桂林华洛网络科技有限公司的薪酬研究与设计毕业论文

毕业论文题目：桂林华洛网络科技有限公司的薪酬研究与设计院（系）:成人教育学院专业：人力资源管理学生姓名：学号：指导教师：职称：√题目类型：理论研究实验研究工程设计工程技术研究软件开发√年月日

摘要随着我国体制改革的进一步深化，竞争也日趋激烈，在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。如何吸引人才、留住人才是民营企业的当务之急。而能否吸引人才、留住人才的关键又取决于民营企业能够建立一种什么样的薪酬体系。薪酬作为企业必须付出的人力，同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。关键词：华洛科技有限公司；薪资；薪酬研究。PicktoAlongwiththefurtherdeepeningofthereform,thecompetitionisincreasinglyfierce,behindinthefiercemarketcompetitioninthefinalanalysisiscompetitionfortalent.Howtoattracttalents,retaintalentsisthepriorityofprivateenterprises.Andwhetherthekeytoattracttalents,retaintalentsdependsontheprivateenterprisestoestablishakindofwhatkindofsalarysystem.Payasenterprisesmustpayahuman,butalsotheimportantmeanstoattractandretainthebestpeople.Keywords:HuaLuotechnologyco.,LTD.,Salary;Compensationstudy.目录摘要 2引言 51薪酬管理理论概述 51薪酬管理相关概念 51.2薪酬管理理论 52桂林市华洛科技公司 72.1桂林市华洛科技公司简介 72.2企业文化 72.3华洛网络科技有限公司的薪酬体系简述 82.3.1薪资构成 82.3.2薪资体系 83华洛科技公司在薪酬方面存在的问题和原因 123.1.存在的问题 123.1.1薪酬管理与企业战略脱节 123.1.2薪酬制度缺乏公平 123.1.5职位价值没有量化、缺乏内部公平性 133.1.6缺乏针对性的激励方式 134企业薪酬管理问题产生的原因分析 134.1

特殊历史条件决定公司更倾向于家族式管理 134.2企业管理者对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后 135公司薪酬管理的对策 145-1通过职位评价对职位做出量化 145-2福利制度 145.1

员工薪酬和企业战略相结合 145.3

公司内在薪酬的运用 155.4

加强福利的多元化设计 155.5

应用职位评价，对职位价值进行量化 16结论 18谢辞 19参考文献 20引言在人力资源管理中，薪酬是一个界定比较宽泛、内容非常丰富的领域，从而导致不同的人对薪酬的看法和认识往往存在着差异。薪酬对具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的优化配置。另外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，调节着人们择业的愿望和就业的流向。桂林华洛网络有限公司现行薪酬激励存在的问题：公司的薪酬战略不明确；部门职能定位不明确；分配方式比较单一；尚未建立科学规范的薪酬管理体系；缺乏外部竞争力。一份科学合理的薪酬体系可以使企业吸引和留住人才，同时又能适当控制成本。本文试图通过对桂林华洛网络科技有限公司的薪酬体系进行了研究，对本企业实薪酬管理提出原则性方法，分析目前薪酬管理中存在的问题,构建起契合本企业实际的薪酬管理对策，希望借此能对桂林华洛网络科技有限公司薪酬管理工作的推进产生积极作用。1薪酬管理理论概述1薪酬管理相关概念现代社会，人们将薪酬视为个人隐私，将薪酬管理视为企业的商业机密，这在一定程度上增添了薪酬及薪酬管理的神秘感色彩［1］。那么，究竟何谓薪酬？何谓薪酬管理呢？国际上，有关薪酬和薪酬管理的概念很多，下面是一些对其的主流定义：在国外，一般认为薪酬是员工通过劳动所获得的内部奖励和外部奖励，内部薪酬反映的是员工工作时的心理状态；而外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。在国内，人们解释薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和报答。一般包括工资、奖金、福利、津贴和补贴、股权等形式。那么，何谓薪酬管理呢？所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程［2］。内容包括：确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构等内容。1.2薪酬管理理论马斯洛（Maslow）的需要层次理论，是最著名、最经典的激励基础理论。该理论有两个基本观点：①人的行为由需要推动，一旦需要满足即失去“动力”，只有需要还未满足时才有激励作用。②人的需要分五个层次，它们依次为生理需要、安全需要、归属与爱的需要、自尊需要和自我实现需要。只有低一层次的需要得到满足时，才能产生高一层次的需要。阿德弗（Alderfer）重组了马斯洛的需要层次理论，并进行了实证研究提出ERG理论。他认为，人有三种核心需要：生存需要（E）、关联需要（R）和成长需要（G）。多种需要可以同时存在。如果高层次需要不能得到满足，那么满足低层次需要的愿望会更强烈。因此，多种需要可以同时作为激励因素。但由于个人偏好不同，具体的需要层次结构也会呈现多样性的特征。需求层次结构也会随所处的社会环境和人生状态变化而变化。麦克里兰（McClelland）在批判吸收马斯洛理论的基础上，于1961年提出成就激励理论，将人的社会性需要归纳为三个层次，即成就需要、权力需要与合群需要。员工由薪酬而产生的心理感受均会影响这三种需要的满足需要层次理论告诉我们，薪酬在满足员工低层次需要的同时，有助于员工追求高层次需要，具有良好激励效果。基本工资必须设定在足够高的水平，为满足员工的基本生活需要提供经济支持。过高的风险工资会阻碍员工满足自己低层次需要，因此激励作用有限。同时，也应注意薪酬对于员工高层次需要满足的意义。赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论，于1959年在对企业调研的基础上首先被提出。“双因素”是指激励因素和保健因素，当这些因素恶化到可以接受水平以下时，就会产生“不满意”。激励因素与工作本身相关，保健因素与工作条件和工作关系相关。缺乏保健因素将阻碍员工表现组织期望的行为，但具备保健因素也不能保证员工会表现这种行为。激励因素才是激励员工的主要手段。赫兹伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论有兼容之处，保健因素和激励因素都可以在马斯洛提出的五种需要中找到对应。双因素理论对于薪酬激励同样具有指导意义。员工基本工资和福利属于保健因素，应当相对稳定，保障员工基本生活，原则上只升不降。否则会导致员工不满，影响其工作积极性。员工绩效工资属于激励因素，必须在考核的基础上保持其在总薪酬中占据一定比例，才能激发员工工作动力，提高工作绩效。行为科学家弗隆（Vroom）的期望理论（ExpectancyTheory）是于1964年在其名著《工作与激励》中首先提出来的。其理论可以用公式表示为：激发力量=期望×效价。其基本观点是：一个人把目标的价值看得越大，估计其能实现的概率越高，激励作用就越强。期望理论说明，激励效果取决于奖酬和潜在绩效之间的关系。绩效奖励的水平越高，激励效果越好。组织应当明确工作的任务与职责并且将薪酬与绩效联系。与此同时，员工对自身能力的评价也很重要。组织应该有意识地提供相应的培训和资源，使员工相信自己可以达到绩效标准。基于期望理论，企业向员工提供的奖励必须是对员工有吸引力的、可达到的。应该注意，不同员工的效价范围和权重取值不同，企业应尽可能采用大多数员工认为效价最大的奖励。适当调整期望概率与实际概率的差距以及达成目标的难易程度。拉开企业期望与非期望行为间的差异，也有助于增强激励效果。2桂林市华洛科技公司2.1桂林市华洛科技公司简介桂林市华洛网络科技有限公司是一家集网络营销和推广于一体的多元化、专业从事电子商务的企业，公司管理团队有多年网络推广服务经验和成熟的技术能力，使得公司成立时期在未来日益竞争激烈的互联网广告行业赢在了起跑线上。公司于2013年12月份业务单量月突破2200单，2013年度业务单量高达21800单，栖身国内同行业前十名。公司目前所做业务包括网店设计及装修、网店与网上商城托管及运营、互联网广告推广、服务器租用等全方位网络产品服务。公司的目标是发展成为国内最大的电子商务服务商之一，已发展成由6个部门组成的运营团队，包含销售部、售后部、技术部、人事部、行政部、财务部，目前总共包含有150个岗位，是一个朝气蓬勃的发展中企业。公司对每一个职位量身定做弹性工作制度，对工作表现突出员工给予褒奖，晋升至领导层机会，让职员拥有舒适办公环境、升职深造空间。公司还设有员工资历奖、部门小组活动奖金、节假日福利、高额年终奖金及诱人奖品、季度团队旅游及拓展活动，在体现企业文化的同时让员工创造更多福利，提升团队意识及工作积极性和乐趣。加入我们，您将拥有：简单、开放、平等的人文环境，任由你自由发挥聪明才智；无限上升的发展空间，在技术、管理各方面的全面进步；做你想做的事情，充满挑战性和创造性的项目。2.2企业文化桂林市华洛网络科技有限公司（简称“华洛电商”）秉承“以德为先、以诚为本、以质为根、以信为生”的理念。稳定、安全、快捷，是我们提供的保障。旨在满足亿万网民的广泛需求，研发定制切合客户需求的互联网、电子商务及企业信息化项目的最佳营销方案，为您提供更优质的服务。经过数年的快速发展，华洛电商已经摸索出适合自己的发展模式，各项业务迅速发展壮大。企业目标华洛电商以激情迸发的姿态进入高速发展的快车道。我们志在立足全国并成为本土互联网企业的领先者，最终跻身于世界互联网企业500强。（2）企业愿景构造“适应性网络、六度分隔模式”，以满足个体用户以及企业用户的需要。使命一个企业能走多远，取决于与谁同行，华洛电商网愿与社会各界有识之士携手努力，为振兴民族互联网事业，推动中国互联网信息化建设作出更大的贡献。（3）企业的价值观我们热忱对待客户我们信任和尊重个人我们追求卓越的成就与贡献我们注重速度和灵活性我们专注有意义的创新我们靠团队精神达到共同目标我们在经营活动中坚持诚实与正直。2.3华洛网络科技有限公司的薪酬体系简述2.3.1薪资构成员工的薪资由月薪及业务提成构成。（1）月薪=标准工资=基本工资+福利津贴+岗位工资。标准工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。岗位资历每个岗位分为三级。（2）提成提成即月提成，是为体现公司整体效益与员工个人利益相结合的原则，更好的调动员工的工作积极性而设立。根据公司每月经营状况，由部门决定提取月营业额的作为奖金发放。奖金实行“奖金分数制”，即结合职级、部门及工作岗位设定不同的奖金分数差别，计发奖金。（3）级别及工资根据工作岗位及公司实际情况，部门所有员工级别及工资，即在线客服级别分为资深、一级、初级，工资分别为：2000、1500、1200.。部门经理级别分为资深、一级、初级，工资分别为：4000、3500、3000。（4）特殊奖金经批准的特殊奖金（如部门项目运营中特别贡献、取得荣誉、具有突破性创意等），按公司有关规定办理。由人事部负责核准，总经理批准后由财务部具体发放。（5）工资及级职确定所有新入职员工，其工资及职级由人事部经理确定。工作满一年的可以提出申请评估考核，自评、部门经理审核，其中一级及以上职级员工最终由总经理确定。入职时，人事部根据员工的实际情况确定员工的职级。注意：营销部的工资差异较大，有较为具体的实施体系2.3.2薪资体系营销部门，须计算个人业绩提成，薪资体系为：等级底薪+业绩提成+全勤奖+岗位津贴+活动奖金+公司业绩超额奖金。其中业绩提成包括个人业绩提成、静默下单业绩提成，静默下单业绩提成不计入个人月规定业绩目标，此部分业绩提成按照业绩总额*5%/团队正式员工总人数进行按人数分配。岗位津贴从组长开始享有，包括组长、主管、经理、总监，岗位津贴金额依次分别为100、200、300、500。客服人员分为5个不同级别，依次分别为心级客服、蓝钻客服、黄钻客服、皇冠客服、金冠客服；相应底薪依次为1000元、1100元、1200元、1300元、1500元；相应月销售任务量依次分别为2万、3万、4万、5万、6万；完成相应月销售任务量的提成比例依次分别为0.5%、0.75%、1%、1.25%、1.5%；若未完成规定月销售任务量，则按完成比例折算业绩提成；若超额完成规定月销售任务量，每超越一个等级，则按照所达到等级相应提成比例的上一个等级的提成比例进行折算业绩提成；每个级别相应绩效考评及格分数依次分别为70分、75分、80分、85分、95分。客服业绩考评指标包括：平均响应、首次相应、回复率、成交率、客单价、销售业绩。平均响应：客服对客户每次回复用时的平均值，对客户说了多句，然后客服回复的情况，客服的回复被看作是对客户所说多句的一个回复，帮助分析客服的响应够不够及时；首次相应：客服对客户第一次回复用时的平均值，帮助分析客服的首次响应够不够及时；回复率：回复过的客户数/总接待客户数，

反应的是客服对客户的响应情况。成交率：是对应3种不同的判定规则计算的成功率，旺旺成功率=售前成功人数/售前接待人数。在付款判定规则下，售前接待人数为接待的付款前咨询的人数（其为询单人数和下单后付款前联系的人数之和），售前成功人数为付款的人数。客单价：个人付款客单价/团队付款客单价。客服客单价是分析客服关联销售能力的主要指标之一。具体业绩考核体系表格如下：2-1业绩考核体系客户级别星级客服蓝钻客服黄钻客服黄冠客服金冠客服级别底薪10001100120013001500级别任务20000300004000050000600000提成比例0.50%0.75%1%1.25%1.5%绩效分数7075808595平均响应5040302010首次相应302015108回复率98%99%99%99%99.5%成交率60%65%70%75%80%客单价100%110%120%130%140%具体薪资体系表格如下：2-2客服部薪酬体系底薪全勤工资个人业绩提成团队业绩提成缺勤工资管理津贴星级客服1000.0050.000.50%—38.46—蓝钻客服1100.0050.000.75%—42.31—黄钻客服1200.0050.001.00%—46.15__皇冠客服1300.0050.001.25%—50.00—金冠客服1500.0050.001.50%—57.69—客服组长1700.00100.00—0.50%65.38100.00客服经理2000.00200.00—0.30%76.92300.00技术部、推广部薪资体系技术部与推广部均属于间接营销部门，因此不参与个人业绩提成计算，薪资体系如下：底薪+静默下单业绩提成+活动奖金+公司业绩超额奖金。活动奖金每个月活动期间所有营业所得财务收入均不计个人业绩及提成，公司将拿出月活动总营业额的1%作为团队奖金进行分配，此款项均需在当月工资结算时一并进行支付，无需另外支付。分配方式如下：月活总营业额的0.6%为全体员工奖金；月活动总营业额的0.2%为各部门主管人员奖金，客服部、仓储部、技术部、推广部、财务部、人力资源部平均分配；月活动总营业额的0.1%为此次活动中优秀员工奖金，此优秀员工由各部门主管推荐提名，由人力资源部会同总经理最终评选产生6名优秀员工，分别为冠军1名，亚军2名，季军3名。所产生的优秀员工按照排名先后顺序奖金分配比例依次分别为3:2:1，此奖金全部打款到每个人的账户中；月活动总营业额的0.1%为优秀员工活动经费，此经费专供每个月产生的优秀员工的专项活动经费，由公司安排活动时间及细则进行消费，此经费不得转为他用，也不得套现。单项奖为激励大家更好的工作，公司特设定以下单项奖，具体奖项如下：1、销售冠军奖：参选资格为当月绩效考评总分及规定级别任务全部达标的正式员工，每月产生1名，当月营业额最高者获得，奖金为300元。2、最佳进步奖：参选资格为所有业务人员，每月产生1名，当月业绩额较上个月业绩额增长比例最高者获得，奖金为200元。.3、最佳创意奖：参选资格为公司所有员工，每月产生1名，当月个人建议最佳者获得，一经采用，视为公司直接或间接创造利益程度大小可获得100-10000元奖金。4、团队超额营业奖：参选资格为公司所有员工，团队当月营业目标超额完成50%以上（含50%），公司将支出5000元作为团队奖金，若超额完成100%（含100%），公司将支出10000元作为团队奖金，以此类推。此奖金由公司所有员工平均分配。个别说明：数字不代表什么

关键是框架

每个公司的情况不同

所采取的制度也不同

最后还是强调

人最重要，人留不住

其他都是浮云！财聚人散，人聚财散，道理就这么简单。2-1公司组织结构图华洛网络科技华洛网络科技有限公司结构图管理类部门业务类部门行政部人事部财务部IT技术部产品采购部网络零售部网络分销部产品编辑部售后服务部客户关怀部物流仓储部订单处理部营销推广部美工设计部3华洛科技公司在薪酬方面存在的问题和原因3.1.存在的问题3.1.1薪酬管理与企业战略脱节

战略是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。制定企业薪酬战略对企业尤为重要，它关系到企业是否能够吸引人才、留住人才，能否实现总体战略目标。薪酬战略必须与企业总体战略和人力资源战略相协调，但公司没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬管理系统，而是就薪酬论薪酬，把薪酬本身当成一种目的，而不是关注什么样的薪酬最有利于实现企业战略，应该与怎样的绩效管理系统相配合来最大限度地发挥员工的积极性和创造性，与企业战略目标严重脱节。

3.1.2薪酬制度缺乏公平

完善的薪酬标准和薪酬体系。员工的薪酬通常是由企业主根据当时情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果往往会导致企业内部员工的薪酬水平较为混乱.另一方面，部分公司忽视薪酬评定程序的公平性。在他们看来，只要使员工得到的薪酬与其对企业的贡献相当，薪酬体系的设计是暗箱操作还是公开进行并不重要。这种暗箱操作的做法使员工难以相信自己所得薪酬的相对公平性，从而使薪酬制度起不到原有的激励效果。由此可见.华洛网络科技有限公司在设计薪酬时既没有注意到结果的公平度，叉没有注意到程序的公平度。

3.1.3忽视内在报酬

广义的薪酬分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。内在薪酬包括参与决策、挑战性工作、员工个人价值的实现、自由安排工作时间等。外在薪酬与组织的货币、实物等方面的支出直接相关。前者是员工从工作本身得到的满足。后者是企业支付给员工的工资、奖金、福利等实物性东西。有些公司的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后普遍产生工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视内在薪酬，员工缺乏精神激励的原因造成的。

3.1.4福利体系不完善

公司不重视员工得福利待遇，福利体系不完善。对于《劳动法》规定的那些法定福利项目，部分公司没有按照规定执行，因为他们认为这部分的支出对企业来讲是多余的。关于企业福利项目，是企业结合实际情况，根据员工的具体需求而设计的。国内公司在这方面普遍做的不好，有的公司没有制度性的规定，全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案，对员工没有长期的激励作用，员工对自己将来能享受到福利待遇也没有明确的预期;有的公司对企业福利虽有制度规定，但涉及的内容较肤浅，没有结合员工的具体需求，没有从激励的角度去设计福利项目，也谈不上有完善的福利体系。

3.1.5职位价值没有量化、缺乏内部公平性

公司在薪酬的内部公平性方面存在问题。从目前的薪酬管理情况来看，公司对职位的了解和分析很粗糙，没有制定规范、系统和具有实效性的职位说明书，再加上对职位评价技术还没能很好地掌握，公司确定基本薪酬的依据不是各职位对企业的相对价值大小或重要性，而主要依据职位行政级别的高低、员工的工龄长短等因素。换言之，在企业中，职位相对价值问题没有得到有效解决，从而使不同职位上的任职者所得基本薪酬之间无法形成合理的差距，这导致薪酬的内部公平性欠缺。3.1.6缺乏针对性的激励方式根据马斯洛需求层次理论，将人的需求分成生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。不同的学历、职位、性别往往他们的需求也会不一样，所以万通公司在激励员工时有针对性的激励是必需的。在调研中发现万通的激励方式比较单一、笼统。这就导致了有的员工需要更多的物质奖励而万通公司却没有满足、有的员工想要承担更多的责任，实现自我价值，而公司却给了物质奖励。这样没有因人而异，因岗而定，就会挫伤员工积极性，从而影响绩效完成。4企业薪酬管理问题产生的原因分析

4.1

特殊历史条件决定公司更倾向于家族式管理

公司由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，

单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。随着公司经营规模的扩大，企业必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，而家族企业用人制度得排他性，阻碍了家族外人才进入企业的管理高层。家族式管理模式容易导致“一言堂”，薪酬体系不公。

4.2企业管理者对现代薪酬管理理念、技术、方法的把握相对滞后

在企业创业阶段，企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的管理中发挥着主导作用。随着企业的逐步壮大，管理者在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上显得力不从心，缺乏对现代薪酬管理理念的把握。他们将薪酬视为企业的纯支出，认识不到“员工薪酬水平提升与员工素质提高是互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志”。有些公司管理者不了解组织战略与薪酬战略的一致性，因而薪酬管理体系设计不能跟随经营战略的变化而变化。5公司薪酬管理的对策

5-1通过职位评价对职位做出量化序号职级工龄工资标准化备注1经理及以上级别100元|年职级发生调整后，按调整后的职级的标准计算年工工龄工资2主管级80元|年3组长50元|年4员工级30元|年5-2福利制度单位：元项目标准春节200-800端午节200中秋节600三八节公司女职员可在当天享受半天假期，同时享有100元福利儿童节家有未满14周岁的儿童可在儿童节当日享有半天假备注：节假日福利补贴可以实物或者现金发放5.1

员工薪酬和企业战略相结合

只有当个人目标和组织目标达成一致的时候.才能产生效用最大化。通过薪酬沟通和福利的激励把企业战略和员工需求联系起来，达到个人目标和企业目标的统一才能更好的留住所需人才。公司在设计薪酬时，要关注薪酬管理对公司战略目标的的支持，考虑如何使公司通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略，获得竞争优势。在确立了薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪酬体系的设计，通过完善设计来有效地引导员工的态度和行为方式。

5.2

保持薪酬的公平性在公司中，引起员工工作不满意的最大根源是公司员工的不公平的感觉。在薪酬设计中，一旦使公司的员工出现了不公平的感觉，就很容易增加公司员工的不认同感。因此，合理设计薪酬结构，既要保证公司的薪酬内部横向公平也要保证企业薪酬的外部公平。一方面，可以采用多样化的薪酬体系来实现，也就是不同类别的公司员工可以采用不同的工资体系。比如说经营者可以采用的年薪制，管理人员可以采用岗位绩效工资制等。另一方面，公司进行薪酬市场调查，保持组织薪酬的外部竞争力。建立合理有效的绩效考核体系，公司应该完善自己的绩效考核体系，从而对知识型员工在工作过程中的表现更好的考核。绩效考核是人力资源管理的重要内容，企业通过应用各种定性定量的方法对员工在实际工作过程中的表现和贡献进行考核和评价，为员工提供一个公平的环境，一个公平的环境对于新进入职场的员工来说显得非常重要，同时，公司还应建立有竞争性的薪酬制度，使员工对自己的客观物质条件搞到满意，不会因为经济条件而感到压力，提高他们的知足充裕感。5.3

公司内在薪酬的运用

员工的需要是多层次的，员工所希望获得的除了物质薪酬外，还希望得到精神薪酬，也就是基于工作任务本身的薪酬，如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会等。尤其是对于技术人员和管理人员，精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。公司的管理者应了解不同性别、年龄、教育水平的员工，对于工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同的需求程度，并针对这些需求设计出相应的制度，从而保障员工精神薪酬的实现。5.4

加强福利的多元化设计

福利是企业薪酬的重要组成部分，它为员工提供了生活保障，对增强企业凝聚力起到了基础性作用。公司的福利不可能与大企业的福利相匹配，但是公司又必须吸引优秀人才。因此我们公司必须在福利方面进行创新，在员工“五险”的基础上，设计低成本、多元化的福利项目，使福利的效用最大化。例如，公司可以为员工提供住房补贴或提供无息住房贷款，减轻员工“房奴”的压力;对于高级技术人员和高级管理人员，可以使他们无偿使用企业的车辆、报销小孩学费，额外的商业人寿保险等;对于基层员工，可以定期组织他们集体出外旅游，每年定期体检等;另外在休假制度中，不仅应包括国家法定节假日，还应该根据企业实际情况和员工服务年限给予相应的休假待遇，这些都是能留住员工的福利性政策。5.5

应用职位评价，对职位价值进行量化

职位评价也称工作评价，是职位价值的评价方法，它是在职位分析的基础上，以职位说明书为依据，运用排序法、分类法等非量化方法或者要素比较法、要素计点法等量化方法对组织中的各个职位本身所具有的特性如职位对企业的影响、职责范围、贡献大小、责任大小、任职条件等进行评价，确定组织中各个职位的相对价值的过程。

通过职位评价，可以比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，为实现薪酬的内部公平性提供依据。此外，还可以为企业进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同企业间由于职位名称不同或者职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位匹配困难，使不同企业间的职位价值具有可比性。

5.6

进行市场薪酬调查，确定合适的薪酬水平

市场薪酬调查是指企业通过收集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个过程。企业通过市场薪酬调查，可以了解劳动力市场的薪酬水平和薪酬变动范围。然后，企业可以通过选择适当的薪酬策略来确定自己在外部劳动力市场上的薪酬水平定位，即确定是将本企业的薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。企业可以根据自己不同的情况选择以下四种薪酬策略:市场领先策略、市场追随策略、拖后策略和混合策略。

公司应根据员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，即选择混合策略。进一步说，对企业的关键人员如高级管理人员、技术人员，提供高于市场水平的薪酬，对普通员工实施市场追随策略，对在劳动力市场上随时可以找到替代者的员工实施拖后策略。

5.7完善绩效管理系统

只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性，如果没有与绩效联系，即使企业提供高薪，也不能起到激励作用。公司应完善绩效管理系统，将员工奖金真正与个人、团队或者组织的绩效挂钩，这样才能更好地激励员工的工作动机，促使员工的能力、技能切实转化为对企业有价值的产出。在运用绩效管理系统进行薪酬管理时，首先要进行工作分析，然后与员工经过讨论制定量化的工作目标，在期末的绩效考核过程中，要杜绝人情因素，严格按照考核办法执行。考核结束后，员工的上级和员工之间就绩效考核进行面谈，将考核结果告诉员工，并根据目标完成程度及效果来确定员工应得的奖金。

5.8

薪酬制度公开化

薪酬制度要向员工透明，有条件的公司还可以让员工参与薪酬制度的制订。当员工能够了解薪酬政策与制度，猜疑和误解便会消除，不公平感会显著下降。此外，企业还要为员工创造公平的竞争条件，并引导员工把注意力从结果公平转到机会公平上来。

应实行公开化的薪酬支付。让员工了解薪酬等级制度和可以晋升