十七页，共一百一十一页。881.轮转发言2.不评论、不抱怨3.每人分享时，其他(qítā)同事给予“爱的鼓励”4.每人时间控制在30秒~90秒.步骤(bùzhòu)：第八十八页，共一百一十一页。89素质模型与任职资格系统考核标准系统经营计划系统绩效评估薪酬激励系统员工发展系统输入产出影响力7200绩效管理模型反馈与改进系统第八十九页，共一百一十一页。90操作模块：反馈与改进(gǎijìn)系统步骤1：检查月度考核中未完成项目，找出差距，寻找(xúnzhǎo)对策；步骤2：提出新阶段计划，预先知道困难，并调整经营策略，重新配置资源。第九十页，共一百一十一页。91要点(yàodiǎn)：绩效面谈就是(jiùshì)主管与部属围绕业绩差距检讨执行力状况；用达成目标的可行性方法重新规划阶段性重点工作。第九十一页，共一百一十一页。92[案例分享]

吉林中良可口可乐“红色(hóngsè)飓风”行动校园销量(xiāoliànɡ)的3倍速增长方案：篝火晚会道明寺杯篮球赛生日同庆野外派对可乐养金鱼实验老乡会巡回展可口可乐夏令营

…………第九十二页，共一百一十一页。93控制(kòngzhì)特点理想状态问题(wèntí)现状反馈与改进系统是通过6大步骤(bùzhòu)，来合理地、有效地解决问题第九十三页，共一百一十一页。94解决问题的6步法PDCA实施解决方法5评估解决方法6发现问题，确定目标1分析

问题2提出潜在的解决方法3选择并规划解决方法4标准化第九十四页，共一百一十一页。95问题:目标:第一步:确定问题并确立目标第二步:分析问题人员流程材料设备根本原因原因编号

找到的根本原因

潜在解决方法第三步:形成潜在解决方法123456解决方法控制能力相关性需要的资源效益员工的理解支持第四步:选择方法并制定实施方案12345第五步:方案的实施第六步:评估标准方法并标准化第九十五页，共一百一十一页。96素质模型与任职资格系统考核标准系统经营计划系统绩效评估薪酬激励系统员工发展系统输入产出影响力7200绩效管理模型反馈与改进系统第九十六页，共一百一十一页。97操作模块(mókuài)

：薪酬激励系统步骤1：建立绩效考评结果与薪酬福利链接机制(jīzhì)；步骤2：薪酬计划中实行管理层“宽带可变”与操作层“小步慢跑”；步骤3：全员全面全额“三全”薪酬福利计划；第九十七页，共一百一十一页。98要点(yàodiǎn)：考核中精细化评价体系能体现每一种分数对应的薪酬系数(xìshù)；管理层年薪中体现业绩目标完成整体状况,并与年度绩效考核挂钩；年度考核以月度考核为依据,辅以总经理加权评估综合计算得出.第九十八页，共一百一十一页。99[案例分享(fēnxiǎnɡ)]某集团的事业部运行机制720O绩效(jìxiào)管理下的年薪制第九十九页，共一百一十一页。100素质模型与任职资格系统考核标准系统经营计划系统绩效评估薪酬激励系统员工发展系统输入产出影响力7200绩效管理模型反馈与改进系统第一百页，共一百一十一页。101操作模块：员工(yuángōng)发展系统步骤1：从绩效考核体系中体现人员行动的根源

“追求快乐，逃离痛苦”；步骤2：制定员工的淘汰、轮调与升迁(shēngqiān)规划。第一百零一页，共一百一十一页。102要点(yàodiǎn)：建立员工发展九格图，用方格定义员工各种绩效与潜力(qiánlì)关系；第一百零二页，共一百一十一页。103培训(péixùn)发展培训发展(fāzhǎn)赋予更大的责任赋予(fùyǔ)更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任降级/内部转岗培训发展内部转岗培训发展员工发展九格图低符合要求高高符合要求低工作业绩(产出指标)能力和态度(投入指标)第一百零三页，共一百一十一页。104绩效考核的结果是人员变动的根本(gēnběn)依据举例超级明星规划多重快速发展(fāzhǎn)步骤，确保有足够的薪酬绩效(jìxiào)低中高高低中能力潜力超级明星 10-15%中坚力量 25-30%表现尚可者 25-40%业绩不佳者 15-25%失败者 5-10%失败者淘汰出局业绩

不佳者给予警

告，提供有针对性的发展支持表现尚可保留原位中坚力量计划下一步的提拔，并