波波管理学奥义

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占用来实现）四种方式：合资进入、独资进入、新建进入、购并进入全球化经营的组织模式：（4种模式）依据全球化压力和当地化压力两个纬度，进行分析。多国组织模式----适应：全球化压力低、当地化压力高。子公司独立运营。这是古典组织模式。也是最普及的一种全球化经营模式国际组织模式----适应：全球化压力低，当地化压力低全球组织模式----适应：全球化压力高，当地化压力低跨国组织模式---适应：全球化压力高，当地化压力高全球化经营的领导风格-----由著名领导学家’豪斯’领导的CLOBE项目，研究发现了杰出领导风格22个好的领导特征，和8个糟糕的领导特征。22个好特征：积极，可靠，具有管理技巧，公正，双赢的问题解决者、鼓励、聪明、果断、见多识广、有效的谈判者、有远见、未雨绸缪、动机激发者、善于沟通、精益求精、信心建造者、诚实、充满活力、协调者、团队建造者、激励下属、可信赖的。8个糟糕特征：无情，不合群，易怒，孤独，以自我为中心，含糊、不做作、独裁。全球化经营的管理控制--必须从母公司和子公司两角度考虑管理控制系统的制定逻辑。管理控制系统的设计。信息----由数据生成的，是数据经过加工处理得到的，如报表，图纸等。信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。有用的信息特征：1.是高质量的2.是及时的3.是完全的和相关的企业信息化管理的历史和发展：1.MRP——物料需求计划（20世纪60-70年代）2.MRPII——制造资源计划（20世纪80年代）3.ERP——企业资源计划（20世纪90年代）ERP系统包括三大管理模块：生产控制、物流管理、财务管理生产控制模块——计划、制造物流管理模块——分销、采购、库存管理财务管理模块——会计核算、财务管理信息管理工作过程（采集、加工、存储、传播、利用与反馈）信息的采集——明确目的、界定范围、选择信息源信息的加工信息的存储信息的传播信息的利用信息的反馈——真实准确、迅速及时、适当有效。信息系统的要素（5个）：输入、输出、处理、反馈、控制第二部分：决策与计划决策：是指管理者识别问题并解决问题以及利用机会的过程确定型决策：指面对决策问题的相关因素是确定的，从建立的决策模型中的各种参数是确定的，这类型的决策称为确定型决策。比起不确定型决策和风险型决策，确定型决策所面对的问题是比较容易求解的问题不确定型决策：指决策问题所涉及的条件有些是未知的，对一些随机变量，连他们的概率分部都不知道，这类型决策问题称为不确定型决策。风险型决策：如果决策问题涉及的条件中有些是随即因素，它虽然是不确定的，但我们知道它的概率分部，这类型的决策问题被称为风险型决策战略决策：是为了解决全局性、长远性、方向性、战略性等重大问题的决策。一般由企业高层决策者做出。战略决策对组织最重要。战略决策包括组织目标和大政方针的确定。组织结构的调整，企业产品的更新换代、技术升级改造等等。或者：战略决策是指事关组织未来发展方向和远景的全局性，长远性的大政方面的决策。战术决策：是为了实现战略决策，解决某一具体问题所作出的决策。以战略决策规定的目标为决策依据。业务决策：又称日常管理决策，是企业内部在执行计划过程中，为提高生产效率和日常工作效率的决策。其中包括：作业计划的制定，生产、质量、成本、以及日常性控制等方面的决策。业务决策牵涉范围较窄，只影响局部。决策的原则：决策遵循的原则是满意原则而不是最优原则决策理论家西蒙认为，决策者很难收集到反应一切状况的信息，而且决策者的信息利用能力也是有限的，同时决策时预测未来状况也是不全面的。所以决策很难做到最优，只能做到满意。决策的依据——适量的信息是决策的依据（信息量过大不经济，过少则不足以做出决策或达不到效果）决策理论：（古典决策理论、行为决策理论）古典决策理论要点：决策者必须全面掌握有关决策环境信息情报决策者要充分了解备选方案情况决策者应建立一个合理层级结构，以确保命令有效执行决策者决策目的始终在于使本组织获取最大经济利益古典决策理论是基于“经济人”（亚当·斯密）的假设，认为人是完全理性的。主要盛行于20世纪50年代。古典决策理论认为：决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。行为决策理论要点：人的理性是有限的做决策容易受到直觉偏差影响做决策受时间和资源的限制决策者对待风险的态度也会影响决策决策者往往只求满意结果而不愿费力找最佳方案行为决策理论开始于20实际50年代，主要代表人物是“西蒙”。西蒙的著作是《管理行为》，在书中西蒙提出了决策的“有限理性模式”和决策的“满意度原则”渐进决策模式：（林德布洛姆创立）决策过程应是一个渐进的过程。而不应大起大落，否则会危及稳定。决策的分类：按问题重要性：战术、战略、业务按主体（人的因素）：个人、集体按问题发生的重复性：程序化、非程序化按环境可控程度：确定型，不确定型，风险型程序化决策：解决例行问题的决策非程序化决策：解决例外问题的决策个人决策：指决策者个人做出的决策，属于经验型决策，个人决策适用于紧迫性问题和常规性业务问题。有利于提高管理效率。但容易出现失误。集体决策：多个人一起作出的决策。企业通过各种委员会或领导机构并吸收所属机构有关人员参加的形式，按照一定程序和方法，对某些重要问题作出决策。集体决策适用于对关系到组织全局的，长远发展的战略问题进行决策。集体决策优点：集思广益2.得到更多认同3.更好的沟通4.拟定更多备选方案集体决策劣势：1.拖延时间影响效率2.遇到紧迫性问题容易错失良机决策的过程识别问题（识别机会）明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果影响环境的因素环境因素（环境的稳定性，市场结构，买卖双方在市场的地位）组织自身的因素（组织文化、组织信息化程度、组织对环境应变模式）决定问题的性质（问题的紧迫性，问题的重要性）决策主体（决策者个人）（个人对风险态度、个人能力、价值观、决策群体的关系融洽程度）决策的基本方法（定性决策方法、定量决策方法）定性决策方法：集体决策方法头脑风暴法-在宽松环境下畅所欲言，寻求多种决策思路名义小组法-对问题性质了解有差异,彼此意见分歧,附和领导德尔菲技术-听取”专家”意见（由美国兰德公司提出）有关活动方向决策方法波士顿矩阵（经营单位组合分析）、政策指导矩阵（壳牌）（波士顿：明星幼童金牛瘦狗）政策指导（9象限）政策指导矩阵：壳牌创立、也称壳牌矩阵分析法两个维度分析：市场前景、相对竞争力分析：企业经营单位现状和特征分析得出结论：”追加投资”或”撤退放弃”定量决策方法（确定型、不确定型、风险型决策）确定型决策方法：线性规划,是最基本最常用的数字规划盈亏平衡点分析法，又称保本分析法或量本利分析法计算公式：保本销售量=固定成本÷毛利毛利=卖出价-变动成本总毛利=单个毛利×数量利润=总毛利-固定成本不确定性决策方法（大中取大、大中取小，小中取大）小中取大法（对未来悲观）大中取大法（对未来乐观）最小最大后悔值法（大中取小法）后悔值=三种情况（好、一般、差）里最大收益-该情况下的受益（9种）、后悔值是选最小的值。（大=销量好，小=销量差，中=销量一般）风险型决策方法：风险决策的目标是“期望收益最大化”常用的风险型决策方法是“决策树”法期望收益=预计收益×概率概率达1，把分散概率的受益加在一起，使总概率达到1，得到总收益。比较各方案的总收益，取最大计划（分广义和狭义）广义的计划：制定计划、、执行计划、检查计划狭义的计划：制定计划计划的内容（5W1H）（目标与内容、原因、人员、地点、时间、方式）WHAT-做什么？目标与内容。WHY-为什么做？原因。WHO-谁去做？人员。WHERE-在哪做？地点。WHEN-何时做？时间。HOW-如何做？方式。长期计划和短期计划长期计划：5年以上中期计划：1年以上，五年以内短期计划：1年以内。战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常5年以上）设立总目标和寻求组织在环境中地位的计划。战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节计划。需要解决的是组织具体部门或职能在未来较短时期的行动方案指导性计划：只规定某些一般方针和行动原则。给予行动者较大的自由处置权，它指出重点，但不把行动者限定在具体目标或特定行动方案上。具体型计划：具有明确的目标。计划显著特征：面向未来和面向行动计划的性质计划工作为实现组织目标服务计划工作是管理活动的桥梁，是组织领导控制基础。计划工作具有普遍性和秩序性。计划工作追求效率。计划的类型（4种）按时间期限：长期计划、短期计划按职能空间：业务计划、财务计划、人事计划按综合程度：战略性计划、战术性计划按明确性：程序性计划、非程序性计划计划按层次体系分类,抽象到具体（孔茨和韦里克）宗旨（目的、使命）说明在社会起的作用和地位目标（具体目的和活动结果）战略（为达到总目标而采取的行动和利用资源的总计划）政策（行动方针、原则性规定）程序（步骤和方法）规则（规定）规划（综合性计划）8.预算（数字化的计划）财务预算、最重要的预算计划的编制过程确定目标认清现在研究过去预测并有效的确定计划的重要性前提条件拟定和选择可行性活动计划制定主要计划制定派生计划制定预算（利用预算使计划数字化）战略：为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。（战略是全局性、长远性、根本性的规划和谋略）成本领先战略：（低成本战略）企业强调以低成本为客户提供标准化产品。特色优势战略：（差异化战略）企业力求在行业独树一帜，使产品服务具有与众不同特色。目标集聚战略：（集中战略、重点市场战略）选择一种细分市场，量身裁衣地为这个细分市场服务而不为其他市场服务战略环境分析方法的内容（制定战略时要考虑的因素）天（外部一般环境）【政治、经济、社会、文化、技术和自然环境】地（行业环境）彼（竞争对手情况）己（企业自身条件）客（顾客、消费者、目标市场）主要研究4项内容：总体市场分析、市场划分、目标市场确定、产品定位波特认为，一个行业内部竞争取决于五种基本竞争力。现有企业的竞争新进入者的威胁替代产品或替代服务的威胁买方的讨价还价能力（5）供方的讨价还价能力战略类型按企业经营范围和专业化程度：多元化、单一化（目标聚集）、一体化按企业环境的适应性：扩张型、防御性、撤退型战略基本战略：成本领先战略、特色优势战略、目标集聚战略一体化战略：前向一体化，后向一体化，横向一体化多元化战略：同心多元化、横向多元化、混合多元化加强型战略：市场渗透、市场开发、产品开发以及“核心能力企业外扩张”和“防御战略”决策制定的方法（波士顿矩阵法、SWOT综合分析法）波士顿矩阵法研究：市场增长率和市场占用率根据企业所处行业的远景（市场增长率）以及本企业在行业的表现（相对市场占有率或相对竞争地位）两个纬度分析，确定企业战略。幼童（高增长，低占有）应扩张战略、追加投资明星（高增长、高占有）继续扩张战略、进一步追加投资。金牛（低增长，高占有率）利润主要的来源，维持战略。瘦狗（低增长，低占有）采取撤退战略或清算战略SWOT综合分析法（主要的用于对企业环境和资源分析）SO战略-利用内部强项，利用外部环境机会。WO战略-克服内部弱项、利用外部环境机会。ST战略-利用内部强项，克服和避开外部环境威胁。WT战略-把内部弱项和威胁减到最小，紧缩开支或撤退清算。目标的性质：（7个）层次性、网络型、多样性、可考核性、可接受性、可挑战性、伴随信息反馈性目标管理：（德鲁克，1954）是让组织的主管人员和员工共同参与目标的制定。在工作中实现自我控制。并努力完成工作目标的一种管理制度和方法目标管理的基本思想企业任务转化为目标，通过目标对下级进行领导。目标管理是程序.上下级共同制定。用以指导业务.衡量贡献每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求。依据个人分目标.每个管理人员和工人:自我管理,自我控制依据各自的分目标，进行考核和奖罚目标管理的过程制定目标（包括总体目标、各部门分目标）明确组织的作用（每个目标都应有某一个人的明确责任）3.执行目标（有目标组织成员会明确努力方向。有权利便于目标有效进行）评价成果（包括上级对下级，下级对上级，同部门及自我）5.实行奖惩（奖励可以是物质或精神上的）制定新目标，并开始新的目标管理循环目标管理的特点1.参与管理（重视上下级协商,共同讨论交流,有利于发挥员工主动性,创造性,积极性）2.自我控制（成员自己设定目标，一定会为完成目标努力）3.权力下放（授权能最大限度让下属发挥自己能力）4.绩效反馈（各领导可定期检查下属情况并反馈,使他调整）滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。方式：近细远粗滚动计划法基本思想：根据计划执行情况和环境变化定期修订未来计划，并逐期向前推移，使短期中期计划结合.适用于外部环境有变化,但内部产品比较稳定情况下使用.滚动计划法主要优点：加大了计划的准确和可操作性。使长中远计划相互衔接。加强了计划的弹性有助于提高组织的应变能力。网络图：是“网络计划技术”的基础。任何一项任务可分成许多环节工作，根据这些环节工作在时间上的关系，用箭头表示先后顺序，画出一个由各项环节工作相互联系,并注明所需时间的箭线图，此箭线图就是网络图。网络计划技术：（20世纪50年代后期在美国产生和发展）把一项工作项目分成各环节作业，根据环节作业顺序排列,通过网络图对整个工作进行统筹规划控制,以最小的人力物力,财力资源,以最快的速度完成工作。网络计划技术：关键路径法、计划评审技术，组合网络法网络计划技术的优点：能清晰标明整个工程各项目时间顺序和相互关系，并指出任务关键环节和路线。可对工程的时间进度和资源利用实施优化。可实现评价达到目标的可能性。便于组织与控制易于操作，具有广泛的应用范围网络技术优点的局限性：很难对具体的作业时间估计得很准确当网络很复杂,一旦工作拖期,重新调整需大量时间虽然它推动了计划工作，但它本身并不是计划工作第三部分组织组织：是两人以上一起为实现某共同目标而协同行动的集合体。组织设计：针对组织的结构与活动，进行创构、变革和再设计组织结构：是组织的基本机构，是对完成组织目标的人员，工作，技术和信息所作的制度性安排。【组织结构3特性：规范性、复杂性、集权性】组织结构含四方面的结构：【职能、层次、部门、职权】5种部门化（职能，产品或服务，地域，流程，顾客）职能部门化：（如生产部、财务部、销售部）是一种传统而基本的组织形式。就是按照职能设立部门。职能部门和适合产品单一规模较小的单位。产品或服务部门化：（如手机事业部，电脑事业部）按照产品或服务，设立部门。产品或服务部门化适合规模较大，产品较多的单位地域部门化：（如中东部，欧洲部，美国部）按地区设部门。顾客部门化：（批发部、零售部）按顾客不同需求设立部门。流程部门化（发电厂锅炉部，燃煤部）按工作流程设部门。管理幅度：也称为组织幅度和管理跨度，是指组织中上级主管能够直接有效指挥和领导下属的数量职权的定义：职权是组织内部授权的指导下属活动及其行为的决定权,这些决定一旦下达下属必须服从。职权不是因为个人魅力，而是来自于职位职权的三种形式：直线职权职能职权参谋职权直线职权：管理直系下属的权利。职能职权：由直线管理者向自己辖属以外个人或职能部授权，允许他们按照一定的程序和制度，在一定的职能范围内行使的某种职权（就是跨部门管理其他工人的权利）参谋职权：指管理者拥有某种特定的建议权和审核权，可以评价直线方面的活动情况，提出建议（参谋职权职能提供建议或审核，没有实权。比如公司的顾问参谋）集权：是决策指挥权在指挥层级中较高层次上的集中，下级部门和机构只能依据上级的命令指示办事，一切行动服从上机指挥（集中到上层）分权：是决策指挥权在组织层级中较低层次上的分散。授权：指组织为了共享内部权利，激励员工努力工作，而把某些权利和职权授予下级。组织设计的目的：通过创构柔性灵活的组织，动态反映和适应外部环境变化，在组织成长过程中，有效组织新资源，协调好各方面关系，明确好职责，有效的保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。组织设计的任务：设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定职能,参谋,直线职权活动范围,并编制职务说明书。组织设计的原则：专业化分工原则（是组织设计基本原则）统一指挥原则（一个下属一个上级）控制幅度原则（法国格拉丘纳斯建议,不超过6-7人为宜）4.责权对等原则5.柔性经济原则（部门、人员根据环境变化灵活调整）影响组织设计的因素：环境的影响。战略的影响技术的影响。组织规模与生命周期的影响佩罗认为，技术受”工作的多变性”与“可分析性”两方面影响,根据这两个纬度，可把技术分为：（4种技术）常规性技术、非常规性技术、工艺型技术、工程型技术‘帕金森定律’认为：由于各种原因，受到激励的管理者往往会倾向于在组织中增加更多的管理者、建构自己的帝国大厦以巩固他们的地位组织部门化的基本原则：因事设职和因人设职相结合的原则。分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则组织部门化的基本形式及特征比较：职业部门化：产品单一规模较小的企业理想的部门化形式优点：1.能够突出业务的重点,确保高层主管权威性便于有效管理2.符合专业化分工要求，有利于管理目标的实现。缺点：人财物过于集中,不利于开拓市场或按目标顾客需求分工。容易产生部门本位主义。不利于高层管理全面培养和提高,不利于多面式人才成长。产品或服务部门化：适合规模较大，产品较多的企业优点：有利于提高专业化产品或服务经营效率水平有利于不同产品或服务项目之间合理竞争有利于比较不同产品或服务的各事业部对企业总部贡献有利于上级加强指导和调整。有利于培养多面手式的管理人才。缺点：需要更多的多面手人才去管理容易产生各部门的本位主义.影响组织总目标实现职能部门重复,管理费用增加增加了总部对多面手式人才的监督成本地域部门化优点：责权下放到地方，鼓励地方参与决策与经营。有利于地区管理者针对地区市场灵活及时决策可在当地招聘人员，减少外派成本和不确定风险。缺点：地区主管稀缺、且较难控制。各地区职能机构重叠，管理成本过高顾客部门化优点：有利于满足顾客的需求，并获得有效的反馈信息有利于企业发挥核心专长，建立持久优势缺点：若与顾客需求不匹配，容易引发冲突需要更多的协调人员顾客需求偏好的转移，容易导致工作变动流程部门化优点：有利于集中发挥技术优势简化了培训,并有利于提高培训效果缺点：容易导致部门之间的扯皮和利益冲突。技术集中不利于培养多面手式的管理人才。管理幅度与组织层级的关系：管理幅度：也称为组织幅度，控制幅度和管理跨度，指组织中上级主管能够直接有效指挥和领导下属的数量。有效的管理幅度是决定组织层级数目的最基本因素组织层级：由于组织任务存在递减性，从最高层主管到最底层的具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次就成为组织层级。管理幅度与组织层级的关系在组织规模已确定的条件下，管理幅度与组织层级是反比例关系：直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之亦然。扁平型组织结构（管理幅度大）优点：层级管理少。信息的沟通与传递比较快，信息失真度低。上级对下级的控制不会太呆板，这有利于下属工作人员发挥积极性和创造性。管理成本低缺点：管理幅度增加，监督与协调的管理难度加大了下属提升的机会减少了锥形（瘦长型）组织结构：优点管理幅度小。管理难度小，便于上级对下级及时指导控制。层级关系比较紧密，有利于工作的衔接层级多，下属的提升机会增多了缺点：管理层级多，信息沟通与传递的速度慢，信息失真度高不利于下属人员发挥积极性和创造性管理成本高管理幅度设计的影响因素：努力去确定一种是用于任何组织的管理幅度是没有意义的，也是不可能的，有效的管理幅度受到的影响主要有：管理者与被管理者的工作能力工作内容和性质工作条件工作环境职权的形式：直线职权，参谋职权，职能职权组织层级化设计中的集权和分权：影响集权和分权的主要因素：（5因素）组织规模的大小政策的统一性员工的数量和基本素质组织的可控性组织所处的成长阶段衡量集权与分权程度的四个标准较低的管理层次作出的决策数量越多，分权越大较低的管理层次作出的决策重要性越大，分权越大较低的管理层次作出的决策影响面越大，分权越大较低的管理层次作出的决策审核越少，分权越大组织层级化设计中的授权：授权：是指组织中为了共享内部权利，激励员工努力工作，而把某些权利或职权授予下级。授权的具体内容包括：分派任务授予职权（授予的职权往往大于原来的分权）明确责任分权：指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散授权与分权之间的关系---“孔茨”认为,授权和分权二者之间有所不同,分权是授权的一个基本方面,授权的含义略大于分权,授权是上级把权利授予下级，分权是把决策指挥权利分配给下级机构和部门负责人。有效授权四要素：信息共享提高授权对象的知识与技能充分放权奖励绩效授权原则4原则【重要性适度权责一致，级差授权】重要性原则适-度原则权责一致原则级差授权原则（不能越级授权）组织机构的典型形式【直线制、职能制、直线职能制、事业部制、二维矩阵制、网络组织、控股型组织】直线制特点一个下属只有一个顶头上司所有的管理职能都由一个领导者承担优点：结构简单指挥统一，权责明确缺点：要求领导者通晓各种管理知识,需全面型领导者因领导者忙于各项日常业务，不能有效决策职能制特点在各级行政领导下,按专业化分工原则设置职能部门各职能部门均可向所有下级部门发布命令（在其所管辖的业务范围内）,即下级部门的行政负责人既要服从上级行政领导的指挥，也要服从上级各个职能部门的指挥，每个职能主管都是下级行政负责人的顶头上司，形成多头领导。优点：充分发挥了各职能部门专业化分工管理的作用，有利于适应现代企业管理工作复杂及专业知识高的需要。缺点：妨碍集中统一指挥的原则，形成多头领导，不利于明确划分各级行政负责人和各职能部门的职责权限。直线职能制特点：将直线制的统一领导和职能制的专业化分工结合起来,避免了多头领导的缺点,也避免了没有专业化分工的缺点。直接领导者实行直线职权,职能部门领导者实行职能或参谋职权。优点：分工细致、任务明确、部门职责有明显界限、不会造成多头领导，职能部门效率较高。结构的稳定性较高，在外部环境变化不大情况下，易于发挥组织的集团效率。缺点：各部门缺乏全局观念、缺乏信息交流、直线领导与职能领导目标不统一，矛盾多，最高领导者协调工作量大不利于培养全面型管理人才3.刚性较大,灵活性不足,分工很细,反应较慢,不易适应新情况事业部制（欧美和日本大企业采用典型组织形式）特点：事业部制是一个企业内对具有独立产品和市场,独立责任和利益的部门实行分权管理的组织形式.是分权程度最高的组织形式.成为事业部，必须符合三个要素（条件）具有独立的产品和市场,是产品或市场责任单位具有独立的利益,独立核算,是利益责任单位是一个分权单位,有足够权力，能自主经营。事业部制把政策制定和行政管理分开政策管制集权化，业务运营分权化为保持企业完整性,最高管理层需保持三个方面决策权：1.事业发展的决策权2.资金分配的决策权3.人事安排权优点：高层管理摆脱日常繁杂行政事务,专注公司战略决策各事业部独立运行,是分权程度最高组织形式有利于培养多面手式全面型管理人才有利于发挥经营者灵活性和主动性,提高市场竞争适应性事业部制具有较高的稳定性缺点：机构重复，管理人员多，运营成本高容易出现各自为政的部门主义,导致总体利益受损二维矩阵制（矩阵型结构）由纵横两套管理系统组成的矩形管理结构,一套是纵向的职能部门管理系统,另一套横向的项目部门管理系统。横向和纵向的职权具有平衡对称性。矩阵型结构打破了一个下属只有一个上级的统一指挥原则。它有双重指挥链。当企业面临较高的环境不确定性时，以及需要同时反映技术和产品的双重要求时，二维矩阵是一种理想的组织形式。优点：适应较高不确定性环境取得专业化分工好处资源在不同产品之间灵活分配加强部门之间的配合和信息交流增强矩阵主管的积极性和责任感缺点：项目经理与职能经理之间容易发生矛盾项目成员接受双重领导，影响组织网络组织（动态网络型结构）优点：组织结构具灵活性和柔性,可随时根据市场需求变动调整由于都实现了外包,组织结构简单,精炼,效率更高缺点：可控性太差外部组织都是临时的，随时有解体的危险。控股型组织子公司：被绝对控股的公司或相对控股的公司关联公司：一般参股的公司，母公司持股比例很低。优点：母公司与子公司各位独立法人，相对降低了经营风险子公司有较强的责任感和积极感缺点：母公司对子公司的影响直接，缓慢母公司对子公司缺乏必要性的联系和协调人力资源管理员工招聘：指组织及时寻找，吸引并鼓励符合要求人员到本组织任职工作的过程。绩效评估：指组织定期对个人或群体的工作行为及业绩进行考察、评估、测度的一种正式制度人力资源计划的任务系统评价组织中人力资源的需求量选配何时的人员。制定和实施人员培训计划。人力资源计划的过程：编制人力资源计划招聘员工选用员工确定有能力的员工职前引导培训员工职业生涯发展留用杰出人才人员资源计划编制的原则既要保证企业短期需要，也要能促进企业长期发展。既要促进员工现有价值，也要为员工长期发展提供机会管理人员招聘的标准要有管理的愿望要有良好的品德要有勇于创新的能力要有较高的决策能力外部招聘与内部提升的优缺点分析：外部招聘优点：具备外部竞争优势,被聘者没有太多顾虑,可以防守工作。有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。能够为组织输送新鲜血液缺点：外频者对组织缺乏深入了解组织对外聘者缺乏深入了解外聘对内部员工积极性造成打击内部提升优点：有利于调动员工积极性有利于吸引外部的人才有利于保证选聘工作的正确性（因为了解内部员工）有利于被聘者迅速展开工作缺点：可能导致组织内部近亲繁殖现象发生从内部提升的人员往往喜欢模仿上级管理方法，不利于创新2.可能会引起同事之间的矛盾员工招聘（人员招聘）的作用是实现组织目标的保证是人尽其才的手段是实施人力资源计划的重要途径激励员工的有效手段改善组织气氛的措施之一员工招聘的程序与方法：制定并落实招聘计划对应聘者进行初选对初选合格者进行知识与能力的考核选用录用员工评价和反馈效果员工的解聘措施：（6种方式）解雇、临时解雇、自然减员、调换岗位、缩短工作周、提前退休员工培训目标：补充知识、发展能力、转变观念、交流信息员工培训方法：导入培训（入职培训）在职培训离职培训（脱产培训）管理人员培训的方法：工作轮换设立助理职位临时职务与彼得原理（设立代理职务，防止彼得现象）绩效评估程序：确定特定的绩效评估目标确定考评责任者评价业绩公布考评结果，交流考评意见根据考评结论，将绩效评估结果备选。绩效评估的方法（5种）品质导向、行为导向、效果导向、主观考评、客观考评品质导向不考评工作能力、着重员工个人特性。如忠诚，主动，创造力，自信度。合作精神和沟通能力有效性差，缺乏稳定性，无法为员工提供有益反馈信息参杂着考评人个人偏好以及主观意见，属传统的评价标准，现代考评主要采用目标管理法行为导向型优点是能为员工提供有助于改进工作绩效的反馈信息。缺点是无法涵盖员工达成理想绩效的全部行为。适合用于绩效难以量化考核、以脑力劳动为主的主管人员和工程技术人员的考评效果导向型：为员工设立一个最低的工作成绩标准。适用于：体力劳动蓝领工人客观考评型客观定量考评方法。考评依据：生产指标和个人指标适合于：体力劳动者考评主管考评法：不依靠硬性量化指标,由上级依据一定标准,或设计好的纬度进行主观评价,评价内容可以是员工的工作行为、个人品质、也可以是工作或其他方面。主管考评法分为：相对比较法：与其他同事做比较绝对标准法：不与其他人比较、根据下级行为和表现评定。组织变革根据组织内外环境变化,及时明确组织活动重点,并据此对组织岗位、机构和结构进行调整，以适应发展的要求。组织变革的根本目的：提高组织的效能组织变革的原因：外部环境因素、内部环境因素组织文化：组织在长期实践活动中形成并且组织成员普遍认可的具有本组织特色的价值观念，工作作风，团队意识,行为规范和思维方式的综合组织变革的类型：根据变革程度与速度：渐进式变革、激进式变革根据工作对象的不同：以组织、以人、以技术为重点变革根据经营环境的不同：主动性变革，被动性变革主要类型：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革组织变革目的和目标目标：提高组织、管理者、员工的环境适应性根本目的：提高组织的效能组织变革内容：人员、结构、技术与任务变革组织变革的过程：（解冻-变革-再解冻）解冻阶段（心理准备）变革阶段