不良貭量成本案例-六西格玛6sigma案例

共7页第7页不良貭量成本案例DMAIC方法：定义(define)、评估(measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(control)。一．定义(define)问题说明：某公司40％的订单在送货至顾客时，无法达到顾客的要求，其中30％是因为产品不合格而被拒收，PPM122000。8％是因为延误送货。2％是因为包装不合格。这些问题损害了该公司的形象，引起顾客不满情绪，造成每月大约350000元对拒收的订单进行返工，接连不断的送货失误威胁到该公司在行业中的地位。目标说明：减少70％的送货失误（减少至12％）；，并在本年第3季度减少50％的返工成本。限制条件：小组成员预计要把25％～50％的时间投入到项目的实施流程中，对他们的本职工作的支持将……（由项目发起人审查决定）假设条件：没有一个合理的解决方案将被视为“超出公司现有的可利用资源的总量限度”。不过，小组的注意力将重点放在改进现有的流程上，而不是放在设计、再设计流程上。小组指导方针：项目小组决定每个星期至少开一次会议，时间定为星期二上午9：00～10：00。每次会议在达成一致意见后再做决议，并在需要的地方用标准分析指导决议的形成。如果无法达成一致意见，则由小组领导来最后拍板。小组成员：组长：XXX组员：XXX；XXX；XXX；XXX；XXX；XXX；XXX；XXX初步项目规划：为了达成预期目标和结果，小组成员必须积极加快工作进度。以下是完成DMAIC流程各个阶段的里程碑日期：定义(define)：3月15日评估(measure)：4月15日分析(analyze)：5月15日改善(improve)：6月15日控制(control)：7月15日识别和倾听顾客的意见目的：提供“评估量”的信息，这些评估量在解决方案实施流程中需要加以跟踪检测。注意：避免实施“成本削减方案”倾听顾客的意见时，损害公司的利益。确保在确认问题和目标时，使用的术语与关键顾客一致。促使小组成员尽量多与顾客接触。与顾客保持密切联系方法：通过电话与10个顾客调查。选择3个重点顾客直接拜访。通过信函与所有54家顾客联系。收集所有能收集到的交付信息。顾客要求的权重和满意类型权重顾客的要求类型10与现成的硬件相匹配不满意10与现成的软件相匹配不满意8语音转换为文字的精确度（至少达95％）满意55分钟内阅读产品说明书和订单满意5正确的数量不满意3按订单上的日期发货满意识别并用文件记录按真实情况编写问题说明，尽可能以事实为依据，尽可能具体记录和统计任何问题。修正项目的范围。揭示“显而易见”的根本原因。投入人员职责及和供应商、顾客的关系。二．评估(measure)（过渡性的关键阶段）：该阶段证实精简存在的问题，开始寻找引起问题的根本原因——分析阶段的目标。1．“评估量”的选择1）选择的“评估量”有典型性。2）选择的“评估量”有可行性。3）选择交付绩效水平、交付时间、交付数量差异、超额运费。2．收集和解释数据1）交付绩效水平：PPM为12280。2）交付时间：从订单到产品运出的平均周期17.3天。按订单生产流程：11.6天。3）交付数量差异:绘制“推移图”，出错订单约有93％来至前4个月。1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月4）超额运费：绘制“排列图”，主要来至xy公司、wy公司、ad公司、wd公司和qs公司。xywyadwdqsarslxtrt5）错送产品：绘制“排列图”，主要来至qs公司、ar公司、xy公司、wy公司和ad公司。qsarxywyadwdslxtrt三．分析(analyze):将数据分析和流程分析相结合分析出根本原因。见根本原因假设/分析循环图。提出原因假设（一个或多个）提出原因假设（一个或多个）分析数据/流程确认并选择几个关键原因确认并选择几个关键原因分析数据/分析数据/流程修正或拒绝假设A.假设主要根本原因：（错送产品：）送给采购部的订单细则表填错。部分供应商贴错产品标签，以致错把不合适的采购产品和本公司生产产品组装包装后并送货给顾客。为了使供货满足顾客最后期限，加班匆匆忙忙送货，从而产生了差错。由于生产车间工人频繁流动，接受培训不充分。错把A产品和B产品混在一起。在运转车上，由于标签错误。最后错把产品送到其他顾客手中。包装车间使用代用包装箱，标识未及时更改，错把其他产品送到顾客手中。B.根本原因循环图用特性因果图针对一个后果列出一系列原因或可能途径。特性因果图又名“石川图”、“鱼刺图”。4～10人共同讨论，采用“思维爆炸法”将造成某项结果的众多原因以系统方式图解。环料人XXYYXX测法机通过特性因果图对可能原因进行分类，有助于思考各种可能性，而不是只把焦点放在少数的特殊范围上。C.制作业务流程：检查订单检查订单有问题吗？有有问题吗？重写订单重写订单无生成材料清单生成材料清单准备“送货车”准备“送货车”检查库存检查库存是否缺货？是否缺货？缺否生产延迟生产生产延迟生产发出订货命令发出订货命令流程图是最重要的一种方法。绘制中关注的主要焦点是改进、设计、评估和管理流程。流程图基本要素表示方法：任务——方块、检查点——菱形、工作流向——箭头。D．数据分析：小组开始对数据分析存在的问题：·硬件不统一；·软件不统一；·送货延迟；·数量有误。小组通过排列图（泊拉图）来讨论“失误类型”：失误率15234104硬件不统一软件不统一送货延迟数量有误失误类型小组通过排列图（泊拉图）进一步来讨论“硬件不统一”118失误率18864产品1产品2产品3产品4产品5硬件不统一小组通过直方图来讨论“顾客要求截止日期前后的散布图”退货数－6－5－4－3－2－101234567顾客要求截止日期前后的散布图还可以用其他统计技术（频率图、推移图、散布图、相关图……）进行分析。E.数据和流程结合：缩小根本原因的范围。四．改进(improve)：改进阶段——提出选择并实施解决方案。A.多功能小组在实施改进阶段提出以下问题：1．真正原因：什么行动或想法能阐明真正的原因并达到我们的目的。2．解决方案：哪一个想法能形成可操作的解决方案。3．实现目标：哪一个解决方案能使我们达到目标而付出代价最小。4．确保有效：如何检验所选择的方案，从而确保其有效性，然后我们长期执行该方案。实施改进阶段的最好办法是：提出大量的关于怎样解决问题的观点，利用这些观点构成可操作方案。（多功能小组采用头脑风暴）小组获得40项建议和想法。B.成功实施头脑风暴活动的要点:1．明确目标：小组人员目标一致可获得既有数量又有质量的建议。2．广纳良言：集思广益，注意倾听别人的意见。3．不要评论：不要对建议加以判断、评判和评论。4．避免自我评判：有些想法，在你自己看来是“愚蠢的想法”，却有可能激发别人的天才想法。5．逆向思维：抛开原来的假设，让思维开阔一些。C.把想法变成真实的解决方案；1．去除重复建议：2．整理剩下建议：形成数类建议。3．多项选择：小组每个人选出自己最喜欢的几个建议和观点。建议从40个缩小为12个。建议和观点张李王赵何周杨越武师汉总计建议和观点1建议和观点2建议和观点3建议和观点4建议和观点5建议和观点6建议和观点7……4．确定解决方案：认真讨论，将剩下的建议形成解决方案，对比各个方案的优劣对比。定稿解决方案。“调整及时定购系统（JIT）和制定新的绩效指标”5．降低风险的讨论：为了成功的实施方案。小组把注意力集中到“4个P”上。规划（planning）试验（piloting）：有关问题的防范措施（problempfevention）。说明：（JIT（justintime）—