怎样做好生产绩效管理课件

主讲：李建祥先生欢迎参加：如何做好生产绩效管理主讲：李建祥先生欢迎参加：如何做好生产绩效管理1第1篇:生产绩效概论生产管理的本质生产绩效的真意生产绩效的特征绩效管理的流程绩效管理的范畴学习重点第1篇:生产绩效概论生产管理的本质学习重点2资源方法目标生产管理的定义资源方法目标生产管理的定义3Q—品质M—士气S—安全C—成本D—交期P—效率环境方法材料设备人力

资源目标品质管理环境管理流程管理物料管理

设备管理

人力管理士气管理安全管理成本管理交期管理效率管理管理过程生产管理方法体系管理围绕“方法”而展开Q—品质M—士气S—安全C—成本D—交期P—效率环境方法材料4思考与回答方法是怎样产生的？方法是大脑想出来的！就像孩子是母亲生的！思考与回答方法是怎样产生的？方法是大脑想出来的！5方法是怎么产生的？母亲人脑方法问题＋父亲＋孩子结论：方法产生于对问题的思考；因此管理围绕“问题”而展开！方法是怎么产生的？母亲人脑方法问题＋父亲＋孩子结论：方法产生6（1）问题Q＝期待A状态－现实B状态即：Q＝A-B（2）问题Q＝f（A-B）问题的再认识问题的定义看待问题的角度、深度不同，对问题的认识不同，解决问题的方法也迥然不同。什么是问题？（1）问题Q＝期待A状态－现实B状态（2）问题Q＝f（A-B7PDCA建立期待的“A”状态日常生产管理活动解决问题Q=A-B=0管理的本质1发现问题Q=f(A-B)——不断发现问题和解决问题！PDCA建立期待的“A”状态日常生产解决问题管理的本质1发现8——在工作中使问题自动暴露出来！要不断地发现问题，顺利地解决问题，就必须使问题像摆放在“干净的桌子上的色彩鲜艳的玻璃球”，使问题“自动地暴露出来”！干净的桌子是指：工作内容、工作方法、工作效果等的评价标准明确，工作的物质环境整洁，工作的人文环境和谐，使问题“容易暴露”。色彩鲜艳的玻璃球是指：各类问题能够得到透彻的分析，各种责任能够得到清晰的划分，为问题得到顺利的解决奠定良好的基础。色彩鲜艳是比喻问题的领域、种类和层次分明玻璃球是比喻问题的原因和责任清晰、“透明”管理的本质2生产管理核心技能KPI考评/IE改善/5S活动/JIT精益生产······——在工作中使问题自动暴露出来！要不断地发现问题，顺9对于生产管理来说，绩效是指生产部门人员完善自身业务技能，提高生产率的过程和行为，也是被企业认可的工作总结与结果。因此：

生产主管的绩效管理包括：

（1）绩效管理；

（2）绩效管理。生产主管的绩效管理生产人员生产流程生产绩效和人事绩效的区别？对于生产管理来说，绩效是指生产部门人员完善自身业务10效果效率生产绩效的特征CPMQDS平衡性效果效率生产绩效的特征CPMQDS平衡性11绩效计划（P）活动：与员工一起确定绩效目标与计划绩效实施与管理（D）活动：生产过程监控

员工工作指导绩效评估（C）

活动：生产绩效数据记录生产管理绩效评估

绩效改善（A）活动：生产绩效报告改善课题实施

评估结果的运用1、薪酬调整、奖金发放、职务晋升；3、员工发展计划、员工培训生产战略目标分解绩效管理流程问题管理强化问题意识——绩效管理以问题为导向！绩效计划（P）绩效实施与管理（D）绩效评估（C）绩效改善（12绩效管理的意义透过绩效考核，挖掘和改善管理的问题，并将考核结果与员工利益挂钩，藉此强化问题意识。绩效管理的意义透过绩效考核，挖掘和改善管理的问题，并13绩效管理本身代表着一种观念和思想，为改善生产管理问题而进行的管理活动都可以纳入到生产绩效管理的范畴之内。生产绩效管理范畴绩效管理本身代表着一种观念和思想，为改善生产管理问题14第2篇:生产绩效指标体系现代绩效管理模式绩效指标分解原则品质绩效指标分解效率绩效指标分解成本绩效指标分解交期绩效指标分解学习重点第2篇:生产绩效指标体系现代绩效管理模式学习重点15PK

彼得·德鲁克（MBO）(PeterF.Drucker)戴明（TQC）(William

Edwards

Deming)走进绩效管理“围城”PK

彼得·德鲁克（MBO）戴明（TQC）走进绩效管理“围城16走进绩效管理“围城”日本能美国不能中国能吗？走进绩效管理“围城”日本能17从绩效考核走向绩效管理从绩效考核走向绩效管理18生产绩效的管理模式集团公司1公司2部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略目标分公司KPI部门KPI岗位KPI绩效薪酬/职位调整/成长学习制度和流程部门CPI岗位CPI分公司CPI生产绩效的管理模式集团公司1公司2部门1部门2部门3岗位1岗19PDCA建立期待的“A”状态日常生产管理活动发现问题Q=f(A-B)问题改善Q=A-B=0“指标”是绩效管理的基础PDCA建立期待的“A”状态日常生产发现问题问题改善“指标”20生产绩效指标分解工作说明JOB专案Plans问题problems关键成果领域KRA战略目标Goals绩效指标PI战略KPI职能KPI专案KPI生产绩效指标分解工作说明专案问题关键成果领域战略目标绩21生产绩效指标分解工作JOB工作说明JD专案Plans关键成果领域KRA战略目标Goals绩效指标PI战略KPI普通CPI目标值挑战值权重值问题problems生产绩效指标分解工作工作说明专案关键成果领域战略目22生产绩效指标分解工作JOB工作说明JD专案Plans问题problems关键成果领域KRA战略目标Goals绩效指标PI战略KPI普通CPI目标值限度值权重值绩效指标＝指标刻度值（A）＋实现指标的表达式（f）生产绩效指标分解工作工作说明专案问题关键成果领域战23生产绩效指标分解工作JOB工作说明JD专案Plans问题problems关键成果领域KRA战略目标Goals绩效指标PI战略KPI普通CPI目标值限度值权重值生产绩效指标分解工作工作说明专案问题关键成果领域战24顾客有什么需求？●品质（Quality）●价格（Price）●交期（Delivery）●服务（Service）顾客有什么需求？25企业追求什么？企业追求的是利润最大化。一个企业如果不制造利润，那么这个企业就是有罪！成本C是利润的源泉企业追求什么？企业追求的是利润最大化。一个企业如26序号关键成果KRA公司KPI部门KPI员工KPI行动计划Q满足客户品质要求C生产成本最小化D满足客户交期要求P公司效率最大化生产战略KPI分解序号关键成果KRA公司KPI部门KPI员工KPI行动计划Q满27类别绩效指标（KPI）财务指标管理指标结果指标过程指标考核对象生产质量Q客户投诉率副总/品管成品抽检合格率品管/制造制程抽检合格率制造部门进料抽检合格率采购部门质量损失成本副总/品管外部损失成本品管/制造内部损失成本品管/制造内部指标与外部指标平衡：外部评价指标（客户投诉率）与内部评价指标（成品抽检合格率）外部质量损失成本与内部质量损失成本生产绩效KPI分解类别绩效指标财务管理结果过程考核生产质量Q客户投诉率副总/品28类别绩效指标（KPI）财务指标管理指标结果指标过程指标考核对象生产质量Q客户投诉率副总/品管成品抽检合格率品管/制造制程抽检合格率制造部门进料抽检合格率采购部门质量损失成本副总/品管外部损失成本品管/制造内部损失成本品管/制造财务指标与非财务指标平衡：财务指标：以财务结果考核的指标；管理指标：以非财务结果考核的指标设定原则：财务指标和非财务指标之间的互不违背，互相稽核。生产绩效KPI分解类别绩效指标财务管理结果过程考核生产质量Q客户投诉率副总/品29类别绩效指标（KPI）财务指标管理指标结果指标过程指标考核对象生产质量Q客户投诉率副总/品管成品抽检合格率品管/制造制程抽检合格率制造部门进料抽检合格率采购部门质量损失成本副总/品管外部损失成本品管/制造内部损失成本品管/制造结果指标与过程指标平衡：结果指标是上一级指标（如公司指标），过程指标是下一级的指标（如部门指标），在公司、部门、班组和个人之间相对分解。下一级指标的组合，一定是上一级指标的“充分”且“必要”的条件，否则可能有遗漏。生产绩效KPI分解类别绩效指标财务管理结果过程考核生产质量Q客户投诉率副总/品30类别绩效指标（KPI）财务指标管理指标结果指标过程指标考核对象生产质量Q客户投诉率副总/品管成品抽检合格率品管/制造制程抽检合格率制造部门进料抽检合格率采购部门质量损失成本副总/品管外部损失成本品管/制造内部损失成本品管/制造生产绩效KPI分解纵向指标与横向指标平衡：从公司、部门、个人纵向分解；生产、品管、采购横向分解。形成横向和纵向指标关联体系，确保指标的完整性和有效性。类别绩效指标财务管理结果过程考核生产质量Q客户投诉率副总/品31类别绩效指标（KPI）财务指标管理指标结果指标过程指标考核对象生产成本C单位产品成本生产副总直接人工成本生产副总产品实际工时制造部门实际工时费率人事部门直接材料成本生产副总采购降价率采购部门材料损耗率制造部门生产绩效KPI分解类别绩效指标财务管理结果过程考核生产成本C单位产品成本生产副32类别绩效指标（KPI）财务指标管理指标结果指标过程指标考核对象生产成本C制造费用生产副总水电费消耗比制造部门在制品周转率计划/制造成品周转率销售/计划原料周转率计划/采购生产绩效KPI分解类别绩效指标财务管理结果过程考核生产成本C制造费用生产副总水33类别绩效指标（KPI）财务指标管理指标结果指标过程指标考核对象生产效率P综合效率副总/计划非本位效率制造部门本位效率服务部门工时损耗率服务部门人均时产值副总/计划每百元产值副总/计划生产绩效KPI分解类别绩效指标财务管理结果过程考核生产效率P综合效率副总/计划34类别关键指标（KPI）财务指标管理指标结果指标过程指标考核对象生产交期D订单交期达成率计划/制造制令完工达成率制造部门材料交货达成率采购部门产值达成率副总/计划产量达成率副总/计划生产绩效KPI分解类别关键指标财务管理结果过程考核生产交期D订单交期达成率计划35战略KPI的编制流程年度/季度/月度预算年度/季度/月度目标公司/部门/岗位KPI长期/中期/年度战略战略KPI的编制流程年度/季度/月度预算年度/季度/月度目标36逐级分解；直接代用逐级分解；直接代用37第3篇:管理岗位考核方案基于流程的岗位分析基于流程的绩效指标生管部门的岗位考核采购部门的岗位考核学习重点第3篇:管理岗位考核方案基于流程的岗位分析学习重点38生产流程CPI分解工作JOB工作说明JD专案Plans问题problems关键成果领域KRA战略目标Goals绩效指标PI战略KPI普通CPI目标值限度值权重值生产流程CPI分解工作工作说明专案问题关键成果领域39基于工作流程的职位分析基于工作流程的职位分析40必须做Must应该做ought适合做need

结果没有达成，公司/部门将导致重大挫折。结果对提高工作绩效是必要的.结果对提高工作绩效有益，可以根据需要剔除.基于流程管理的职位分析备注：适用于生产间接人员或者生产管理人员的岗位分析必须做应该做适合做结果没有达成，公司/部门将导致重大挫折。41怎样做好生产绩效管理课件42怎样做好生产绩效管理课件43怎样做好生产绩效管理课件44基于各级跟单流程分析，建立跟单员工作任务然后依据工作任务，设定业务跟单员绩效指标基于各级跟单流程分析，建立跟单员工作任务45思考与回答生管人员怎样考核？思考与回答生管人员46生产管理流程分析（案例）备料作业大中日程生产计划进度分析生产统计采购/外协小日程生产计划负荷分析效率分析品质分析物耗分析物料需求规划库存控制销售预测客户订单出货计划生产管理流程分析（案例）备料作业大中日程进度分析生产统计采购47生产管理流程CPI分解NO.工作分析评价指标1订单评审与主计划的制定2生产日程安排与进度控制3产能负荷分析与余缺调整4物料需求规划与用料控制5生产统计与生产绩效分析生产管理流程CPI分解NO.工作分析评价指标1订48生产管理流程CPI分解NO.工作分析评价指标1订单评审与主计划的制定必须2生产日程安排与进度控制必须3产能负荷分析与余缺调整应该4物料需求规划与用料控制必须5生产统计与生产绩效分析适合订单交期达成率生产制令达成率计划异常率/次数订单评审失误次数设备（人员）稼动率系统效率达成率存货周转率在制品周转率生产统计失误次数（及时、准确、完整）哪些是必须做的？哪些是应该做的？哪些是适合做的？生产管理流程CPI分解NO.工作分析评价指标1订49计划主管考核指标（案例）硬指标：产值达成率订单交付达成率在制品周转率原材料周转率订单评审失误次数统计报表失误次数软指标：能力指标态度指标计划主管考核指标（案例）硬指标：50思考与回答采购人员怎样考核？思考与回答采购人员51采购的工作分析

采购是选择和购买物品的过程，包括了解需求、选择供应厂商、协议价格、签订合同、选择运输方案、催促交货、保证供应等事项。因此，采购既是一个商流过程，又是一个物流过程。采购的工作分析采购是选择和购买物品的过程，包括了解52采购标准与采购控制采购标准采购前采购中采购后评价指标适量适价适质适时适地准时采购（JIT采购）：在适当的时间、适当的地点、以适当的数量、适当的质量提供适当的物品，目的是消除库存浪费，降低成本。MRPEOQ超交短交补货退货库存周转率呆废料比率成本分析采购比价采购定价采购付款采购降价率付款周期供方评鉴供方检验进料检验验收记录制程检验生产记录进料不良在线不良购备周期MRP运算进度更崔投诉处理交货达成率进料异常率运输费用运输延误供方选择率运输选择运费结算商流物流采购标准与采购控制采购标准采购前采购中采购后评价指标适53采购部门的考核方案类型指标性质参考指标品质指标供方产品或服务质量来料抽检合格率在线不良率供方质量水平体现合格供方比率供方通过ISO比率交期指标时间控制准时交货率采购异常率效率指标数量控制采购单件数新供方开发个数成本指标参考性指标平均降价幅度库存周转率控制性指标平均付款周期本地化比率采购部门的考核方案类型指标性质参考指标品质供方产品来料抽检在54绩效指标的量化技巧绩效考核指标量化奖金分配绝对相对绩效指标的量化技巧绩效考核指标量化奖金分配绝对相对55面料采购员的绩效考核采购任务饱和度（20%）面料难度系数客户难度系数交期难度系数批量难度系数交期达成考核（30％）参照交期难度系数设定扣分标准品质达成考核（30%）合格让步不良能力态度考核（20％）公平法则：站在同一起跑线上案例分析面料采购员的绩效考核采购任务饱和度（20%）公平法则：案例分56交期难度系数（量化模式）总交货期剩余制造周期交期难度系数交期划分交期类别大于55天45～55天35～45天25～35天15～25天小于15天大于120天A1.210.80.50

190～120天B

1.441.20.960.601.275～90天C

1.81.51.20.751.5小于75天D

2.161.81.441.8案例分析交期难度系数（量化模式）总交货期剩余制造周期交期难交期划分交57面料难度系数（量化模式）材质难度系数加工难度系数染色刮染印花平缸溢流长车转移几何渗透梭织面料棉类基准11.21.111.31.11.41.4府绸1.01.21.11.01.31.11.41.4化纤布全涤0.91.11.00.91.21.01.31.3涤棉1.01.21.11.01.31.11.41.4针织面料天鹅绒1.01.21.11.01.31.11.21.2汗布1.11.31.21.11.41.21.31.3面料难度系数＝材质难度系数×加工难度系数面料系数0.811.39A1.101.391.98B1.691.982.56C2.272.563.14D2.85案例分析面料难度系数（量化模式）材质难度系数加工难度系数染色刮染印花58任务饱和度（当量转化）0.8112.72

11.5

1.51.21面料批量系数11.81.81.51.21交期难度系数11.5

1.51.21客户难度系数0.813.142.852.271.691.1面料难度系数最小值最大值D级C级B级A级指标类别饱和度参数4.8911.23D12.729.743.598.25C9.746.762.305.28B6.763.791.002.30A3.790.81综合难度系数平均值

区间值当量等级

4.893.592.30助理4.893.592.301.00普通3.592.301.000.7高级2.301.000.70.5主管DCBA案例分析任务饱和度（当量转化）0.8112.7211.59差中良优0.50.80.914.9510.810.8101013.513.516.24.9510.813.516.21002.883.64.322D2.253.64.55.43C1.21.922.42.882B1.52.433.63A差中良优实际单数类型合计交期考核（量化模式）27加权得分13.28

0.9绩效系数3.24

1.81.442D13.28考核得分4.21.21.51.53C良绩效等级2.64

1.21.442B30指标权数3.211.213A考核结果合计得分3得分2得分1实际单数类型案例分析差中良优0.50.80.914.9510.810.8101060品质考核扣分标准合格：0/实际订单让步：5分/实际订单不良：10分/实际订单品质考核（量化模式）案例分析品质考核扣分标准品质考核（量化模式）案例分析61思考与回答行政人员怎样考核？思考与回答行政人员62行政部门的考核方案业务内容与生产业绩无定量关系时：把这些部门的目标与其他生产部门的目标做直接、间接地接合。如，“利用××方法的普及，帮助生产部门减少成本5％”；利用作业部门的目标进行状况来作为管理部门的目标成果测定。如，取制造部门的平均绩效值。比如管理部门、工程部门、动力部门等。业务内容受其他部门牵制时：直接利用其他部门的成果作为指标，简化成本。比如生产设计部门（设计必须看营业状况而定）行政部门的考核方案业务内容与生产业绩无定量关系时：63行政人员指标——反映人员态度、技能的各种“软指标”是很难量化和考核的。如秘书、后勤工作和团队合作、沟通力、培养接班人等。而这些工作和指标对企业的发展又非常重要，如果搞不好，直接影响员工积极性和部门团结。可以用其他容易测量的指标来转化这些“软指标”，通常的转换要素有数量、质量、时间、成本四要素（QQTC模型），还可以用更具体的指标来细分，同时有相应的考核依据来衡量结果。行政部门的考核方案行政人员指标——反映人员态度、技能的各种“软指标”是很难量化64数量每月/季度顾客的数量每周/月处理的报告、表格数量每月/季度处理的投诉事件在具体项目中员工参与的百分比每月/季度旷工消耗的劳动时间质量（部门、计划等的）差错率严重失误而造成的生产时间损耗正确无误的订单比例员工流失的比率重复检测的百分比返工（或完全废弃）的百分比故障或停产时间的百分比时间错过截止期的百分比或数量铃响三声之内应答电话的百分比完成工作的天数月末或季度末还需工作的天数流失的时间每月/季度某一件事的发生频率成本与预算偏差的百分比预算中的生产开支比上期或上个季度所节省的金额完成每个单位工作的时数“软指标”的量化方法数量质量时间成本“软指标”的量化方法65安全主管考核方案指标细分指标描述考核依据数量1、按照安全要求，每月开安全会议一次。2、每月做一次安全检查会议记录安全记录质量3、每月的事故率不超过一例。4、员工安全生产违规率为0。安全记录安全记录时间5、如果出现任何安全问题，必须在5天内解决。6、每月5号必须上交上月的安全月报。部门记录上级统计成本７、把因事故造成的财务损失控制在上年的８０％之内。财务统计安全主管考核方案指标细分指标描66第4篇:生产岗位考核方案生产岗位的特点分析操作员工的绩效考核模具维修的岗位考核设备维修的岗位考核学习重点第4篇:生产岗位考核方案生产岗位的特点分析学习重点67思考与回答操作员工怎样考核？思考与回答操作员工68案例案例69LB公司裁皮工序绩效考核姓名陆凤萍部门生产部裁皮车间职等2等15级考勤记录迟到旷工事假病假产假婚假丧假早退公假项目考核内容配分评分效率(28)1.每月完成生产任务12000打62.按生产副单生产计划准时生产（含委外加工）63.生产现场‘5S’活动成效4A.已完成的半成品及成品摆放、标识清楚，皮料统一放置。1B.地面及工作台面整洁，皮碎统一放置。1C.员工的服装及胸卡整齐，美观，大方。1D.生产现场均肃静，生产气氛良好。14.按时完成并提交每天产量记录及各类报表。25.做好上、下工序及仓库的领料、交料等工作，并作好记录26.本部门的生产不能造成下工序的生产停止。47.按时完成每月的工资表。28.上级临时下达的工作任务完成不良每月不超过1次。2LB公司裁皮工序绩效考核姓名陆凤萍部门生产部裁皮车间职等2等70项目考核内容配分评分品质(25)1.质量目标达成10A.工序返工率≤5%5B.皮料的耗用没有超标（或超皮员工≤30%），没有多裁数量52.生产中没有出现严重的品质不良，包括A：产品乱码B：尺寸不符C：错码或用错模D：用错皮料E：爆青（指不可返工之产品，即废品）53.生产中轻微的品质异常≤5%，（含出货检验）包括A：爆青（可返工）B：花青C：不配色D：厚薄不均E：小孔F：套裁产品不符生产要求或品质要求G：横皮54.作业人员没有按作业要求或作业标准进行生产（主要指孔位、指尖是否圆滑，定点及铁格的使用保护）35.退皮或选皮不能出现错误的判断2项目考核内容配分评分品1.质量目标71项目考核内容配分评分专业(20)1.按生产进度计划，按质、按量进行生产22.熟练裁皮工序的生产技能，及界定品质要求，首件确认（含材料首件）23.熟练皮料的分级及使用率，物料损耗控制技能。不断寻求最好的物料损耗的控制方案，每月需提交方案不小于1次（含生产管理、物料控制方案）44.现现品质异常进行及时控制，作好记录移交品质部4A.本部门自行发现的品质异常及时上报不隐藏，并积极改善和作出纠正预防措施2B.对品质部门或其他部门提出的品质异常执行是否积极及符合要求25.依员工培训计划进行达标培训6A.对老员工的专业培训每周不少于1次2B.新员工的培训达标4C.新员工的培训达标60%以上（60%）2D.新员工的培训达标60%以下06.按生产规划进行人员配备及生产策划2项目考核内容配分评分专1.按生产进72项目考核内容配分评分计划(9)1.按厂长下达的生产副单或生产计划制订相关的生产进度计划22.按用工需求制订详细的新进员工的培训计划23.制定熟练员工的技能再培训计划及新产品投产的培训计划24.对品质异常需制订改良或纠正预防计划3协调(9)1.协调车缝工序做好返工产品的返工工作及交接物料工作12.协调仓库（含发料室）做好领料、交料工作23.协调并服从上级下达的人事及生产安排24.协助发展部做好样品制作并计算损耗标准15.协助品质部做好品质管制工作及执行品管措施3积极性(9)1.对本职工作尽职尽责，积极主动32.忠诚度4A.本人2B.下属员工23.公司制度遵守及执行2合计100项目考核内容配分评分计1.按厂长下73等级初核审核核定员工意见：

签名：续前页等级初核审核核定员工意见：续前页74绩效工资绩效工资＝效率工资＋品质工资＋材料工资效率工资（P）：依据每日生产效率分段计件；品质工资（Q）：返工扣款材料工资（M）：超皮扣款：0.25元/平方尺；节皮奖励：0.20元/平方尺绩效统计：一卡二票三帐制绩效统计电脑化LB公司绩效管理绩效工资LB公司绩效管理75PQM动态绩效分析法日期12345678PQM异常处理PQM动态绩效分析法日期12345678PQM异常76思考与回答模具工怎样考核？思考与回答模具工77模房技师考核指标——相对量化考核考核指标权数标准值挑战值制模指数40%返工次数20%主料损耗20%工作态度20％模房技师考核指标——相对量化考核考核指标权数标准值挑战值制模78制模指数设定

制模指数技能等级高级技工中级技工初级技工模具等级A级模1.01.21.4B级模0.71.01.2C级模0.50.71.0D级模0.30.50.7制模指数设定技能等级高级技工中级技工初级技工模A79A级模：二板模﹐產品形狀復雜﹐精度要求高﹐縮水難判定﹐產品或模具采用特別結構形式﹐加工工藝復雜﹐客戶要求非常緊急A级模：二板模﹐產品形狀復雜﹐精度要求高﹐縮水難判定﹐產品或80A级模：三板模同時有滑塊﹑推板﹑斜頂﹑曲面分型A级模：三板模同時有滑塊﹑推板﹑斜頂﹑曲面分型81B級﹕有滑塊同時有曲面分型或斜頂的模具B級﹕有滑塊同時有曲面分型或斜頂的模具82B級﹕有滑塊同時有曲面分型或斜頂的模具B級﹕有滑塊同時有曲面分型或斜頂的模具83C級﹕有曲面分型或有滑塊﹐斜頂的模具C級﹕有曲面分型或有滑塊﹐斜頂的模具84C級﹕有曲面分型或有滑塊﹐斜頂的模具C級﹕有曲面分型或有滑塊﹐斜頂的模具85D級﹕簡單易做的無滑塊﹐無曲面分型的模具D級﹕簡單易做的無滑塊﹐無曲面分型的模具86D級﹕簡單易做的無滑塊﹐無曲面分型的模具D級﹕簡單易做的無滑塊﹐無曲面分型的模具87思考与回答维修工怎样考核？思考与回答维修工88设备管理考核方案设备保养责任单位保养计划周期评价指标一级保养使用单位日常点检表每日设备每日检查设备故障率二级保养设备部门二级保养卡半年或1年保养执行率设备故障率三级保养设备部门专业公司三级保养卡1~3年保养执行率设备能率日常维修使用单位设备部门维修记录随机设备停机异常率单位产品维修费大维修设备部门专业公司大修记录随机设备大修费用设备管理考核方案设备保养责任单位保养计划周期评价指标一级保养89押出维修工考核方案（案例）月薪＝基本工资＋产量工资＋考核工资月薪标准：1600元基本工资：600元/月产量工资：与车间产量挂钩标准奖金：1000元/1000吨奖罚标准：1元/吨考核工资：与停机损失时间挂钩停机耗时标准：6分钟/10吨

（即10H/1000吨）扣款标准：1元/分钟押出维修工考核方案（案例）月薪＝基本工资＋产量工资＋考核工资90小结：一线员工绩效考核行政考核法：业绩＝F（收入）业绩＝F（收入）＋行政考核（事件考核）考核特点：业绩与收入间纯粹的数学函数关系必要时增加行政奖惩辅助达成业绩考核方案：简单明了、及时回馈适用范围生产操作工人的计件制生产班组计件员工计时制小结：一线员工绩效考核行政考核法：91第5篇:专案项目考核方案工作JOB工作说明JD专案Plans问题problems关键成果领域KRA战略目标Goals绩效指标PI战略KPI普通CPI目标值限度值权重值第5篇:专案项目考核方案工作工作说明专案问题关键成92专案KPI的设定在关键绩效指标设置中，不能忽略对特殊任务的描述，如老板临时交代的重要而又紧急的工作，各种突发事件的处理等，它通常花费人员大量的精力。公司技术、品质等方面的攻关项目。需要设定专案KPI，加以强化和凸现。专案KPI通常专门考核或者阶段性考核备注：专案KPI是临时性的关键绩效指标！专案KPI的设定在关键绩效指标设置中，不能忽略对特殊任务的描93温控器专案项目考核（案例）温控器专案项目考核（案例）94改善目标：报废率1.7%下降为0.17%小结：描述好“A”，解决了问题的一半；“比较”，是发掘问题最好的办法。改善目标：报废率1.7%下降为0.17%小结：95问题研讨：5S是否列入日常考核？提案改善是否也列入？问题研讨：5S是否列入日常考核？提案改善是否也列入？96第6篇:绩效指标的评价技术工作JOB工作说明JD专案Plans问题problems关键成果领域KRA战略目标Goals绩效指标PI战略KPI普通CPI目标值限度值权重值第6篇:绩效指标的评价技术工作工作说明专案问题关键97案例分析部门指标名称指标权重目标上限值目标基准值目标下限值成品课D成品课制令达成率25%100.0%97.0%95.0%Q成品抽检合格率25%97.0%93.8%90.0%P装配能率30%85.0%80.0%70.0%PL成品报废率20%0.2%1.2%1.7%生产绩效指标（硬指标）80%数据来源：生产统计部门工作态度（软指标）20%数据来源：上级主管案例分析部指标名称指标目标目标目标成D成品课制令达成率25%98思考与回答怎样制定“指标值”？怎样制定“权重值”？张瑞敏海尔推行目标管理，关键是事业部如何设定合理的目标值！选择指标考核方法？思考与回答怎样制定“指标值”？怎样制定“权重值”？张瑞敏选择99如何设定业绩评价标准内部标准历史标准（过去的标准，维持型标准，缺乏竞争性）与上年实际比较与历史同期比较与历史最好水平比较预算标准（未来的标准，改进型标准，具有竞争性）预算标准是企业力争达到的业绩标准。预算设定的目标、计划、预算、定额、标准等都属于预算标准。外部标准与同行公认标准对比与同行先进标准对比与同行平均水准对比内外综合标准内部标准和外部标准相结合80％的企业都是运用综合标准如何设定业绩评价标准内部标准100内部标竿法递进平均指标内部标竿递进平均指标值（5档）优秀值：表示企业的最高平均水准良好值：表示企业的较高平均水准平均值：表示企业的总体平均水准较低值：表示企业的较低平均水准较差值：表示企业的最低平均水准内部标竿递进平均法：优秀值：大于“良好值”的样本再次平均值良好值：大于“平均值”的样本再次平均值平均值：经过数据处理后所有样本平均值较低值：小于“平均值”的样本再次平均值较差值：小于“较低值”的样本再次平均值内部标竿法递进平均指标内部标竿递进平均指标值（5档）101内部标竿法递进限度指标内部标竿递进限度指标值（3档）挑战值：表示企业总体最高水准目标值：表示企业总体平均水准下限值：表示企业总体最低水准内部标竿递进限度法目标值：正常努力下多数员工可达成的绩效值挑战值：相当努力下少数员工可达成的绩效值下限值：企业最低限度可接受的绩效值挑战值平均值下限值绩效异常绩效正常绩效异常刻度值内部标竿法递进限度指标内部标竿递进限度指标值（3档）挑战值平102案例分析——数理统计法部门指标名称指标权重目标上限值目标基准值目标下限值成品课D成品课制令达成率25%100.0%97.0%95.0%Q成品抽检合格率25%97.0%93.8%90.0%P装配能率30%85.0%80.0%70.0%PL成品报废率20%0.2%1.2%1.7%生产绩效指标（硬指标）80%数据来源：生产统计部门工作态度（软指标）20%数据来源：上级主管数理统计法（历史平均值）案例分析——数理统计法部指标名称指标目标目标目标成D成品课制103以下是成品课过去六个月组装不良率的统计数据，请设定成品不良率目标值、挑战值和下限值。月份123456AVGMINMAX原始记录3.8%4.7%15%5.6%7.8%9.5%数据处理结论：目标值=挑战值=下限值=数理统计法（分组讨论）以下是成品课过去六个月组装不良率的统计数据104月份123456AVGMINMAX原始记录3.8%4.7%15%5.6%7.8%9.5%数据处理3.8%4.7%5.6%7.8%9.5%6.2%3.8%9.5%结论：目标值=挑战值=下限值=

以下是成品课过去六个月组装不良率的统计数据，请设定成品不良率目标值、挑战值和下限值。数理统计法（分组讨论）月份123456AVGMINMAX原始记录3.8%4.7%1105摒弃异常数值1.摒弃异常值的理由A.统计精度的要求：不合理的极端值，严重影响到平均值的准确性B.统计实务的困难：作业者的故意行为

2.摒弃异常值的方法

A、众数法依据现有的数据中，取“集中”

范围

再去除偏高或偏低者（用主观判断法）

B、算术平均法先求总平均再把比平均高25%(或低30%)者摒弃

C、标准差法

（计算比较困难）摒弃异常数值1.摒弃异常值的理由106月份123456AVGMINMAX原始记录3.8%4.7%15%5.6%7.8%9.5%数据处理3.8%4.7%5.6%7.8%9.5%6.2%3.8%9.5%结论：目标值=挑战值=下限值=6.2%3.8%9.5%

以下是成品课过去六个月组装不良率的统计数据，请设定成品不良率目标值、挑战值和下限值。数理统计法（分组讨论）月份123456AVGMINMAX原始记录3.8%4.7%1107思考与回答没有历史数据怎么办？思考与回答没有108思考与回答怎样制定“指标值”？怎样制定“权重值”？张瑞敏海尔推行目标管理，关键是事业部如何设定合理的目标值！选择指标考核方法？思考与回答怎样制定“指标值”？怎样制定“权重值”？张瑞敏选择109案例分析部门指标名称指标权重目标上限值目标基准值目标下限值成品课D成品课制令达成率25%100.0%97.0%95.0%Q成品抽检合格率25%97.0%93.8%90.0%P装配能率30%85.0%80.0%70.0%PL成品报废率20%0.2%1.2%1.7%生产绩效指标（硬指标）80%数据来源：生产统计部门工作态度（软指标）20%数据来源：上级主管权数设计的原理呢？案例分析部指标名称指标目标目标目标成D成品课制令达成率25%110案例分析部门指标名称指标权重目标上限值目标基准值目标下限值成品课D成品课制令达成率25%100.0%97.0%95.0%Q成品抽检合格率25%97.0%93.8%90.0%P装配能率30%85.0%80.0%70.0%PL成品报废率20%0.2%1.2%1.7%生产绩效指标（硬指标）80%数据来源：生产统计部门工作态度（软指标）20%数据来源：上级主管效率指标＝P（30％）＋PL（20％）=50%效果指标＝D（25％）＋Q（26％）=50%案例分析部指标名称指标目标目标目标成D成品课制令达成率25%111思考与回答怎样制定“指标值”？怎样制定“权重值”？张瑞敏海尔推行目标管理，关键是事业部如何设定合理的目标值！选择指标考核方法？思考与回答怎样制定“指标值”？怎样制定“权重值”？张瑞敏选择112工作JOB工作说明JD专案Plans问题problems关键成果领域KRA战略目标Goals绩效指标PI战略KPI普通CPI目标值限度值权重值绩效指标＝指标刻度值（A）＋实现指标的表达式（f）第7篇:绩效指标的评价技术工作工作说明专案问题关键成果领域战略目标绩效指标战113刘翔的绩效考核？刘翔——雅典奥运会110米跨栏世界冠军：12秒91打破奥运会记录，平世界记录，在奥运会田径赛场的短跑项目上，成为第一个跑在世界最前面的中国人、亚洲人。刘翔的绩效考核？刘翔——雅典奥运会110米跨栏世界冠军：12114生产绩效考核方法事实确认考核法——定量指标绝对考核标准能够反映部门或员工的实际工作绩效，比较客观，但可比性差，因为每个工作的标准可能不一样。比率法、零一法、层差法、加减法调整式考核法——定性指标相对考核标准虽然可以确定部门或员工在考核上的位置，操作简单，考核成本低，但主观性比较强，有时难以服人。等级评价法、配对比较法、序列评价法生产绩效考核方法事实确认考核法——定量指标115定量指标考核法比率法：按照相应的比率来计算绩效指标成绩公式：KPI=A/B*100%例如：招聘计划完成得分＝实际招聘人数÷计划招聘人数×100％×权数10零一法：指标结构只有两种可能，要么没有完成，要么完成；同样考核结果要么0，要么满分。例如：全数完成招聘为10分，否则0分；可见，相同指标，不同方法，考核要求不同。定量指标考核法比率法：116定量指标考核法层差法将结果分几个层次，每个层次对应相应分值既可以用于计量指标，也可用于计数指标例如：指标名称权重一级二级三级1、顾客质量投诉次数451次0次≥2次30分45分0分2、采购退货次数12≤1次2次≥3次12分6分0分3、采购一次合格率4≥99％98.5%~99%≤98.5%4分每减0.1%扣0.6分0分定量指标考核法层差法指标名称权重一级二级三级1、顾客质量投诉117定量指标考核法加减分法（也叫事件考核法）对不占权重分的指标进行考核的一种方法。在考核期内不一定发生，一旦发生，就按照事先设定的加减分标准对指标进行加减分。比如“重大事故指标”，该指标在考核期内不一定发生，一旦发生，就直接对责任部门（人）进行加减分考核。建议把这种指标归口在《行政奖惩制度》中。定量指标考核法加减分法（也叫事件考核法）118定性指标考核法等级评价法将定性指标等级划分和描述一般分为优秀、良好、一般、差、很差5级比如：工作报告(文件)能力很差：完全无法理解较差：理解有困难一般：能基本清楚、正确地表达和分析问题良好：表达清晰简洁、正确而且全面优秀：采用创新方式进行表达，深刻、全面和正确配对比较法序列评价法定性指标考核法等级评价法119配对比较法姓名ABCDE分数A10113B00101C11114D00000E01012——适合小团队绩效考核配对比较法姓名ABCDE分数A10113B00101C111120序列评定法姓名责任心主动性差错率服从性效率合作性创造性出勤分数A3415842128B2373765336C5767586650D6534657541E1826371836F8188238442G7241114222H4652423733——适合小团队绩效考核序列评定法姓名责任心主动性差错率服从性效率合作性创造性出勤分121绩效指标的完整描述绩效指标的完整描述：绩效指标的名称绩效指标的定义绩效指标的目的绩效指标的计算公式绩效指标的指标极性绩效指标的计分方法绩效指标的信息提供绩效指标的责任人绩效指标的检查频率绩效指标的计分单位Q=f（A-B）绩效指标的完整描述绩效指标的完整描述：Q=f（A-B）122指标描述过程：1、生产管理流程化2、生产流程制度化3、生产制度指标化4、生产指标日常化指标描述过程：123致胜法宝：生产管理流程再造流程再造与企业文化是海尔集团的致胜法宝，其它诸如技术、市场、OEC(日清日高管理系统)等等只是这两个法宝的外延。致胜法宝：生产管理流程再造流程再造与企业文化是海尔集团的致胜124思考与回答哪个部门负责生产绩效思考与回答哪个部门负责生产绩效125PDCA建立期待的“A”状态日常生产管理活动发现问题Q=f(A-B)问题改善Q=A-B=0改善是绩效管理之目的！PDCA建立期待的“A”状态日常生产发现问题问题改善改善是绩126学习重点工作为什么做不好选人，绩效管理的基础培训，提高员工的能力激励，提高员工的意愿信任，培训和激励的保证第8篇:生产人员绩效改善学习重点工作为什么做不好第8篇:生产人员绩效改善127工作为什么做不好？不能不知不会不愿不好激励培训选人标准工作为什么做不好？不能不知不会不愿不好激励培训选人标准128解决生产人员问题的方法

泰勒在历时20年的5万次的金属切削试验中，在将80万磅钢铁切成碎屑之后，他得出这样的结论：“一个经过科学训练的新工人与工作了0～12年的优秀技工相比，效率要高1.5~2倍，乃至9倍！”同时，他认为管理在改进工作方法上应扮演更主动、更有帮助的角色：选择合适的员工；提供适当的训练；提供正确的工作方法和工具；建立适当的激励机制促使工作得以完成。解决生产人员问题的方法泰勒在历时20年的5万次的金12920406080100024681012累计产量x作业时间（y）学习阶段标准阶段y=kxnY=作业时间，X＝产量，N＝斜率指数，K＝首次作业时间值产品学习曲线（thelearningcurve）20406080100024681012累计产量x作业时间（130合理选择工人：初始水平高、学习率也好提高培训效果：培训方法好，学习率越高让作业专业化：任务越简单，学习率越高导入激励机制：除非有激励，否则难达成基于学习曲线的改善方法选人用人育人的工程原理合理选择工人：初始水平高、学习率也好基于学习曲线的改善方法选131绩效＝能力×意愿(来自激励)员工培训1.制度激励(组织管理能力)2.主管激励(主管管理能力与人际能力)3.自我激励(员工个人能力)绩效，源于能力和意愿绩效＝能力×意愿(来自激励)员工培训1.制度激励(组织管理132员工何时需要培训1.因晋升职务的时候；2.改变作业方法（工序、材料）的时候；3.存在安全作业隐患的时候；4.新工人，第一次上岗的时候；5.岗位变换的时候；6.……员工何时需要培训1.因晋升职务的时候；133OJT培训步骤第一阶段：学习准备1、放松学员紧张心情2、告诉他将要做什么3、了解他掌握的程度4、使他进入正确位置第二阶段：传授工作1、讲给他听、做给他看2、按照步骤、抓住重点3、要清楚、完整、耐心4、不超越学员理解能力第三阶段：循环演练1、让学员一边听一边做2、让学员一边说一边做3、给予学员必要的鼓励4、直到确定掌握了为止第四阶段：检验成果1、让学员开始工作2、指定协助他的人3、定期检查与指导4、适当激励与约束OJT培训步骤第一阶段：学习准备第二阶段：传授工作第三阶段：134有人问戴尔·卡耐基是如何影响别人行动的，他答到：“天底下只有一个方法可以影响人，就是提到他们的需要，并且告诉他们怎样去获得。”激励技巧：满足员工的动机有人问戴尔·卡耐基是如何影响别人行动的，135赫兹伯格马斯洛需求双因子理论阶层理论组织的配合措施自我实现自尊社会安全生理工作中发展、工作外发展、晋升办法、升等办法、前程路径员工管理、目标管理、绩效评核、奖金制度、绩效调薪、模范劳工、最佳员工、提案制度工作规则、内部沟通体系、沟通会议、员工庆生、社团补助、员工同乐会、尾牙、旅游、健行活动劳保、健保、团保、员工储蓄办法、安全卫生、退休办法、退职办法、抚恤办法、职业灾害补偿薪资、福利、工作环境、休假办法、健康检查、交通车、福利社、图书室、餐厅、医务室激励因素维持因素激励技巧：适时满足员工需求赫兹伯格马斯洛需求双因子理论阶层理论组织的配合措施自我自尊社136适时、适当地满足部属需求是激励部属的有效方法，但是有些部属可能收到过去的影响以致其需求一直停留在某一阶段，此时您必须唤起部属较高层次的需求，部属有了较高需求后，才能对自我有较高的期望，您才能经由激励改进他的工作品质。激励技巧：不断唤起员工需求适时、适当地满足部属需求是激励部属的有效方137信任感·激励·培训激励信任感培训只有互相具备信任这个基础，激励才能发挥效果，下属工作起来才能会有积极性。待下属进入无比快乐的工作状态，并完全释放出自我能量的条件成熟之后，培训才有意义。信任感·激励·培训激励信任感培训只有互相138（2）尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。（1）不增加价值的活动是浪费比如：搬运、检验、不良返工等等比如：过量库存浪费什么是浪费？第9篇:精益生产七大浪费（2）尽管是增加价值的活动，所用的资源超过（1）不增加价值的139MUDA动作库存等待加工过量生产搬运不良生产七大浪费用JIT生产理念挖掘生产中的问题！MUDA动作库存等待加工过量生产搬运不良生产七大浪费用JIT140制造过多（早）的浪费JIT强调：必要的东西在必要的时候，做出必要的数量，此外都是浪费。乌龟为什么比兔子跑得快？制造过多（早）的浪费JIT强调：乌龟为什么比兔子跑得快？141库存的浪费库存包括：零部件、材料的库存半成品的库存成品的库存在途库存（进和出）没有库存放心吗？库存会有哪些浪费？库存的浪费库存包括：没有库存库存会有哪些浪费？142怎样做好生产绩效管理课件143搬运的浪费搬运损失：堆放、堆积、移动、整列等动作浪费；物品移动所需要的空间浪费；人力、工具的占用的浪费；搬运破损、跌落的浪费。搬运的浪费搬运损失：144搬运的浪费（案例）搬运的浪费（案例）145搬运的改善（案例）搬运的改善（案例）146怎样做好生产绩效管理课件147怎样做好生产绩效管理课件148不良的浪费不良的损失包括：材料的损失设备、人工的损失额外的修复、挑选、追加检查降价处理出货延误甚至取消订单信誉下降品质意识不良的浪费不良的损失包括：品质149品质从“砸冰箱”做起！品质从“砸冰箱”做起！150破冰行动日本品管大师石川馨有一句名言：“品管，始于教育，终于教育”。的确，品管工作没有以教育方法导入，必然无法推动，也无法生根。解冻塑形结冻破冰行动日本品管大师石川馨有一句名言：“品管，始于教育，终于151品质，90%来自心态，10%来自知识观念改变→心态改变→个体行为的改变→群体行为的改变→习惯、价值观、行为规范改变→命运改变品质教育的核心在于品质文化的破与立品质教育的核心品质，90%来自心态，10%来自知识品质教育的核心152加工的浪费过分加工的浪费：多余加工过分精确的加工，资源浪费加工的浪费过分加工的浪费：153精度的浪费（案例）精度的浪费（案例）154动作的12种浪费两手空闲单手空闲作业动作不连贯动作幅度太大，超出经济范围左右手交换“状态”步行多转身角度大移动中变换“状态”不明技巧伸背动作弯腰动作重复/不必要的动作无效动作占50％动作的12种浪费两手空闲无效动作占50％155停滞的浪费等待的浪费监视的浪费设备异常；断料异常品质异常；其他异常人机配置不当生产线不平衡停滞的浪费等待的浪费监视的浪费设备异常；断料异常人机配置不当156解决问题的三要素知识技巧行动态度米卢说过：“态度决定一切”！解决问题的三要素知识技巧行动态度米卢说过：“态度决定一切”！157思考与回答态度由过去的经验产生的；态度也可能由个性造成的；态度也可能是习惯造成的；态度也可能由自己的价值观产生的；态度也可能是受别人的影响产生的。主管要懂得影响下属的态度！态度是怎样形成的？思考与回答态度由过去的经验产生的；主管要懂得影响下属的态度！158工作改善的步骤分析问题的QC手法解决问题的IE工具工作改善的创造性思维Fool-proof防呆式工作设计学习重点第10篇:生产流程改善方法工作改善的步骤学习重点第10篇:生产流程改善方法159报废率改善：1.7%——0.45%——0.17%描述好“A”，解决了问题的一半；运用工程改善解决问题的另一半。报废率改善：1.7%——0.45%——0.17%描述好“A”160背景介绍学习“IE思维和改善方法”背景介绍学习“IE思维和改善方法”161螺纹紧涩30％修复：2人/班（1）界定问题螺纹紧涩30％修复：2人/班（1）界定问题162（2）原因分析铜轴支架1、螺纹规格错误；2、螺纹中径偏大；3、螺牙加工不良。1、螺纹规格错误；2、螺牙毛刺不良；3、电镀层不稳定。1、螺纹润滑不良；2、检验标准失控；3、螺纹装配不良。层别分析（2）原因分析铜轴支架1、螺纹规格错误；1、螺纹规格错误；1163Why支架螺牙毛刺（3）确认原因1Why支架螺牙毛刺（3）确认原因1164鱼骨图分析新员工不熟练主轴摆动材质错误硬度偏硬烘干温度误判检验标准清洗方式烘干时间螺牙毛刺环境量具方法机器材料人员丝攻磨损头脑风暴鱼骨图分析新员工不熟练主轴摆动材质错误硬度偏硬烘干温度165丝锥结构错切削阻力大WhyWhyWhy支架螺牙毛刺丝锥磨损支架孔径小（3）确认原因1丝锥结构错切削阻力大WhyWhyWhy支架螺牙毛刺丝锥磨损支166鱼骨图分析切削角度刀口磨损硬度偏硬材质错误设备动力不足润滑不良孔径偏小孔壁粗硬切削阻力大攻牙加工底孔加工材料丝锥头脑风暴鱼骨图分析切削角度刀口磨损硬度偏硬材质错误设备润滑不良167丝锥结构错切削阻力大WhyWhyWhyWhyWhy支架螺牙毛刺丝锥磨损螺纹接合率高保守设计支架孔径小（3）确认原因15Why法鱼骨刺图头脑风暴丝锥结构错切削阻力大WhyWhyWhyWhyWhy支架螺牙毛168Keepfocus

寻找改善切入点Keepfocus

寻找改善切入点169切入点：传动螺纹80％螺纹接合率重点：传动精度（4）制定对策1丝锥费用由20万/年下降到4万/年，节省16万/年（6）成果检验1增大支架孔径丝锥寿命增长4倍（5）对策实施1螺纹紧涩降低切入点：传动螺纹80％螺纹接合率重点：传动精度（4）制定对策170我的天赋中唯一的秘密就是我从其他人的观点与发明中创造出新的东西。亨利·福特（7）总结经验1我的天赋中唯一的秘密就是我从其他人的观点与发171镀层不良电镀作业不良电镀工艺不良切入点：高温、润滑镀层防锈要求不高先电镀后攻牙可能吗？可以吗？（3）确定原因2（4）制定对策2走投无路怎么办？镀层不良电镀作业不良电镀工艺不良切入点：高温、润滑镀层防锈要172切削丝锥无槽丝锥螺纹挤压加工先电镀后攻牙的工程分析切削丝锥无槽丝锥螺纹挤压加工先电镀后攻牙173讨论：狗鱼犯了哪些错误？讨论：狗鱼犯了哪些错误？174(1)对差别视而不见。(2)自以为无所不知。(3)滥用经验。(4)墨守成规。(5)拒绝考虑其他可能性。(6)缺乏在压力下采取行动的能力。狗鱼随后的行为就是狗鱼综合症的表现。它具有如下特点：狗鱼综合症(1)对差别视而不见。狗鱼随后的行为就是狗鱼综合症的表现。它175人们越有经验，了解越多，就越有可能对结果进行假设。专家门会通过从已知的事实和经验中进行推断，从而对结果进行预测。

——狗鱼综合症人们越有经验，了解越多，就越有可能对结果进行176镀层不良电镀作业不良电镀工艺不良高温、润滑镀层要求不高防锈要求不高改善效果：螺纹紧涩率由30％下降到5％先电镀后攻牙螺纹挤压加工（5）实施对策2（4）对策实施2（3）确定原因2（6）成果检验2镀层不良电镀作业不良电镀工艺不良高温、润滑镀层要求不高防锈要177暂不遵循规则：获得全新的洞察力一个新的想法是脆弱的。它可能会被一声嘲笑或一个哈欠扼杀；它可能会被一句讥讽深深中伤而被废弃；它还可能因为某个人邹一下眉头而陷于过渡忧虑，从而胎死腹中。——CharlieBrowner（7）总结经验2暂不遵循规则：获得全新的洞察力一个新的想法是脆弱的。178成果分享一、直接经济效益（33万）：1、节省丝锥费用＝16万/年2、节省人工费用＝（10＋3）×1.2万/年＋2×0.5×1.4万/年＝17万二、间接经济效益：1、提升了品质合格率2、提升了问题意识和改善技巧成果分享一、直接经济效益（33万）：二、间接经济效益：179+-通电加热FoolProof的真谛+-通电加热FoolProof的真谛180+-无法断电！FoolProof的真谛装配错误！+-无法断电！FoolProof的真谛装配错误！181销钉放呆FoolProof的真谛销钉放呆FoolProof的真谛182防错的基本装置人的五官：颜色表示和识别符号；类似的零部件和材料的隔离放置；注意事项用大小字等引人注目的方式表示；启动铃声报警装置机械装置：产品不合格时，机械停止加工的装置；作业错误时机械停止加工的装置；作业错误时不安装物料的装置；自动修正错误的结构装置；检查前工程不良并分离不良的装置；作业有遗漏时，下工序就停止的装置防错的基本装置人的五官：颜色表示和识别符号；类似的零部件和材183遗留问题的改善螺纹垂直度改善攻牙效率改善（8）遗留问题遗留问题的改善螺纹垂直度改善攻牙效率改善（8）遗留问题184Trysomethingnew.只有更好，没有最好！Trysomethingnew.只有更好，没有最好！185阶段与步骤要点应用工具0开始公司、产品、制程等介绍文字、图片描述P1界定问题铜轴紧涩30％平衡分析、特性要因2原因分析支架电镀不良\丝锥破损层别法、特性要因图3确认原因电镀参数不稳定\螺纹接合率偏高5Why法、工程分析4制定对策采用无槽丝锥&先电镀后攻牙采用80％接合率实验验证、工程分析D5实施计划按照计划对策表，认真地去执行时间分析、工作分析ECRS拉平衡C6检查效果根据计划对策表，检查实际执行结果平衡分析（直方图）A7总结经验对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工作业或流程标准化8遗留问题尚未解决的问题，转入下一个循环文字、图表描述9今后计划尚未解决的问题，展开改善计划甘特图工作改善流程及工具阶段与步骤要点应用工具0开始公司、产品、制程186改善为什么做不好？不能不知不会不愿不好改善意识改善能力改善技巧专业知识改善为什么做不好？不能不知不会不愿不好改善意识改善能力改善技187E型创造力ExtrinsicI型创造力Internal改善意愿＝E型创造力＋I型创造力改善意愿从何来？E型创造力I型创造力改善意愿＝E型创造力＋I型创造力改善意愿188QC基本理念：与理念；与理念QC七大手法：查检表、层别法、柏拉图、特性要因图、直方图、管制图、分布图IE基本理念：没有，只有；消除“”。

IE七大手法：工程分析、动作研究、时间研究、稼动分析、搬运分析、工厂布置、生产线平衡改善能力＝QC手法＋IE手法＋思维法则改善能力从何来？事实变异管理改善最好更好浪费QC基本理念：与理念；与理念189说教带动改善策略从何来？意愿氛围能力改善策略＝改善意愿＋改善能力+改善氛围说教带动改善策略从何来？意愿氛190总结篇:生产绩效导入技巧顾问师的角色定位如何做好宣传造势绩效管理两大误区绩效管理相关体制学习重点总结篇:生产绩效导入技巧顾问师的角色定位学习重点191绩效管理导入规划成立推行组织建立科学的考评体系宣传造势与教育训练推动绩效管理的相关体制绩效管理导入规划成立推行组织建立科学的考评体系宣传造势与教育192成立绩效推行组织顾问扮演训练和指导的角色，并非执行者！成立绩效推行组织顾问扮演训练和指导的角色，并非执行者！193咨询顾问