人力资源战略管理体系培训课件

战略人力资源管理体系报告人：唐群时间：2007年3月版权所有©1993-2006金蝶软件(中国)有限公司战略人力资源管理体系报告人：唐群时间：2007年3月1作业人力资源经理的10大困惑你最应该问的10个问题作业人力资源经理的10大困惑人力资源管理的三个阶段战略人力资源管理体系职位/薪酬/绩效/能力素质模型提纲人力资源管理的三个阶段提纲从人事管理到人力资本管理人事管理PersonnelAdmin.人力资源管理HumanResourcesManagement人力资本管理HumanCapitalManagement最重要的战略资本直接为企业创造价值企业竞争优势的主要方面……职位、薪酬、绩效为主体组成的管理体系获得、配置、开发激励、保持、授权主动参与业务、强力支持业务广泛认可、明显的贡献档案、考勤、计薪等事务性秘书性工作被动方式二线部门外包、淘汰价值增量ValueAdded信息化程度高信息化程度低从人事管理到人力资本管理人事管理人力资源管理人力资本管理最人事管理阶段职位组织结构战略职位说明书（职位分析）职位等级（职位评估）薪资人事考核培训招聘法律政策人事管理阶段职位组织结构战略职位说明书职位等级薪资人事考核培人事管理阶段特点关注对象：人关注内容：人事信息关注目的：人员信息完整记录与统计报表工作特点：严格的档案管理严格的人事流程严格的薪酬发放人事管理阶段特点关注对象：人人事管理阶段特点组织名称：人事部、人事行政部、人事财务部组织成员：档案员、人事专员、行政专员、计薪专员等组织特点：没有明确绩效管理组织划分或实际功能人事管理阶段特点组织名称：典型客户案例——航运集团主要业务：组织规划职员管理薪酬核算统计报表典型客户案例——航运集团主要业务：组织规划与职员管理集团职员信息的全部上线，包括在职员工、不在职员工、离退休员工、赴港员工；以人事管理为基础，规范航运集团人力资源基础数据的管理在航运集团现有人力资源管理制度的基础上，实现员工档案、职位体系、人事事务的规范化管理，通过数据的集中管理和分散录入，方便信息的适时采集、汇总、合并与分析，充分共享集团人力资源信息，及时了解集团人员构成等状况；通过整理职务体系、职位体系，可以更清楚地了解本集团或者本公司整体的人力资源架构；组织规划与职员管理集团职员信息的全部上线，包括在职员工、不在人事事务处理可以将所有异动、转正、外派、离职等人事事务通过系统实现，并即时记录存档，进行统计分析，极大的提高了效率；实现了不在职、离退休、返聘等多种国有企业集团的大量人事处理、查询记录工作，极大提高工作效率；合同管理通过系统实现，全集团的大量合同数据清晰准确，便于查询；人事事务预警提供离退休、试用到期、合同到期、生日等7种预警提示，帮助人力资源部门轻松地处理人事事务工作；人事事务处理可以将所有异动、转正、外派、离职等人事事务通过系统计报表统计报表：

全集团所有人事信息自动生成统计报表，并在系统内置13张报表的基础上，二次开发出7张报表，完全满足对国资委、行业管理部门的报表要求统计报表统计报表：

全集团所有人事信息自动生成统计报表，并在HR信息化系统的客户价值金蝶帮助航运实现了集团规范化管理，并极大的提高的管理效率，内置与开发的统计报表完全实现了企业要求，促进了企业的人力资源管理建设；HR信息化系统的客户价值金蝶帮助航运实现了集团规范化管理，并人力资源管理阶段职位组织结构战略职务体系（职位族）薪资员工绩效管理培训发展团队角色人力资源市场组织绩效管理招聘人力资源管理阶段职位组织结构战略职务体系薪资员工培训发展团队人力资源管理阶段特点关注对象：组织关注内容：组织与人员目标关注目的：实现人力资源利用关注方式：职位职责的明确划分职位目标的确定与绩效考核体系的建立职位薪酬体系的确立绩效与薪酬关联激励机制的建立人力资源管理阶段特点关注对象：组织人力资源管理阶段特点组织名称：人力资源部各业务部门经理也要承担部分人力资源管理责任组织成员：人力资源经理，下设除人事、薪资专员外，还有绩效、招聘、培训等专员。人力资源总监，下设人事、薪资、绩效、招聘、培训等二级部门经理，再下设各类专员一些人力资源专员会下设到各业务部门中人力资源管理阶段特点组织名称：典型客户案例——天虹商场主要业务：组织规划职员管理薪酬核算绩效管理培训管理招聘管理统计报表典型客户案例——天虹商场主要业务：组织规划与职员管理企业职员信息的全部上线，包括总部员工、深圳全部商场员工、外地商场派驻员工；人事事务处理全部上线，包括异动、调派、辞职辞退等人事事务；组织规划与职员管理企业职员信息的全部上线，包括总部员工、深圳薪酬管理薪酬核算全部利用系统实现，建立了基于职务、职等、职级的薪酬体系；实现了多重绩效奖金与绩效结果的关联，商场员工月奖金与商场绩效、部门绩效、个人绩效关联，总部员工月奖金与部门绩效、个人绩效关联，年底奖金与年度绩效关联；薪酬管理薪酬核算全部利用系统实现，建立了基于职务、职等、职级绩效管理绩效管理分月度和年度两大类；月度个人考核为直接下达定性与定量复合考核目标，通过2－3个节点的工作流完成，考核结果要求正态分布，并被转换为考核等级系数被薪酬直接引用；年度干部考核为360度的定性评价，需要考核的干部200多人，每人都需要上、平、下级几十人的综合评价；绩效管理绩效管理分月度和年度两大类；HR信息化系统的客户价值K/3HR帮助人力资源部提高了工作效率，不再把大量时间耗费在操作型事务性工作之中；K/3HR的实施帮助我们在14家商场全部做到规范化管理，人力资源管理的质量有明显提升；K/3HR的实施，帮助我们实现了绩效、薪酬的制度变革，使人力资源管理与业务结合更加紧密、更加科学专业HR信息化系统的客户价值K/3HR帮助人力资源部提高了工作效人力资本管理阶段企业远景企业使命核心价值观战略关键绩效职责团队工作目标团队组织全面报酬文化氛围事业发展素质开发素质族人人文经济时代价值取向目标管理人力资本管理阶段企业远景企业使命核心价值观战略关键绩效职责团人力资本阶段管理特点关注对象：人关注内容：人员成长关注目的：实现人力资本成长关注方式：关注核心人才利用能力模型与培训体系促进人才成长利用绩效体系帮助甄选和培养优秀人才利用激励性薪酬与多种发展通道鼓励人才人力资本阶段管理特点关注对象：人人力资本阶段管理特点组织分工：培训中心、企业大学（学院）、员工发展部管理应用：能力模型、职业生涯规划、专业序列等实际应用人力资本阶段管理特点组织分工：典型客户案例——麦当劳主要业务：组织规划职员管理薪酬核算统计报表能力素质模型绩效管理培训管理招聘管理典型客户案例——麦当劳主要业务：素质词典0=表现不稳定1=基本水平2=进阶水平3=专家水平4=战略型领导水平

麦当劳素质词典分为三大类核心素质改变方向有效沟通不断学习以顾客为中心追求卓越约束自己和他人承担责任解决问题与创新团队合作与协作珍视他人和尊重他人领导素质培训和发展最大限度地提高业务绩效最大限度地提高团队效率战略观点

专业素质每个层级都有相应行为描述每个素质分为5个层级素质词典0=表现不稳定麦当劳素质词典分为三大类核心素质领素质模型麦当劳只针对Level5及以上的职位建立素质模型（Level5为可晋阶到管理职位的后备职位）Level5及以上职位的素质模型是相同的，都包含9项核心素质和4项领导素质。因为麦当劳认为专业素质是可以培养的，因此专业素质不作为评估重点。在素质模型中专业素质只有一项综合评价。素质模型麦当劳只针对Level5及以上的职位建立素质模型（基于能力提升的人才开发管理SOC课后行动计划（2-4周）MDPI(7-15周)课后行动计划（1-2个月）MDPII(10-14个月)MDPIII(6-10个月)课后行动计划（3-6个月）MDPIV(9-13个月)课后行动计划、轮岗（3-6个月）督导手册(9-13个月)区域轮岗训练员教学课BOCBMCIOCAOCOOCREC麦当劳人员发展阶梯区域营运总监区域营运经理营运督导餐厅经理第一副理第二副理见习经理员工组长训练员餐厅员工基于能力提升的人才开发管理SOC课后行动计划MDPI课后行人才评审麦当劳在年终绩效评估结束后，对Level5及以上职位任职者绩效结果为Top20%的人员进行人才评审；人才评审内容为职位素质模型中的13个素质（9个核心素质和4个领导素质），即职位素质模型；人才评审流程：员工自评（0％），直接上级评估（100％）；评审标准：根据素质词典中对素质各层级的描述，结合员工在工作中的行为表现进行评价；员工素质评估结果：以直接上级评估结果为准，记录为员工素质状况。人才评审麦当劳在年终绩效评估结束后，对Level5及以上职人才评审结果报表说明：该表是对候选人才的综合评价表，其中包括了综合绩效等级、素质平均等级、综合人才等级、目标职位及个人调动意愿等信息。职员情况分为四类：RN－现在可胜任人选，RF－未来可胜任人选，NP－新到职位，CL－现任人员。选取目标职位只针对RN和RF职员。个人调动意愿分为三类：任何地方、有限、不愿调动。人才评审结果报表说明：人才评审结果应用根据人才评审结果召开人才评审会，形成人才发展计划候选人信息姓名可升迁人员代码：部门日期直属上级推荐人对候选人的意见强项发展需要小组对候选人的意见强项发展需要发展重点和行动计划升迁调动建议（若适用）人才评审结果应用根据人才评审结果召开人才评审会，形成人才发展后备人才库每年通过人才评审的职员都进入后备人才库；后备人才库中包含职员任职信息、历史任职信息、培训记录、绩效考核记录、素质等级状况、人才评审结果、人才发展计划、个人调动意愿等信息；在后备人才库中可根据素质等级、目标职位等要项查询相应职员信息。后备人才库每年通过人才评审的职员都进入后备人才库；人力资源管理的三个阶段战略人力资源管理体系职位/薪酬/绩效/能力素质提纲人力资源管理的三个阶段提纲实施企业战略需要构建组织能力彼得·德鲁克：所谓企业管理，最终就是人力资源管理；对人的管理，就是企业管理的代名词。杰克·

韦尔奇：不要光顾着谈论新技术、新业务。忽略了人，什么技术、 业务都不会成功。实施企业战略需要构建组织能力彼得·德鲁克：所谓企业管理公司目标与战略业务战略容不容许？会不会？愿不愿意？员工思维组织能力员工能力员工治理组织能力模型图要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？组织能力=员工能力×员工思维模式×员工治理方式公司目标业务战略容不容许？会不会？愿不愿意？员工思维组织员员工思维模式-愿不愿意如何塑造员工思维模式来实现战略？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？员工工所需价值观关键绩效指标的推展奖金薪水升职解雇绩效评估员工思维模式-愿不愿意如何塑造员工思维模式来实现战略？要建立员工能力—会不会如何建立员工能力来实现战略？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？员工所需能力（专业+核心）外聘培养留才解雇借才审核能力员工能力—会不会如何建立员工能力来实现战略？要建立各支柱的强员工治理-容不容许员工所需的行为/结果组织设计如何分工、如何整合流程简单贯穿标准化IT系统建构资讯知识自动化如何为员工提供内部环境来实现战略？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？员工治理-容不容许员工所需的行为/结果组织设计流程IT系统建

企业战略目标制定目标达成的主要战术

组织能力确认组织能力模式构建制订HR策略设计组织流程监管体系人力资源战略目标直线经理CEO执行企业战略协同管理的运作模式企业战略目标制定组织能力确认人力战略直线CEO执行企业人力资源职能的贡献创建一个能够在市场致胜的组织重点：组织与个人客户：外部与内部战略人力资源管理各角色的贡献直线管理层的贡献在建立人才和组织能力方面共同承担责任成功的部门与成功的公司短期成功与长期成功人力资源职能的贡献创建一个能够在市场致胜的组织战略人力资源管管理思想构建组织能力的战术决策HR业务运作决策企业组织能力的战略决策管理工具管理方法一体化集成HR系统应用：战略人力资源管理最佳实践组织能力管理思想构建组织能力的战术决策HR业务运作决策企业组织能力的人力资源管理的三个阶段战略人力资源管理体系职位/薪酬/绩效/能力素质提纲人力资源管理的三个阶段提纲战略人力资源管理业务架构公司战略规划部门设置职务体系职位设置绩效指标体系薪资管理体系绩效管理体系能力素质招聘管理体系培训管理体系战略人力资源管理业务架构公司战略规划部门设置职务体系绩效指标公司战略规划部门设置职务体系(职位族)职位设置绩效指标体系薪资管理体系绩效管理体系能力素质招聘管理体系培训管理体系职务体系（职位族）职位设置职位说明书职位评估业务架构—组织、职位管理公司战略规划部门设置职务体系(职位族)绩效指标体系薪资管理体通常职位设置的原则层级层级描述（职责&素质）部门A部门B部门C岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5Ⅳ资深专员Ⅲ高级专员高级专员高级专员Ⅱ专员专员Ⅰ助理设置职位需考虑：部门定位与职能部门工作规划职等职级人员素质现状与预期规范原则：职位的设置一定是从工作的需要出发，以规范的职责和任职素质要求为基准，对事不对人。过渡原则：在规范的基础上，需结合现有人员的素质状况，实现向“职位－人匹配”状态的过渡。平衡原则：考虑现实因素，不同部门之间需有一定的平衡。通常职位设置的原则层级层级描述（职责&素质）部门A部门B部门职位说明书职位名称职位代码所属部门职务职等职级直属上级薪金标准填写日期核准人职位目的:工作职责:任职资格:教育背景:培训经历:经验:技能技巧:态度:工作条件:职位说明书职位名称职位代码所属部门职务职等职级直属上职位评估工作流程项目组评估所有职位部门评估本部门职位项目组和部门评估结果汇总总经理办公会最终决策职位设置结果反馈职位评估工作流程项目组评估部门评估项目组和部门总经理办公职位职位评估要素知识技能解决问题职位贡献问题复杂性解决问题环境职位影响决策范围决策支持专业知识技能管理幅度人际沟通技能职位评估要素知识技能解决问题职位贡献问题复杂性职位影响专业知职位评估要素计分管理幅度I任务管理II一线工作督导III中层管理IV多部门管理V整体管理123123123123123A.标准化操作技能38435043505750576650576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200B.初级职业技能50576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152152175200152175200152175200175200230200230264C.高级职业技能66768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350D基础专业技能87100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460E.中级专业技能115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608F.高级专业技能152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800G.单一专业领域专家2002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008007008009207008009208009201056H.权威2643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400专业知识技能人际沟通技能分值区职位评估要素计分管理幅度I任务管理II一线工作督导III职务体系（职位族）简介职位族：具有相似工作性质和任职素质要求的一类职位的通称。管理思想：是一种管理工具，通过工作性质和任职素质要求将组织中的人予以分类，根据不同类人的特点采用不同的人力资源管理策略。适用于处于变革、快速发展的中国企业，不受组织结构、职位设置变化的影响管理的适用性与外部市场紧密相联，推动企业关注市场，提升外部市场竞争力具有很强的宽泛性，适用于职位与人不完全匹配的中国企业规范公司职业发展体系，为员工提供更加明确的职业发展方向职务体系（职位族）简介职位族：具有相似工作性质和任职素质职务体系举例职务体系举例业务架构—薪酬管理公司战略规划部门设置职务体系职位设置绩效指标体系薪资管理体系绩效管理体系能力素质招聘管理体系培训管理体系业务架构—薪酬管理公司战略规划部门设置职务体系绩效指标体系薪360度报酬体系非经济性短期中期长期期权成长基金公司绩效奖金特惠发展机会职权职业能力薪资/福利工作本身环境培训实现愿景内部（短期经济回报）经济性外部（长期发展/自我实现）360°报酬是从经济性和非经济性的角度，从短期、中期、长期根据员工对企业的价值贡献进行全面回报的报酬体系。360度报酬体系非经济性短期中期长期期权成长基金发展机会薪资总薪酬结构变动工资业绩奖金加班工资销售激励收入固定现金基本工资固定奖金补贴总现金收入

福利量化住房贷款/Int.Subsidy,补充医疗计划人寿保险年休假总薪酬总薪酬结构变动工资业绩奖金固定现金固定补贴总现金收入福利量薪酬福利与策略矩阵薪酬福利系统主要目标薪酬福利组成部分吸引员工保留优秀员工提高工作效率认同个人贡献提高公司业绩提高整体技能水平报酬–现金部分基本工资个人绩效工资团队效益工资长期性奖励报酬-非现金部分自选式的医疗购房养老金非报酬性的奖励职业发展认同计划绩效考评子女看护设施娱乐设施进修学习的休假最重要次重要无关薪酬福利与策略矩阵薪酬福利系统主要目标薪酬福利组成部分吸引员人力资源目标和战略薪酬策略薪酬对比保留和激励最佳雇员绩效导向的最佳薪酬市场定位固定薪酬(70%-75%)变动薪酬(25%-30%)处于市场90分位的现金总收入、全面的津贴和领先的福利方案确定薪酬策略（举例）人力资源目标和战略薪酬策略薪酬对比保留和激励最佳雇员绩效导构建薪酬管理体系薪资Performance：定期的绩效表现评定Market：市场薪资水平Position：职位对公司价值贡献大小；应负责任大小职位等级任职素质绩效表现外部市场薪酬体系调薪标准浮动薪酬定薪定薪要素构建薪酬管理体系薪资Performance：定期的绩效表现评薪酬体系设计步骤设计基本薪资结构确定不同结构的比例建立薪资与绩效的关联机制调查市场薪资数据确定各职位层级的薪资定位测算薪资标准1.薪资等级设计2.薪资结构设计3.薪资水平设计职位等级确定职位价值系数划分薪资等级薪酬体系设计步骤设计基本薪资结构调查市场薪资数据1.薪资等级薪资等级设计薪资等总裁总监部门经理主管助理S12总裁S11副总S10ⅡS9ⅠS8ⅡS7ⅠⅣS6S5ⅢS4ⅡS3ⅠS2ⅡS1Ⅰ薪资等级设计薪资等总裁总监部门经理主管助理S12总裁S11副目标薪酬结构目标薪酬结构业务架构—绩效管理公司战略规划部门设置职务体系职位设置绩效指标体系薪资管理体系绩效管理体系能力素质招聘管理体系培训管理体系业务架构—绩效管理公司战略规划部门设置职务体系绩效指标体系薪绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略绩效管理不是绩效考核，是PDCA的管理循环平衡计分卡从“财务、客户、内部运作、学习成长”四个方面分析，确定考核指标，更加完美战略地图、管理驾驶舱等等新的战略分析方法建立以KPI为基础的绩效管理体系，来考评员工更为科学用鱼骨图来分析设计KPI，从战略出发，层层分解360度评估，多角度评估员工绩效表现考核指标要做到SMART，尽可能量化强制比例分布，确保考核效果和奖励预算控制绩效管理不只是人力资源部门的事，更是直线经理的职责绩效管理不光用于奖惩，更有价值的是应用于员工培训发展IBM、惠普、摩托罗拉、西门子等跨国公司是如何如何实践的……“管理时尚”诸多绩效管理的时尚理论绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略“管理时尚”诸多任何想把以上所有目的都达成的绩效管理体系必定是失败的。只有根据企业自身需求确定核心的1－3个目的，才能设计出有效的绩效管理系统。绩效管理的目的绩效管理组织控制传递压力，淘汰不合格人员落实战略，牵引工作方向分析员工素质，培养与发展评价/鞭策员工评价并区分员工贡献，发放奖金任何想把以上所有目的都达成的绩效管理体系必定是失败的。只有根平衡积分卡顾客方面目标指标时间质量性能服务客户对我们的期望平衡计分卡，Kaplan&Norton财务方面目标指标利润增长股东价值投资者对我们的期望运作方面目标指标周转时间产量关键技术我们必须精于什么员工方面目标指标对公司/部门在竞争中获取成功而言至关重要的因素我们如何继续提高能力、创造价值平衡积分卡顾客方面目标指标时间客户对我们的期望平衡计分卡，KKPI与目标目标管理体系组织绩效指标体系个人绩效指标体系集团关键结果领域KRA集团战略要点公司承担KRA公司关键职位KPI集团年度目标部门年度目标职位年度目标集团战略平衡计分卡公司中层考核指标关键职位考核指标公司定位与功能职位职责与例外任务公司各部门KPI部门职能与例外任务公司年度目标高层考核指标KPI与目标目标管理体系组织绩效指标体系个人绩效指标体系集团关键结果领域KRA分析战略要点集团关键结果领域财务战略要点F1关注企业持续成长F2优化资本结构和产业结构F3提升财务风险控制能力经营收入和利润调整、重组、购并实施不良资产处置融资额度和融资成本公司和企业现金流状况集团财务信息的反馈和分析客户管理战略要点C1树立集团形象，打造企业品牌C2提供高品质、高附加值的产品或服务C3提升市场营销能力C4广泛建立全球性的行业联系集团形象建设企业品牌经营技术进步产品质量国内外市场拓展战略客户开发全球性行业伙伴关系建立内部运营战略要点I1加强集团战略管理I2提升企业经营管理水平优化集团战略决策机制优化集团战略执行机制质量管理体系建设成本管理体系建设集团信息化建设业务流程再造投资项目分析和实施学习成长战略要点L1提升产业研究能力L2提升核心产业技术研发能力L3建设企业文化L4打造一流的企业团队产业研究技术研发建设企业文化现代人力资源管理体系建设企业经营者团队建设集团后备人才培养关键结果领域KRA分析战略要点集团关键结果领域财务战略要点客KPI设计方法组织发展阶段分析客户战略要点财务战略要点内部运作战略要点客户方面KRA学习成长方面KRA财务方面KRA学习成长战略要点内部运作方面KRA客户方面KPI学习成长方面KPI财务方面KPI内部运作方面KPI目标客户与产品价值分析价值链分析战略实施能力分析公司战略KPI设计方法组织发展阶段分析客户战略要点财务战略要点内部各部门KPI－示例部门职能类型关键结果领域KPI人力资源部决策支持与管理现代人力资源管理体系建设人力资源规划与企业战略的匹配程度集团和企业人力资源现状分析的合理性集团培训体系的建设、改进与实施企业经营团队建设投资企业经营者绩效考核、激励制度的改进与实施后备人才培养集团关键人才的引进、跟踪、选拔公司管理现代人力资源管理体系建设公司薪酬体系改进与实施公司绩效管理体系建设、改进与实施指导和协助企业现代人力资源管理体系建设对投资企业的专业指导和建议各部门KPI－示例部门职能类型关键结果领域KPI人力资源部决绩效考核层次公司年度目标的实现情况公司绩效考核部门绩效考核部门经理绩效考核部门员工绩效考核考核内容公司年度绩效考核得分考核结果部门季度、年度目标的实现情况个人季度、年度目标的实现情况及工作素质个人季度、年度目标的实现情况及工作素质部门季度、年度绩效考核得分部门经理季度、年度绩效考核得分员工季度、年度绩效考核综合得分召开公司执行委员会，根据公司年度目标的实现情况，评估公司年度经营业绩考核形式总经理办公会成员（不包括总经理）对部门绩效进行考核，总经理审核、确定考核结果总经理办公会成员（不包括总经理）对部门经理进行考核，总经理审核、确定考核结果各部门经理对相关员工进行季度、年度考核组织绩效考核个人绩效考核特别说明：公司绩效考核结果即为公司领导班子的考核结果。绩效考核层次公司年度目标的实现情况公司绩效考核部门绩效考核部绩效考核流程公司总经理总经理办公会成员（不包括总经理）部门/部门经理部门经理部门员工直接考核直接考核最终审核绩效考核实行直接上级考核下级，公司总经理对考核结果进行最终审核人力资源部为考核的组织部门，提供专业建议最终审核人力资源部绩效考核流程公司总经理总经理办公会成员（不包括总经理）部门/绩效考核周期月度季度年度绩效考核和季度激励绩效计划、总结和改进年度工作目标（KPI、其他工作任务）的考核和年度激励绩效考核周期月度季度年度绩效考核和季度激励绩效计划、总结和改绩效管理设计思路－分类管理目标/任务管理公司领导班子、部门经理专业类员工职能服务类员工操作员工实现KPI制定完成工作计划执行任务安排任务管理制定完成工作计划执行任务安排行为管理执行规范操作完成日常事务A类B类C类绩效管理设计思路－分类管理目标/任务管理公司领导班子、专业类绩效考核要项季度要项年度要项个人工作任务要项个人工作行为表现A类员工考核职位KPI完成情况职位工作任务要项工作素质提升状况个人工作任务要项个人工作行为表现B类员工考核职位工作任务要项工作素质提升状况职责履行情况工作态度C类员工考核绩效考核要项季度要项年度要项个人工作任务要项A类员工考核职位PDCA循环考核敦促帮助改进辅导实施制定计划不断沟通P－Plan（计划），D－Do（实施），C－Check（考核），A－Action（改进）这四个环节较全面的反映了绩效管理的循环，强调沟通、过程管理，以提升员工能力和组织绩效为目的。好的绩效管理应当是：PdcA，而不是pDCa，明确目的，强调计划与改进。PDCA循环考核敦促帮助改进辅导实施制定计划不断沟通P－Pl业务架构—能力素质公司战略规划部门设置职务体系职位设置绩效指标体系薪资管理体系绩效管理体系能力素质招聘管理体系培训管理体系业务架构—能力素质公司战略规划部门设置职务体系绩效指标体系薪（1）是知识、技能及职业素养的整合；（2）与绩效有关联；（3）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；（4）并且是可以通过培训等手段得以提高知识指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。技能指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立职业素养是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。知识技能职业素养行为能力素质（Competence）的定义（1）是知识、技能及职业素养的整合；知识指员工为了顺利完成能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、绩效管理以及薪酬管理等。并且由于能力素质需要在日常行为中得以体现，才能为企业带来价值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度。行为的定义：人们感受、思维和行动的方式。在能力素质模型中，行为代表能够表现能力素质的一系列可观察的行动能力素质模型的定义能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组能力素质模型与企业战略的结合 能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。产品与服务组织的核心竞争力部门的能力个人的能力素质企业愿景、使命、战略目标、价值观公司核心能力对员工素质的要求能力素质库能力素质管理能力素质模型能力素质模型与企业战略的结合 能力素质必须能推动战略的实现，如何构建以能力为核心的职级体系专业能力TechnicalCompetency领导力Leadership核心能力CoreCompetency反映企业的核心价值和文化为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力某一工作群体所需具有的能力某一类专业性岗位所需要的特定的知识、技能、行为/观念普通员工管理自我的能力各级管理人员率领团队/组织成就卓越的能力优秀领导者必须具备的行为、思维能力体系一般将由以下三部分构成：核心能力、领导力、专业能力如何构建以能力为核心的职级体系专业能力领导力核心能力反映企业能力素质层次划分基本原则1级初级（Knowledgeable）展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述基本的与该能力相关的概念2级中级（Experienced）

能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验3级高级（Advanced）能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的能力4级专家级（Expert）能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。

能力素质层次划分基本原则1级展示最基本的、有限的能力2级能熟能力素质层次划分及要项定义举例能力素质层次划分及要项定义举例职位能力素质模型职位能力素质模型能力体系的管理和应用能力评价采用形式主要是员工自评结合上级评价，以充分强调广泛的参与性员工入级根据能力评价结果为员工在职级体系中确定相应的级别员工能力辅导计划有计划地帮助员工弥补不足的能力，并提供锻炼培养提高能力的机会绩效管理把能力体系的内容纳入到绩效考核的体系中去，使能力的提高与考核结合奖励计划和管理根据绩效考评的结果决定员工应得的奖励晋升计划和管理根据员工绩效和能力提高的状况，决定是否晋升更高的职级薪酬体系和管理根据员工所在的职级为员工制定相应的薪酬标准培训计划和管理根据能力要求和员工的能力差异，制定长、中、短期的培训计划一般企业采用以下步骤来逐步实施以能力为核心的职级体系：能力体系的管理和应用能力评价员工入级员工能力辅导计划绩效管理能力体系与其他管理体系的关系职级体系（根据岗位、能力等确定）职级安排绩效考评体系（关键绩效指标）个人考评薪酬体系固定薪酬(基薪、福利）浮动薪酬基准根据岗位职级确定基薪和福利根据岗位职级确定浮动薪酬的基准根据个人绩效确定浮动系数根据个人绩效确定岗位职级升降奖金（年度奖金等）长期激励（期权、绩效单元等）升降系数整体考评以能力为核心的职级体系与人力资源管理其他部分的关系如下：以能力为核心的职级体系成为了薪酬管理、绩效管理、晋升等工作的基础和依据能力体系与其他管理体系的关系职级体系（根据岗位、能力等确定）能力体系在绩效管理体系中的作用能力体系在日常管理中将会和绩效管理体系共同配合能力体系：能力体系对员工提出能力发展要求绩效管理体系：绩效管理体系对员工提出考核指标上级或绩效辅导员帮助员工制定工作计划，包括能力发展也绩效目标年初年中年末上级或绩效辅导员帮助员工改善工作业绩上级或绩效辅导员对员工绩效表现和能力增长状况作出考核意见各个项目经理提出考核意见相关部门提供考核依据，例如财务部提供考核数据晋升涨工资奖金分配下年工作计划员工员工员工能力体系在绩效管理体系中的作用能力体系在日常管理中将会和绩效战略人力资源管理业务架构公司战略规划部门设置职务体系职位设置绩效指标体系薪资管理体系绩效管理体系能力素质招聘管理体系培训管理体系战略人力资源管理业务架构公司战略规划部门设置职务体系绩效指标e－HR系统应用价值分析应用层次应用模块实现业务应用价值增加：绩效管理、培训管理、经理人平台实现绩效考核，建立绩效与薪酬的关联激励机制，实现培训记录管理承载专业管理理念通过流程驱动HR业务建立绩效文化牵引员工行为为直线经理提供管理平台以业务管理承载管理理念增加：招聘管理、能力素质模型、BI分析、CEO平台实现基于能力素质模型的人才评估和培养计划，进行后备人才管理，提供业务分析数据实现人力资本增值提供决策分析数据人力资本开发及战略管理以数据管理提升管理效率组织人事、薪酬管理、考勤管理、报表、员工平台组织架构、职位（职务）体系、职员管理、人事事务、薪酬核算与发放、（考勤排班）、报表统计规范管理、有效监控提升效率，降低成本提供报表数据提供员工自助服务实现跨地域管理e－HR系统应用价值分析应用层次应用模块实现业务应用价值增加人力资源战略管理体系培训课件战略人力资源管理体系报告人：唐群时间：2007年3月版权所有©1993-2006金蝶软件(中国)有限公司战略人力资源管理体系报告人：唐群时间：2007年3月88作业人力资源经理的10大困惑你最应该问的10个问题作业人力资源经理的10大困惑人力资源管理的三个阶段战略人力资源管理体系职位/薪酬/绩效/能力素质模型提纲人力资源管理的三个阶段提纲从人事管理到人力资本管理人事管理PersonnelAdmin.人力资源管理HumanResourcesManagement人力资本管理HumanCapitalManagement最重要的战略资本直接为企业创造价值企业竞争优势的主要方面……职位、薪酬、绩效为主体组成的管理体系获得、配置、开发激励、保持、授权主动参与业务、强力支持业务广泛认可、明显的贡献档案、考勤、计薪等事务性秘书性工作被动方式二线部门外包、淘汰价值增量ValueAdded信息化程度高信息化程度低从人事管理到人力资本管理人事管理人力资源管理人力资本管理最人事管理阶段职位组织结构战略职位说明书（职位分析）职位等级（职位评估）薪资人事考核培训招聘法律政策人事管理阶段职位组织结构战略职位说明书职位等级薪资人事考核培人事管理阶段特点关注对象：人关注内容：人事信息关注目的：人员信息完整记录与统计报表工作特点：严格的档案管理严格的人事流程严格的薪酬发放人事管理阶段特点关注对象：人人事管理阶段特点组织名称：人事部、人事行政部、人事财务部组织成员：档案员、人事专员、行政专员、计薪专员等组织特点：没有明确绩效管理组织划分或实际功能人事管理阶段特点组织名称：典型客户案例——航运集团主要业务：组织规划职员管理薪酬核算统计报表典型客户案例——航运集团主要业务：组织规划与职员管理集团职员信息的全部上线，包括在职员工、不在职员工、离退休员工、赴港员工；以人事管理为基础，规范航运集团人力资源基础数据的管理在航运集团现有人力资源管理制度的基础上，实现员工档案、职位体系、人事事务的规范化管理，通过数据的集中管理和分散录入，方便信息的适时采集、汇总、合并与分析，充分共享集团人力资源信息，及时了解集团人员构成等状况；通过整理职务体系、职位体系，可以更清楚地了解本集团或者本公司整体的人力资源架构；组织规划与职员管理集团职员信息的全部上线，包括在职员工、不在人事事务处理可以将所有异动、转正、外派、离职等人事事务通过系统实现，并即时记录存档，进行统计分析，极大的提高了效率；实现了不在职、离退休、返聘等多种国有企业集团的大量人事处理、查询记录工作，极大提高工作效率；合同管理通过系统实现，全集团的大量合同数据清晰准确，便于查询；人事事务预警提供离退休、试用到期、合同到期、生日等7种预警提示，帮助人力资源部门轻松地处理人事事务工作；人事事务处理可以将所有异动、转正、外派、离职等人事事务通过系统计报表统计报表：

全集团所有人事信息自动生成统计报表，并在系统内置13张报表的基础上，二次开发出7张报表，完全满足对国资委、行业管理部门的报表要求统计报表统计报表：

全集团所有人事信息自动生成统计报表，并在HR信息化系统的客户价值金蝶帮助航运实现了集团规范化管理，并极大的提高的管理效率，内置与开发的统计报表完全实现了企业要求，促进了企业的人力资源管理建设；HR信息化系统的客户价值金蝶帮助航运实现了集团规范化管理，并人力资源管理阶段职位组织结构战略职务体系（职位族）薪资员工绩效管理培训发展团队角色人力资源市场组织绩效管理招聘人力资源管理阶段职位组织结构战略职务体系薪资员工培训发展团队人力资源管理阶段特点关注对象：组织关注内容：组织与人员目标关注目的：实现人力资源利用关注方式：职位职责的明确划分职位目标的确定与绩效考核体系的建立职位薪酬体系的确立绩效与薪酬关联激励机制的建立人力资源管理阶段特点关注对象：组织人力资源管理阶段特点组织名称：人力资源部各业务部门经理也要承担部分人力资源管理责任组织成员：人力资源经理，下设除人事、薪资专员外，还有绩效、招聘、培训等专员。人力资源总监，下设人事、薪资、绩效、招聘、培训等二级部门经理，再下设各类专员一些人力资源专员会下设到各业务部门中人力资源管理阶段特点组织名称：典型客户案例——天虹商场主要业务：组织规划职员管理薪酬核算绩效管理培训管理招聘管理统计报表典型客户案例——天虹商场主要业务：组织规划与职员管理企业职员信息的全部上线，包括总部员工、深圳全部商场员工、外地商场派驻员工；人事事务处理全部上线，包括异动、调派、辞职辞退等人事事务；组织规划与职员管理企业职员信息的全部上线，包括总部员工、深圳薪酬管理薪酬核算全部利用系统实现，建立了基于职务、职等、职级的薪酬体系；实现了多重绩效奖金与绩效结果的关联，商场员工月奖金与商场绩效、部门绩效、个人绩效关联，总部员工月奖金与部门绩效、个人绩效关联，年底奖金与年度绩效关联；薪酬管理薪酬核算全部利用系统实现，建立了基于职务、职等、职级绩效管理绩效管理分月度和年度两大类；月度个人考核为直接下达定性与定量复合考核目标，通过2－3个节点的工作流完成，考核结果要求正态分布，并被转换为考核等级系数被薪酬直接引用；年度干部考核为360度的定性评价，需要考核的干部200多人，每人都需要上、平、下级几十人的综合评价；绩效管理绩效管理分月度和年度两大类；HR信息化系统的客户价值K/3HR帮助人力资源部提高了工作效率，不再把大量时间耗费在操作型事务性工作之中；K/3HR的实施帮助我们在14家商场全部做到规范化管理，人力资源管理的质量有明显提升；K/3HR的实施，帮助我们实现了绩效、薪酬的制度变革，使人力资源管理与业务结合更加紧密、更加科学专业HR信息化系统的客户价值K/3HR帮助人力资源部提高了工作效人力资本管理阶段企业远景企业使命核心价值观战略关键绩效职责团队工作目标团队组织全面报酬文化氛围事业发展素质开发素质族人人文经济时代价值取向目标管理人力资本管理阶段企业远景企业使命核心价值观战略关键绩效职责团人力资本阶段管理特点关注对象：人关注内容：人员成长关注目的：实现人力资本成长关注方式：关注核心人才利用能力模型与培训体系促进人才成长利用绩效体系帮助甄选和培养优秀人才利用激励性薪酬与多种发展通道鼓励人才人力资本阶段管理特点关注对象：人人力资本阶段管理特点组织分工：培训中心、企业大学（学院）、员工发展部管理应用：能力模型、职业生涯规划、专业序列等实际应用人力资本阶段管理特点组织分工：典型客户案例——麦当劳主要业务：组织规划职员管理薪酬核算统计报表能力素质模型绩效管理培训管理招聘管理典型客户案例——麦当劳主要业务：素质词典0=表现不稳定1=基本水平2=进阶水平3=专家水平4=战略型领导水平

麦当劳素质词典分为三大类核心素质改变方向有效沟通不断学习以顾客为中心追求卓越约束自己和他人承担责任解决问题与创新团队合作与协作珍视他人和尊重他人领导素质培训和发展最大限度地提高业务绩效最大限度地提高团队效率战略观点

专业素质每个层级都有相应行为描述每个素质分为5个层级素质词典0=表现不稳定麦当劳素质词典分为三大类核心素质领素质模型麦当劳只针对Level5及以上的职位建立素质模型（Level5为可晋阶到管理职位的后备职位）Level5及以上职位的素质模型是相同的，都包含9项核心素质和4项领导素质。因为麦当劳认为专业素质是可以培养的，因此专业素质不作为评估重点。在素质模型中专业素质只有一项综合评价。素质模型麦当劳只针对Level5及以上的职位建立素质模型（基于能力提升的人才开发管理SOC课后行动计划（2-4周）MDPI(7-15周)课后行动计划（1-2个月）MDPII(10-14个月)MDPIII(6-10个月)课后行动计划（3-6个月）MDPIV(9-13个月)课后行动计划、轮岗（3-6个月）督导手册(9-13个月)区域轮岗训练员教学课BOCBMCIOCAOCOOCREC麦当劳人员发展阶梯区域营运总监区域营运经理营运督导餐厅经理第一副理第二副理见习经理员工组长训练员餐厅员工基于能力提升的人才开发管理SOC课后行动计划MDPI课后行人才评审麦当劳在年终绩效评估结束后，对Level5及以上职位任职者绩效结果为Top20%的人员进行人才评审；人才评审内容为职位素质模型中的13个素质（9个核心素质和4个领导素质），即职位素质模型；人才评审流程：员工自评（0％），直接上级评估（100％）；评审标准：根据素质词典中对素质各层级的描述，结合员工在工作中的行为表现进行评价；员工素质评估结果：以直接上级评估结果为准，记录为员工素质状况。人才评审麦当劳在年终绩效评估结束后，对Level5及以上职人才评审结果报表说明：该表是对候选人才的综合评价表，其中包括了综合绩效等级、素质平均等级、综合人才等级、目标职位及个人调动意愿等信息。职员情况分为四类：RN－现在可胜任人选，RF－未来可胜任人选，NP－新到职位，CL－现任人员。选取目标职位只针对RN和RF职员。个人调动意愿分为三类：任何地方、有限、不愿调动。人才评审结果报表说明：人才评审结果应用根据人才评审结果召开人才评审会，形成人才发展计划候选人信息姓名可升迁人员代码：部门日期直属上级推荐人对候选人的意见强项发展需要小组对候选人的意见强项发展需要发展重点和行动计划升迁调动建议（若适用）人才评审结果应用根据人才评审结果召开人才评审会，形成人才发展后备人才库每年通过人才评审的职员都进入后备人才库；后备人才库中包含职员任职信息、历史任职信息、培训记录、绩效考核记录、素质等级状况、人才评审结果、人才发展计划、个人调动意愿等信息；在后备人才库中可根据素质等级、目标职位等要项查询相应职员信息。后备人才库每年通过人才评审的职员都进入后备人才库；人力资源管理的三个阶段战略人力资源管理体系职位/薪酬/绩效/能力素质提纲人力资源管理的三个阶段提纲实施企业战略需要构建组织能力彼得·德鲁克：所谓企业管理，最终就是人力资源管理；对人的管理，就是企业管理的代名词。杰克·

韦尔奇：不要光顾着谈论新技术、新业务。忽略了人，什么技术、 业务都不会成功。实施企业战略需要构建组织能力彼得·德鲁克：所谓企业管理公司目标与战略业务战略容不容许？会不会？愿不愿意？员工思维组织能力员工能力员工治理组织能力模型图要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？组织能力=员工能力×员工思维模式×员工治理方式公司目标业务战略容不容许？会不会？愿不愿意？员工思维组织员员工思维模式-愿不愿意如何塑造员工思维模式来实现战略？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？员工工所需价值观关键绩效指标的推展奖金薪水升职解雇绩效评估员工思维模式-愿不愿意如何塑造员工思维模式来实现战略？要建立员工能力—会不会如何建立员工能力来实现战略？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？员工所需能力（专业+核心）外聘培养留才解雇借才审核能力员工能力—会不会如何建立员工能力来实现战略？要建立各支柱的强员工治理-容不容许员工所需的行为/结果组织设计如何分工、如何整合流程简单贯穿标准化IT系统建构资讯知识自动化如何为员工提供内部环境来实现战略？要建立各支柱的强度，我们可以采取哪些行动？员工治理-容不容许员工所需的行为/结果组织设计流程IT系统建

企业战略目标制定目标达成的主要战术

组织能力确认组织能力模式构建制订HR策略设计组织流程监管体系人力资源战略目标直线经理CEO执行企业战略协同管理的运作模式企业战略目标制定组织能力确认人力战略直线CEO执行企业人力资源职能的贡献创建一个能够在市场致胜的组织重点：组织与个人客户：外部与内部战略人力资源管理各角色的贡献直线管理层的贡献在建立人才和组织能力方面共同承担责任成功的部门与成功的公司短期成功与长期成功人力资源职能的贡献创建一个能够在市场致胜的组织战略人力资源管管理思想构建组织能力的战术决策HR业务运作决策企业组织能力的战略决策管理工具管理方法一体化集成HR系统应用：战略人力资源管理最佳实践组织能力管理思想构建组织能力的战术决策HR业务运作决策企业组织能力的人力资源管理的三个阶段战略人力资源管理体系职位/薪酬/绩效/能力素质提纲人力资源管理的三个阶段提纲战略人力资源管理业务架构公司战略规划部门设置职务体系职位设置绩效指标体系薪资管理体系绩效管理体系能力素质招聘管理体系培训管理体系战略人力资源管理业务架构公司战略规划部门设置职务体系绩效指标公司战略规划部门设置职务体系(职位族)职位设置绩效指标体系薪资管理体系绩效管理体系能力素质招聘管理体系培训管理体系职务体系（职位族）职位设置职位说明书职位评估业务架构—组织、职位管理公司战略规划部门设置职务体系(职位族)绩效指标体系薪资管理体通常职位设置的原则层级层级描述（职责&素质）部门A部门B部门C岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5Ⅳ资深专员Ⅲ高级专员高级专员高级专员Ⅱ专员专员Ⅰ助理设置职位需考虑：部门定位与职能部门工作规划职等职级人员素质现状与预期规范原则：职位的设置一定是从工作的需要出发，以规范的职责和任职素质要求为基准，对事不对人。过渡原则：在规范的基础上，需结合现有人员的素质状况，实现向“职位－人匹配”状态的过渡。平衡原则：考虑现实因素，不同部门之间需有一定的平衡。通常职位设置的原则层级层级描述（职责&素质）部门A部门B部门职位说明书职位名称职位代码所属部门职务职等职级直属上级薪金标准填写日期核准人职位目的:工作职责:任职资格:教育背景:培训经历:经验:技能技巧:态度:工作条件:职位说明书职位名称职位代码所属部门职务职等职级直属上职位评估工作流程项目组评估所有职位部门评估本部门职位项目组和部门评估结果汇总总经理办公会最终决策职位设置结果反馈职位评估工作流程项目组评估部门评估项目组和部门总经理办公职位职位评估要素知识技能解决问题职位贡献问题复杂性解决问题环境职位影响决策范围决策支持专业知识技能管理幅度人际沟通技能职位评估要素知识技能解决问题职位贡献问题复杂性职位影响专业知职位评估要素计分管理幅度I任务管理II一线工作督导III中层管理IV多部门管理V整体管理123123123123123A.标准化操作技能38435043505750576650576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200B.初级职业技能50576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152152175200152175200152175200175200230200230264C.高级职业技能66768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350D基础专业技能87100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460E.中级专业技能115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608F.高级专业技能152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800G.单一专业领域专家2002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008007008009207008009208009201056H.权威2643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400专业知识技能人际沟通技能分值区职位评估要素计分管理幅度I任务管理II一线工作督导III职务体系（职位族）简介职位族：具有相似工作性质和任职素质要求的一类职位的通称。管理思想：是一种管理工具，通过工作性质和任职素质要求将组织中的人予以分类，根据不同类人的特点采用不同的人力资源管理策略。适用于处于变革、快速发展的中国企业，不受组织结构、职位设置变化的影响管理的适用性与外部市场紧密相联，推动企业关注市场，提升外部市场竞争力具有很强的宽泛性，适用于职位与人不完全匹配的中国企业规范公司职业发展体系，为员工提供更加明确的职业发展方向职务体系（职位族）简介职位族：具有相似工作性质和任职素质职务体系举例职务体系举例业务架构—薪酬管理公司战略规划部门设置职务体系职位设置绩效指标体系薪资管理体系绩效管理体系能力素质招聘管理体系培训管理体系业务架构—薪酬管理公司战略规划部门设置职务体系绩效指标体系薪360度报酬体系非经济性短期中期长期期权成长基金公司绩效奖金特惠发展机会职权职业能力薪资/福利工作本身环境培训实现愿景内部（短期经济回报）经济性外部（长期发展/自我实现）360°报酬是从经济性和非经济性的角度，从短期、中期、长期根据员工对企业的价值贡献进行全面回报的报酬体系。360度报酬体系非经济性短期中期长期期权成长基金发展机会薪资总薪酬结构变动工资业绩奖金加班工资销售激励收入固定现金基本工资固定奖金补贴总现金收入

福利量化住房贷款/Int.Subsidy,补充医疗计划人寿保险年休假总薪酬总薪酬结构变动工资业绩奖金固定现金固定补贴总现金收入福利量薪酬福利与策略矩阵薪酬福利系统主要目标薪酬福利组成部分吸引员工保留优秀员工提高工作效率认同个人贡献提高公司业绩提高整体技能水平报酬–现金部分基本工资个人绩效工资团队效益工资长期性奖励报酬-非现金部分自选式的医疗购房养老金非报酬性的奖励职业发展认同计划绩效考评子女看护设施娱乐设施进修学习的休假最重要次重要无关薪酬福利与策略矩阵薪酬福利系统主要目标薪酬福利组成部分吸引员人力资源目标和战略薪酬策略薪酬对比保留和激励最佳雇员绩效导向的最佳薪酬市场定位固定薪酬(70%-75%)变动薪酬(25%-30%)处于市场90分位的现金总收入、全面的津贴和领先的福利方案确定薪酬策略（举例）人力资源目标和战略薪酬策略薪酬对比保留和激励最佳雇员绩效导构建薪酬管理体系薪资Performance：定期的绩效表现评定Market：市场薪资水平Position：职位对公司价值贡献大小；应负责任大小职位等级任职素质绩效表现外部市场薪酬体系调薪标准浮动薪酬定薪定薪要素构建薪酬管理体系薪资Performance：定期的绩效表现评薪酬体系设计步骤设计基本薪资结构确定不同结构的比例建立薪资与绩效的关联机制调查市场薪资数据确定各职位层级的薪资定位测算薪资标准1.薪资等级设计2.薪资结构设计3.薪资水平设计职位等级确定职位价值系数划分薪资等级薪酬体系设计步骤设计基本薪资结构调查市场薪资数据1.薪资等级薪资等级设计薪资等总裁总监部门经理主管助理S12总裁S11副总S10ⅡS9ⅠS8ⅡS7ⅠⅣS6S5ⅢS4ⅡS3ⅠS2ⅡS1Ⅰ薪资等级设计薪资等总裁总监部门经理主管助理S12总裁S11副目标薪酬结构目标薪酬结构业务架构—绩效管理公司战略规划部门设置职务体系职位设置绩效指标体系薪资管理体系绩效管理体系能力素质招聘管理体系培训管理体系业务架构—绩效管理公司战略规划部门设置职务体系绩效指标体系薪绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略绩效管理不是绩效考核，是PDCA的管理循环平衡计分卡从“财务、客户、内部运作、学习成长”四个方面分析，确定考核指标，更加完美战略地图、管理驾驶舱等等新的战略分析方法建立以KPI为基础的绩效管理体系，来考评员工更为科学用鱼骨图来分析设计KPI，从战略出发，层层分解360度评估，多角度评估员工绩效表现考核指标要做到SMART，尽可能量化强制比例分布，确保考核效果和奖励预算控制绩效管理不只是人力资源部门的事，更是直线经理的职责绩效管理不光用于奖惩，更有价值的是应用于员工培训发展IBM、惠普、摩托罗拉、西门子等跨国公司是如何如何实践的……“管理时尚”诸多绩效管理的时尚理论绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略“管理时尚”诸多任何想把以上所有目的都达成的绩效管理体系必定是失败的。只有根据企业自身需求确定核心的1－3个目的，才能设计出有效的绩效管理系统。绩效管理的目的绩效管理组织控制传递压力，淘汰不合格人员落实战略，牵引工作方向分析员工素质，培养与发展评价/鞭策员工评价并区分员工贡献，发放奖金任何想把以上所有目的都达成的绩效管理体系必定是失败的。只有根平衡积分卡顾客方面目标指标时间质量性能服务客户对我们的期望平衡计分卡，Kaplan&Norton财务方面目标指标利润增长股东价值投资者对我们的期望运作方面目标指标周转时间产量关键技术我们必须精于什么员工方面目标指标对公司/部门在竞争中获取成功而言至关重要的因素我们如何继续提高能力、创造价值平衡积分卡顾客方面目标指标时间客户对我们的期望平衡计分卡，KKPI与目标目标管理体系组织绩效指标体系个人绩效指标体系集团关键结果领域KRA集团战略要点公司承担KRA公司关键职位KPI集团年度目标部门年度目标职位年度目标集团战略平衡计分卡公司中层考核指标关键职位考核指标公司定位与功能职位职责与例外任务公司各部门KPI部门职能与例外任务公司年度目标高层考核指标KPI与目标目标管理体系组织绩效指标体系个人绩效指标体系集团关键结果领域KRA分析战略要点集团关键结果领域财务战略要点F1关注企业持续成长F2优化资本结构和产业结构F3提升财务风险控制能力经营收入和利润调整、重组、购并实施不良资产处置融资额度和融资成本公司和企业现金流状况集团财务信息的反馈和分析客户管理战略要点C1树立集团形象，打造企业品牌C2提供高品质、高附加值的产品或服务C3提升市场营销能力C4广泛建立全球性的行业联系集团形象建设企业品牌经营技术进步产品质量国内外市场拓展战略客户开发全球性行业伙伴关系建立内部运营战略要点I1加强集团战略管理I2提升企业经营管理水平优化集团战略决策机制优化集团战略执行机制质量管理体系建设成本管理体系建设集团信息化建设业务流程再造投资项目分析和实施学习成长战略要点L1提升产业研究能力L2提升核心产业技术研发能力L3建设企业文化L4打造一流的企业团队产业研究技术研发建设企业文化现代人力资源管理体系建设企业经营者团队建设集团后