“房地产人才资源与培训体系架构的建立”讲座

“房地产人才资源与培训体系架构的建立”讲座“房地产企业人才资源与培训体系架构的建立”讲座主讲人：矫培民

和君咨询有限公司资深顾问，我国著名房地产领域实践派专家、职业培训师、实战派专家，曾在万科任多个职位，重庆房地产职业学院特聘客座教授。时间：2011年3月4日地点：重庆君豪大饭店主办单位：重庆是房地产开发协会“房地产企业人才资源与培训体系架构的建立”讲座现场主持人：前天市开发办和企业行会召集行业的代表，搞了一个当前房产形式的座谈会，会上各位企业代表提了很多中肯的意见，也对当前的形式初步有了一些预判，当然这里面也有很多意见，对当前楼市房市感到有很多困惑。我们协会也认为在这个时期，房地产行业处于一个低谷的时期，我们的企业我们会员单位应该做点什么？何不用这一点在低谷的时间，企业做好内功。在这一系列的工作当中，开发企业的人才体系的建设问题是重中之重，因为人是最重要的资源。一个开发企业有了一个好的团队，必定能够胜利。所以今天的讲座，就是针对这个方面来进行的。我代表开发协会在里欢迎大家的参加。为了帮助我们的企业做好人才体系建设工作，促进企业持续、稳定、健康的发展，我们协会邀请了在万科任职10余年的房地产领域实力派专家矫培民先生来重庆做本次人才资源培训与价格的讲座。矫培民先生1985年在美国嘉州获得了硕士学位，1994—2003年供职于万科，期间参与集团人力资源管理、集体管理架构的调整，现代企业制度的建设，集团主要业务的整合，培训体系的建立，地产业务企划管理，项目策划与经营营销的策划，工程管理，成本与质量管理，客户关系管理等等，先后培训过41家房地产开发企业，被业内人士称之为房地产实践领域的专家。下面我们就以热烈的掌声有请矫培民先生，请大家掌声欢迎！著名房地产领域实践派专家、职业培训师、实战派专家矫培民矫培民：想借这个平台，借重庆房地产开发协会这个平台跟大家交流一下，关于房地产开发商、人才体系建设、人力资源培养这样一个很重要的题目。关于开发企业人力资源的问题，我们大体可以从三个角度讲：第一个从政策法规方面讲，这不是我的长项。第二个角度是从思想建设或者叫企业文化这个角度去讲，这也不是我的长项，全国讲企业文化讲得比我好的人有的是。第三个角度是从专业能力知识体系的角度去讲。讲一个特别不客气的话，可能在这方面能超过我的不多，因为这与我的经历有关。加入到科协前我一直是大学老师，我对教育很熟，则进入万科以后，马上对他集团人力资源部的负责人，然后又到万科下面的北京公司和天津公司，至少操作过10个项目。所以这个经历就是我对教育、对企业人才的培训，还有更重要的对房地产开发商的运作、项目的管理、专业的知识，都知道则一点。所以这个角色就使得我对这个职务，我认为还是能够给大家谈出一点一二三。特别是2003年我离开万科以后，专门从事了这方面的工作，现在有些企业还专门派一些人跟着我的团队来做。这么多年，2003年到现在一些大型的央企，像中铁、中冶、中建都是我的客户，像一些标杆企业，绿城、万科、珠江也是我的客户，包括很多民营企业也是我的客户。所以经历过这么多企业的见识，今天站在这个台上跟大家讲这个事情，其实只有一个优势，我见到了太多了，都深入了他的内部，有过亲密接触，知道这些开发商遇到的问题是什么。我想这样安排，我讲课大概是2个小时时间，我希望大家能有一个互动，所以2个小时以后，大约安排半个小时，我愿意回答大家提出的任何问题。你们在工作当中碰到的任何问题我都愿意回答，但是不见得都能回答，但是我相信80%的都能回答。所以听我在这儿讲的时候，如果有问题可以把问题记下来，最后送条子给我，这样讲起来更有针对性。矫培民用PPT讲述万科人才战略的质变矫培民：下面我们就来谈谈这样一个题目，就开发商人才培养的一个思考？我想先从一个案例谈起，万科。万科我是整整做过10年，非常熟悉这个企业。万科经历过两次大的调整，邓小平南巡的时候讲过发展是硬道理，全国形成一个很大的带动。万科就是在邓小平南巡之后，开始把业务从深圳开始向全国各地扩张。当时万科只是深圳本土的一个房地产企业，则1992—1993年一下子就把自己的业务扩张到13个城市，结果是什么呢？就用四个字回答：大败而归。大连挖了一个坑做不下去了，武汉好歹把楼支撑到主体封顶，干不下去了，没钱了，施工队追着老总要钱，老总到处跑躲债。合肥交了600万定金这个项目不敢拿了，上海整个工程部集体贪污受贿被检察院连窝端掉。这些项目是不是不好？这些项目都非常好！1992—1993年黄金项目遍地都是，为什么做不下去？王石痛心疾首的总结出这么一句话：“今后对万科来讲，项目再好管理资源跟不上坚决不做。”这句话到今天已经成为业内人士的一个共识。则为什么管理技能跟不上，当时万科是一个什么状态？万科当时的整个房地产业务的运作基本上是依靠个人的能力，如果这个项目公司或者这个房地产下面的子公司，他有一个非常出色的老总，则这个项目运作就非常好。如果找不到这个老总，他再好的项目他也运作不下去。当时万科可能跟我们现在很多企业一样，是停留在这样一个水平，靠能人运作。则当万科的业务一下子从深圳扩张成13个城市的时候，管理线马上就长了，时间空间间隔就长了，这时候对总经理要求更严了，但是万科找不到13个优秀的总经理，这是万科第一次扩张失败的原因。万科对总经理要求非常严，抗压能力强，情商高能力强。我在房地产见了很多人，往往情商高的智商不高。我们这里还有一条，Q商还得高，就是跟人沟通的能力还得强。把这三个商集合在一个人身上，这种就是今天也不好找。所以万科认识到了一个问题，要想发展突破这个瓶颈，这个瓶颈就是什么呢？企业的发展绝对不能依赖于个人素质，要依靠企业的整体素质。为此万科决定专业化，并为此花了10年事件，这10年时间万科就在打造一个专业运作平台。到2005年万科第一次专业化完成了，结果是今天万科同时在运作将近200个项目而不缺人才。我刚到万科的时候，做人力资源部经理得时候项目超过5项，已经是大败而归。王石天天逼着我，还差三个，你赶紧给我招、给我找智商、情商、Q商都集合一身的人。当时我为5个总经理发愁，但是今天万科同事运作200个项目，是万科找到了200个人才了么？不是。前两天还在当时碰到一个我万科曾经的下属，总经理32岁。我就跟他聊起来，我当时从万科总部调到北京万科公司做老总，我当时的体会是什么？忐忑不安，为什么？虽然我熟悉万科的文化万科的业务，但我不懂业务，因为我是管人力资源的，但是我心理也有数，为什么有数。因为万科跟我们这些新上任的总经理支起了一个平台，有一整套业务流程管理规范，这些业务流程管理规范，都在非常详细告诉你，碰到什么事应该怎么做，工作路径非常清晰。所以我们后来又一个体会了，在万科新上任的老总都讲一句话，这句话细想很有道理，说“我们可能不知道应该做什么，但是我们一定知道不应该做什么”。这是新上任的总经理普遍的一个说法，而这个说法既反应他对前面的一些迷盲，又反应了他站在一个强有力的基石上。因为你只要不做不应该做的事情，你实际上就做着应该做的事情，这个项目你就能做下来。这么多年，万科培养了大量的职业经理人，全都培养这个。这个平台搭起来了以后，我们再看总经理的门槛就大大降低了，原来觉得是高不可攀，但是你站在这个平台上再去迈总经理的门槛，对你来讲需要的就是什么呢？毅力、勇气，再加上一点运气，没有人做不到。前两天有说，说王石的两个执行老总去创业去了。我跟大家讲，万科走了谁都没关系，万科早就渡过了难关。所以去年万科提前四年实现了千亿元销售的规模。靠什么？靠企业的整体素质，在这个平台促进了企业的整体素质提高，所以每一个人的素质都提高了。我想讲案例来说明我今天要讲的主要问题，就是我们在人力资源开发中，思考的切入点是什么？一个企业运作，绝对不能靠能人，绝对不是靠一个两个三个人，你一定要去提高这个企业的整体素质。矫培民在做演讲矫培民：我们开始讲第一个问题。房地产企业人才培养或者人力资源开发，他的困局在什么地方？有三个问题没有解决，大家都是做人力资源的，你们想想是不是三个问题？第一个问题，培养什么人。我们到底需要什么人来运作一个房地产企业，这个大问题没有解决。比如，我问大家一个问题，房地产开发商到底是一个什么性质的企业？在座的要真回答，可能还真不一样。我再继续，是一个生产型还是服务型企业，这个企业有什么特点？我们要想给这个企业去建立一直人才队伍，你首先得知道这个企业的性质是什么，这个企业是干什么的。这个问题在业内至今还没有完全解决，许多开发了十几年房地的产企业老总还在那儿信誓旦旦的说我们是生产型企业，你生产了什么？开发商生产了什么？设计是你做的吗？建筑是你盖的吗？就是对我们自己的定位首先没弄清楚之前，就不知道怎么去配置你的人，你都不知道这个企业需要什么人，你都不知道培养什么人。昨天跟我们房协的同事聊天也在讲这个事情，房地产是甲方，但是现在高校里面没有一个专业培养甲方的专业，培养的全是乙方人才。我跟清华大学的老师讲，你们教工程管理，你们跟我讲讲甲方的工程管理是干什么的？他说我不懂，你们都没在房地产企业干过，所以你们教的是乙方的管理。重大建筑系，我说你们这些老师谁在开发商做过，开发商的设计人员和设计院的设计人员的区别在什么地方？他们专门请我讲了一次课，讲讲开发商需要什么样的设计人员。我在昆明辅导一个企业，这个老总跟我讲，“国内和国外开发房地产完全不是一回事，我在国内开发一个十万平米的项目需要50个人，忙得我天天走不开，我在国外开发一个房地产项目也是10万平米，但公司就3个人，我女儿现在还守在那儿。”所以大家一定要好好想想，房地产开发商他是干什么的，他需要什么人？这个问题没有解决，我们培养对象问题都没有解决，这是第一个困境。第二个困境，我们确定了需要成本人员、工程人员、设计人员、前期人员，这些人的知识能力、结构是什么？打一个比方来说，我们很多开发商都没有设计部，你没有设计部可以但你要有设计人员，这个设计人员负责跟设计者对接，则这个设计人员需要具有什么样的能力呢？画图？用得着我们画图吗，你在学校里面学了很多画图、制图，但是开发商没有资格画图。国家对设计是进行资质管理的，你再强的开发商，你说我有几个设计大师，还是没有资格画图，你必须委托设计院画图。你说我只关心技术问题，我再给你举一个例子。我在新疆辅导过一个企业，那个企业把当地规划院院长挖过来做他设计部总监，我反反复复讲，设计总监跟设计院院长真的不一样。你在开发商里面做设计总监，你必须考虑市场问题和成本问题，因为我们是商人，设计院是技术部门，他听不进去。听不进去，然后他就开始来做这个决策，做完这个决策了以后，老板说这个项目要做一个规划，那好，极尽自己的本事做得很好，但是就没算账，最后产品往外推的时候卖得也很好，老板很高兴。找我过去，我问销售人员单价卖多少？他说3800，已经是最高价，比周边高了1000元，再往上卖不出去了。我说我担心3800连成本都抵不了。结果一算账，每卖一平米赔120元。也就是说我们在设计产品的时候，造价标准就没有考虑市场能不能承受？他把这个产品当产品去设计而没有当商品去设计。这是我们需要的设计人员吗？而我们的工程师、建筑师、造价师绝大部分都是从乙方过来的，因此我们必须知道甲方需要什么东西，也就是说必须解决培训什么东西的问题。第三个困境，为谁培训。常常是企业老板下了决心找我们培训，但是培训的时候会发现底下的人没有积极性。我们在万科都讲过一句话，培训是福利，要学习对你有好处，就是很多人划不出这一条长期利益和短期利益的黄金分割线，他来这儿就为挣钱。这就是矛盾，这三个问题解决不了，我们怎么解决本质问题，没办法解决。我认为这是困扰我们人力资源建设最主要三个问题。为了回答这三个问题，我们得给他讲清楚，才可能会有一个更新的思考。培训不是则简单，说找几个老师讲就完了，他讲的是什么？讲的是我要的。人力资源开发招聘，不是说招几个工程师、设计员就完了。我们甲方人力资源每一年都要编制人力资源计划，则我开10万平米一个项目我需要多少人，2个项目需要多少人，我开了80个项目的时候我需要多少人，这些人是怎么配合人力的结构是怎么配置的？我们清楚吗？如果不清楚，则我们的工作就永远是被动的。在这方面我觉得还有一个非常非常迫切的问题需要我们去思考，今天的房地产已经发生了一个巨大的变化。则变化对我们开发商来讲，他意味着什么？我总的有一个判断，房地产开发行业在中国还是一个很幼稚的行业，幼稚不仅仅反映在行业存在的时间太短，才20几年，跟任何行业都没法比，人家都存在上百年几百年了，你才20几年，人家已经一大群人了成熟了，我们还没有出幼儿园，时间上不够，缺乏积累。则还有一个非常重要的表现，就是开发商普遍在房地产开发中重商机不重专业操作。因此市场好的时候我坐地生财，市场不好的时候，刚才我们秘书长讲了，不知道怎么做了。大家想想，做市场有好的时候也有不好的时候，没有只涨不跌的时候。好多人在问我这个市场什么时候变好？市场好的时候你会赚钱，市场不好的时候你怎么去赚钱，高手总是在市场不好的时候赚钱的，我们不会赚。这叫生意不叫做企业。讲一个例子，前两天到威海帮助策划一个项目，40万平米的一个项目，期望值是多少，想卖多少钱？他说均价4800就可以了，我说好，尽量4800。我们先算一个帐，成本是多少？首先是土地楼面地价多少？他说当时拿得早，很少。开发商的准备费、建筑工作费、安装工作费、小区配套、园林景观、开发期前费，包括管理费用等等，结果大概成本加完了以后4300元，也就是说税前他能赚500元。我说行，我说40万方税前可赚2个亿，利润有。这是第一笔帐，咱们算算第二笔帐。他说怎么还有第二笔帐，我说你地差不多十年前拿的，现在地值多少钱？他说我不知道现在多少钱，实际上这个地价涨了10倍。第二笔帐主要是把土地按现行地价算了一下，结果成本是多少钱？记住刚才的两个数，第一个想卖4800，第二个按原成本4300，第三个按现在原成本计算成本是5080。我说你是聪明人，为什么要你想第二遍帐？我赚的钱是土地增值钱，二期开发没有赚。这就是我们90%以上的开发商的盈利模式。所以市场一不好就挣不到钱，因为土地不增值。如果是这种运作模式，我觉得那房地产开发的人才需求模式就非常简单了，对不对？你的人才结构主要就找能拿地的人就行了，因为你靠的是那个赚钱，你不用配则多设计师、工程师，闭着眼睛都赚钱。现在呢？现在已经完全变了。市场发生变化，就意味这我们过去那种靠坐地生财的方法行不通了，所以才出现这么多困惑，这市场太不好了，人家都不买房了，我没法运作了。多少问题，可能我们真的需要这么一次振动，才能脱胎换骨，才能知道我们赚钱主要应该依靠专业操作能力，而不是土地增值。如果你靠土地增值赚钱，你跟山西的煤老板有什么区别？矫培民PPT阐述开发商管控体系构架矫培民：我们要靠专业能力赚钱作为一个开发商他的专业运作体系是什么？这也是很少有开发商真正认真考虑过的问题。我把他概括为三条链。第一小线叫管控链，第二条链价值链，第三条链叫供应链。我做一个简单的介绍，管控链就是我们作为一个企业基础管理这一块东西，一个企业一定有基础管理。则开发商这个基础管理叫做组织管控系统，包括四个关键点。第一个架构的管理，架构的管理要解决的核心问题是怎么配置自己的资源，这是人力资源要大力参与的事情。你需要多少人，现在的结构是什么？这个必须要解决。架构实际上就是在配制资源，所有的架构都是在配制资源，架构不一样，配制资源的方法也不一样。在这个点上存在的问题是什么？我们很少看见两个开发商的管理架构是一模一样的，即使管理架构一样，里面的分工也不一样。我见到最多的一个开发商有19个部门，我让老板说你怎么搞出19个部门出来，他数到第八个部门后面部门都数不出来了。我见到最小的开发商就三个部门，工程部、财务部、办公室，这三个部门的开发商和这19个部门的开发商一样，都能完成盖房子卖房子的任务，则我们到底需要几个部门？在清华讲课的时候我曾经提出过这个问题，我说如果你们感兴趣中间下课问问，有没有完全一样的。休息完了上课，我问这个问题，大家说没有，30多个企业没有一个架构是一样的，这就是一个很尖锐的问题。我们看成熟的企业，不管是电视机、还是冶铁业，只要生产同一个产品其架构都是差不多的，而我们都在盖房子，这个架构却五花八门。说明什么？说明我们对这个企业究竟应该怎么配制资源，起码从行业这个角度来讲，是相当不统一的，各有各的配制方法。则什么是最好的配制方法？是不是需要我们来研究？第二个关键点，开发商整个企业的运营管理。开发商的工作头绪如此之多，生产周期如此之长，在我们的行业分析当中，是非常少见的。这么多工作、这么多接口，如果没有一个强有力的监管系统，就是计划管理系统，运作起来是非常可怕的。其中表现出来的一个最明显的现象，就是大家很忙。前两天跟富力的老总聊天，他说：“我们富力的福利很好，远远高于其他企业，为什么去年1—6月份，我的设计员一下走了30个，你帮我分析一下。”我就做了一个调查，调查结果出来老总一看傻了，剩下饿70个人表示只要有机会，我也会走。为什么高薪留不住人？我们在问卷设计的时候设计了一个问题：离职的第一理由是什么？这帮设计人员给的理由很简单，就是星期六上班。星期六上班是一个常态的但是不正常，为什么别的行业星期六不加班，为什么大家都做得这么辛苦，一个非常重要的原因，没有一个强有力的计划管理机制。工作是无序的，你的管理成本很高。这我们这个行业是极其普遍的现象，很少开发商有计划管理的链，计划全在老总一人脑子里，老总想起来一大堆事，想不起来就没有事，所以大家都跟着老总一块儿去抽风。第三个关键点，成本管理。成本管理是房地产开发企业最薄弱的一个环节，我只告诉大家一个统计数据，据权威机构估计，我们房地产开发企业，每建造十万平米，平均浪费3000万。这3000万是建安成本的17%，谁也说不出来这3000万浪费在哪里，就稀里糊涂把3000万浪费了，10万平米浪费3000万的全国平均水平，还说不出浪费在哪里，就是这个行业普遍存在的问题。95%的开发商没有成本管理系统，预结算不能代替成本管理，建安成本只是占了一部分，甚至是一小部分。第四个关键点，执行力管理。项目再好，执行力跟不上这个项目也没用，反过来这个项目不好，执行力好，这个项目就会添彩。执行力有两个关键点，一个能力，一个是动力，能力问题好解决，不会干就外包，动力的关键是机制问题。我认为绝大部分开发商都存在动力问题，团队或者成员动力的问题，也是绩效管理的问题，没有解决。有一个老板跟我讲，说矫老师你给我出一个主意，这100号人就没有我这么尽心，他们下班就回家或者唱卡拉OK，你告诉大家怎么能让他们和我一样。这个答案非常简单，因为全公司只有一个人、就是你的利益和项目的效应相关。而对员工来说，谈好了年薪10万，我干满了天数就得十万，至于这个项目，我干嘛要时时关心，我关心的是时间长度。所以你要想解决这个问题，你就必须找一种机制，使团队利益一定要跟项目挂钩，而且是透明度非常高。你没有这个机制，你就不可能激发团队的动力。我辅导过一个企业，他别的都做得一塌糊涂，但有一点做得很好，就是绩效。他用了非常原始的方法，他的团队10个人，除了老板还有9个人，我们大家一块干，我们实行项目股份制，每一个项目我都拿出多少来，我都拿出30%跟你们共享。我占70%，这30%你们九个人分，其中项目经理必须占到5%，其他你们自己分。没钱我可以借给你，没有把握你说我不想做，没关系我收回。其实这个项目股份制是一个非常不科学的东西，因为它根本不是一个项目股份的概念，那是什么概念呢？实际上是启动资金的一个分配问题。因为一个房地产项目投资，其中资金只需要30%，做好了只需要10%，10%拿出3成给你分，最后撬动整个项目，你想最后多大的利益，比买股票市场的原始股还强。如果两个项目是80万，两年后这80万变成多少了？4000万。员工能不玩命的干吗，对不对？这四个关键点，简单的说大家好记，第一个管好人，第二个管好事情，第三个管好投入，第四个管好产出。我们房地产基础管理体系就这四个事，管好人，管好事情，管好投入管好产出，就这件事情。我刚才举了很多例子，我们在座的企业很多都做得太差了，远远不够，市场不好，他就不做不了。讲座现场的开发商代表们矫培民：第二条，价值链。开发商是通过项目来赚钱，项目运作的环节构成的价值链。一个项目的开发，分成六个阶段。第一个阶段项目决策，第二个经段项目策划，第三个阶段设计管理，想清楚做什么产品以后委托设计就可以，设计管理完了以后图纸出来就工程管理，工程到一定程度就可以销售，然后就是客户管理，整个构成一个价值链，投入的资本是在这儿增值的。项目决策，很多开发商到现在改不了一个习惯——瞎投。觉得拿了地就可以赚钱，我刚刚从三亚回来，一个开发商真是拉着我的手，说矫老师你帮忙，我在保德那个地方拍了500万的地，一般就200—300万，我该怎么做这个项目，这个项目套进去了。北京的地王老早就跟我聊过，他说矫老师我真难受，做了我卖不出去，楼面地价两万多，这时候肯定卖不动。不做这几十个亿的地价，每天的资金成本就是200万，等于一辆大奔烧掉了，你说他难受不难受？项目策划，到目前为止很多中小开发商不重视项目策划。讲一个例子，长沙有一个开发商跟我说，说矫老师你看看，我这个项目做下来赚了2000万，街对面的项目也卖完了，他赚了1个亿，时间长短差不多，我说人家的楼盘跟你一样吗？他说不一样，人家是做过策划的，自己却是把楼盘当房子卖。开发商绝对不是卖房子的，卖房子赚不了钱。你如果认为自己是卖房子的，廉租房、保障性用房、小高层、花园洋房、高档公寓、别墅，作为房子来讲他有什么区别，你卖的一定是生活品质和居住环境。这种生活品质和居住环境不一样，他就能使项目增值，那你卖这个东西是什么？你不经过策划行吗？海南现在楼盘这么难卖，大家都打渡假休闲、养老。我刚在三亚做了一个策划，做一个纯养老的，什么叫纯养老？我告诉你，小区里有一个卫生所就叫养老，不对的。灯光怎么设计，精装修的墙怎么样，无障碍通道有没有，卫生间跟主卧室是什么关系，一系列的产品都得体现出老年人居住的特点来。这次开盘，这么困难人家都卖不动，他一开盘500套都卖完了。因为你推出的产品全海南都没有，我们现在盖房子就是千军万马挤独木桥，因为大家都一样，为什么买你的。如果你有跟别人不一样的东西，又有社会需求，你还怕卖不出去吗？对不对，你绝对不怕卖不出去，在市场不好的时候照样卖，因为他有刚性需求，你的产品有特点，你的产品跟别人不一样，最怕你的产品跟人家完全一样。所以市场不好了，谁也不会卖了。项目策划做完后就是做什么产品。好，把我的想法告诉设计院委托设计。在这个环节里面，只有委托设计，没有设计管理，一进入设计领域，我们全傻了，只能让设计院牵着我们走，不会对设计院进行管理，为什么？因为我们对我们自己的产品没有一个系统的想法，你也说不出来你想要什么。则你怎么管理他呢？于是图纸一改再改，拿出来的东西你还是不满意，但是时间到了没有办法，交给工程，设计就成为一个遗憾的艺术了。到了工程这儿，图纸一下来，我们甲方怎么管？工地上有施工企业，他在做工程管理，有我们请的兼理，他在协助我们监督一方做工程管理，然后我们又成立了好大的一个工程管理部，我们也做工程管理。中国有句话叫“一个和尚挑水，两个和尚抬水，三个和尚没水喝”。想没有想过甲方工程部应该做什么，不该做什么，你是不是做了好多乙方的事，你是不是做了好多监理的事，你的钱是不是白花了，产生还要弄一个好庞大的工程部，然后再把钱搭进去，怎么可能把工程管理管理好呢？就这个问题，我问过很多开发商甲方工程部是干什么的？很少得到满意的回答，大部分人不知道做什么。然后进入销售，也是跟人力资源有关系，绝大部分销售队伍的成员不懂业务。凭着一个销讲稿就开始卖房子，客户问重庆的楼间距多少，东西朝向楼间距多少，南北朝向楼间距多少？回答是“我不清楚，这是设计部的。”再问框架结构，什么叫框架结构？答曰：“你去工程部去问。”还有公摊系数，什么叫公摊系数？你卖房子你说不清楚，那你还知道什么呢？跟你讲一个例子，就在重庆。我只希望手机有两个功能，一个是接电话一个是发短信，但是没有一款手机只解决这两个功能，都增加了很多的功能，价格也就拉上去了，我买不到只有这两个功能的手机。有一次后来到重庆，在观音桥逛商场，一个卖手机的小姐就跟我讲，这手机有多好，功能有多强大。我说你打住，我就怕功能强大的。她说：“功能多对你很有用的，一看你就是外地人，这里有天气预报，这里还可以写备忘。”不由分说就跟我开始演说，他给我演示了半个小时我就听进去了，然后花了4千多元买了。结果我花了4千多元还是只买了两个功能，打电话发短信，其他的我基本不用。我不是在说我上当了，我是在佩服这位小姐，让我买这样复杂功能的手机，为什么？她对这手机了解啊。而另一方面，我们的销售人员习惯在牛市里面卖房子，都是人家来找。我知道一个户型面积价格就行了，熊市里面怎么卖房？熊市要推销，要把产品说清楚，产品说不清楚，你怎么推销。这位卖手机的小姐，她就把这个手机弄得很清楚，她知道自己讲不清楚手机就卖不出去。我这里有70个销售员必知的建筑基本知识，70个问题答对35个就算与格，我估计一个与格的也没有。这么多年，我考过别人很多次，只有一个与格，就是那个销售冠军，因为他本身就懂工程。最后是客户资源管理链。开发商是服务型企业，服务型企业和生产型企业有一个不一样的地方，生产型企业靠新客户赚钱，服务型企业很大程度是靠老客户赚钱的，没有一个服务型企业不吃回头客的。我们把房子卖了，我怎么运作使老客户第二次买房，使他推荐我的楼盘给新客户再一次买房。我们先看一个案例，万科请世界上最大的调查公司做客户满意度调查，从里面得到的分析数字是什么呢？万科所有的楼盘平均40%是老客户，二次购买或推荐购买卖掉的，可以想象万科在客户服务上下了多大功夫。我常常说做一个成功的项目是既赚得钱又赚得人。就赚了钱没赚了人，这个项目不叫成功。看看万科对城市公司的考核体系，就可以知道万科是怎么看待这个问题的。万科对城市公司的考核系统，基准指标有财务维度，客户维度，学习维度，最高的是谁？不是财务维度，最高的是客户。这里就知道万科的核心竞争力是什么？实际上是他的是客服系统，他的产品不是最好的，质量做不过龙湖，营销也包出去了没有优势了。但是他的核心精力在这儿，在每一个楼盘卖的时候，都差不多有40%的老客户买他的，这是任何公司都做不到的，你可能在一个两个当中做到，你不可能在所有当中做到。这就是一家服务型企业的典型特征。这条价值链要把他吃透，在这个环节里面通过拿地预留出价值增长的空间，通过设计做出一个好产品来，继续增加他的价值，通过工程建造一个好产品，再进一步增值，通过行销把一个好产品好好卖出去再增值，然后通过抓住客户再赚一把，这叫二级市场开发，有几个企业做到了？现在大多数开发商就赚土地增值的钱，后面没有赚钱，则你怎么在二级市场赚钱？这是一整条价值链，绝大部分房地产开发商，都没有把这条价值链吃透。矫培民阐述开发商高管能力构成矫培民：第三，供应链。今天这个市场有很多非常优秀的承包商，优秀的房地产开发商就是一个优秀的资源整合商，不要事事亲历亲为，亲历亲为累死你也做不好。今天的万科就留下客户管理没有包出去，剩下的都全部包出去了。既然能包出去，就给整个资源配置又提了一个问题，“当我都包出去的时候，我需要什么人进行外包管理，这个外包管理的人需要什么知识能力？”这又是很多开发商没有考虑的问题。老想自己做但自己又做不好，万科人才济济都要包出去，何况你？因为万科知道外面的人比他做得好。知道这个业务架构，我们就可以来分析一下公司基本的管理模式。我认为一个房地产开发商他的基本架构有五个部门，不算集团的，五个架构足够了。第一个团体研发，我们不需要设计部因为我们不做设计，但是我们需要产品研发。产品研发部是四种能力的一个集合，一是前期，第二是产品的定位，第三是造价的定位，第四是设计管理，这四个集合在一起就是一个产品研发部，不需要设计了。因为开发商不从事设计，从事的是设计管理。你要有设计管理的能力，你必须具备前面项目定位和造价之类的东西，否则你不会管设计。则这部分能力又必须要细化，这又是我们开发商经常犯的错误，一个管理架构写在这儿划一个图就完了，这些包括什么，没写，所以我们必须把他细化。这就是人力资源要做的事情。项目定位要做哪几件事，设计管理要做哪几件事情，成本管理要做哪几件事情，你必须一件件说清楚，你要开出一个工作清单来。你管设计管理，设计管理都哪些事？你没有这个清单，你没有办法做岗位描述，你没有办法写任职资格。则就必须把工作主要细分职责分出来，然后把接口写好，谁主要配合谁主要负责，每一件工作都有接口了。主管部门是谁，配合部门是谁？没有做好，就找主管部门，不找配合部门。五个部门把这些岗位、职责、工作细分全部讲清楚。在这个基础上，我们才能做一个职务说明书。必须把岗位描述清楚，这是绝大多数开发商没有做到的地方。若写不清楚，就把业务架构整理清楚了，把岗位职责每一个细分都整理清楚了，我们回过头来再谈我们需要各种人员的各个岗位的能力结构就好写了。先从高管谈起。总经理首先是组织管理，能不能按照你的工作目标很好地配制你的资源，并且领导团队有一个绩效考核的激励，这个我想说大部分总经理这个能力都不强。第二个能力，计划管理能力。房地产开发从头到尾都需要哪些工作，这些工作之间的逻辑关系是什么？房地产开发从头到尾的主要工作120个中小节点，这些节点每一项工作应该由谁来做，这些工作的内容是什么，这些工作上下逻辑关系是什么，这些工作需要的周期是什么？这些事情总经理必须全盘把控，我想说绝大部分总经理没有这个能力。他可能熟悉这里面一段，比如说懂行销，但是从一开始包括项目策划设计管理、报批造建、营销管理、工程管理、项目结算等等这七个节点能说清楚的人很少，那你对公司怎么管，你自己都不清楚那怎么管？最后一个能力是必要的专业知识。其实对房地产高管的能力来看，不是心里的专业能力排在第一位，一定是组织能力、计划管理、专业知识，这样来排，才能构成一个高管，否则就是一个技术人员，因为他不会代理团队。比如说运作这个项目，他只知道什么审图怎么看图，其他都不知道，他是一个专业人士。产品研发人士，产品研发部。产品研发人士能力结构，一定首先有市场研究的能力；第二个有造价控制的能力；第三要有建筑设计的方面能力，然后才能形成一个设计管理的能力，这三个部分缺一不可。设计的东西是市场上需要的东西，同时必须要赚钱所以必须控制造价，70%的成本发出在这个阶段。我可以这么讲，绝大部分开发商不知道在设计阶段控制造价。报批报建，是房地产行业特有的一个岗位，因为房地产是政府税收非常大的来源。所以房地产企业就专门形成了一个报批报建的岗位，但是报批报建的岗位需要什么能力？首先第一个是沟通能力，不会喝酒不行；其次是要懂报批报建的流程，各级政府都有他报批报建的流程，每一个流程都需要什么资料，你必须滚瓜烂熟；第三个你还得有业务专业的知识，否则就纯粹是一个牵线搭桥的人了。所以要组织报批报建人员的培训，这个很重要，这三个能力都要有。第一个我想性格方面的训练、沟通方面的训练是必要的。第二个重庆市从土地证到最后验收备案，所有报批报建流程到底怎么一回事，都得说清楚。第三，这些报批报建都需要哪些专业知识，我们把报批报建分成三个期限，一个是建设前期的，基本上是从施工期为止，第二报批报建是建设过程当中，包括各种专业工程的报批报建，水电气管，第三建设后期的，竣工、验收、备案、房产证等等。则这些环节里面，你都需要哪些东西、知识才能完成报建。把这三个弄好，就能做一个非常好的报批报建人员。然后是工程人员，我们甲方工程人员需要什么知识结构才能做好甲方？第一你必须具备项目管理的知识，而不仅仅是工程管理，乙方是就做工程管理，乙方是照图施工，图纸错了我就不管，图纸怎么画的我就怎么做。前两天在海口，有楼盘做西班牙风格小高层，应该有阳台的，你图上有的怎么做出来没有。他说矫老师你是内行，施工前忘了做。施工前忘了做，这时候甲方干什么去了呢？房子建出来一排小阳台没有了，图上画得有，这是甲方要管的事。甲方的管理人员首先是项目管理人员，不是说只管工程。其次要学会对供方管理，我有一个观点，没有不合格的乙方只有不合格的甲方，你说他行，他是你招来的，你怎么招来又不行了，对不对？招来以后怎么管呢？再好的施工队伍，再好的监理公司，你不管他照样也不行。所以怎么管理乙方怎么管理供方，你必须管理这个东西。第三个工程技术，这三个才能形成甲方的管理。开发商的成本管理，首先你得懂得目标成本管理。现在开发商成本管理都是从施工预算管理，施工预算这个就晚了。这是一个整体房地产企业开发的流程，他分三个阶段，第一个项目前期，就是图纸出来了以后，必须把每件事情要花多少钱目标成本算出来，然后所有的目标成本都得对应责任成本。有了目标成本，然后在建设过程中进行动态成本控制，也就是拿这些实际发生的费用跟目标成本对比，看看到底多了没有，多了的话查查为什么多了，多了多少，怎么把多的找回来。最后结算，完了以后我要进行成本考核，追究成本责任。你不能多花了钱你没有责任，要把成本控制住。现在90%以上的开发商，不到结算那一天都说不出你成本是多少，你根本没有建立这套系统。钱花多了，涨价了没关系。现在不能涨价了，那怎么办？好多开发商讲市场不好了，不会赚钱了，不会赚钱就是综合能力差的结果，先从自己找原因。只能说，我们过去那种方式在现在这个情况下不会赚了，那你必须要转变一个盈利模式和操作方式。第二个动态成本，这样才能形成整个成本管理。这是必须要掌握的东西，而不是仅仅懂预算，仅仅懂预算，差远了，真的。营销管理人员，也是三个，首先要懂市场营销的东西，好的东西我怎么更好的卖东西，不好的东西我怎么好的卖东西。其次要懂客户服务，每一位客户按照海尔的话都是我的再生父母，我的钱是从他那儿来的，不把他伺候好了，怎么让他拿钱？特别是是现在的北方市场，怎么把客户搞好，整个销售过程实际上就是服务过程，分为三个阶段，售前服务，售中服务，售后服务。把这三阶段搞好了，很多不想买的人都可能出手买你的东西。这个不难，就是一个意识问题。通过服务赚钱，给大家讲一个小故事，这不是地产的。给海尔地产做辅导的时候，海尔给我讲过这么一个故事。有一天跟海尔的电话接待中心接到投诉，是一个客户刚买了海尔空调的客户。听到电话里面在叫，背景里有一个小孩在哭，是不是空调不制冷了？天气热孩子就哭了？然后他告诉修空调的人说，你到他家修空调顺便买一盒痱子粉，修完空调就拿出痱子粉，说“对不起，小孩在哭，你先用用这个吧”。你根本想不到他能做这事，这么一点事情就让他有意外的惊喜。我们这位愤怒的客户怎么报答的海尔，一个星期以后他所在的楼里面增加了5台海尔空调。这就是我们销售人员必须具备的能力和意识，你要靠老客户吃饭，但是我们现在的设计跟这个是相反的，我们是提佣金，佣金只能从新客户那里去提，我们的销售人员一般来讲全部是喜新厌旧。第三个能力，刚才我讲了你必须学一点建筑学知识，你卖这个东西你不懂这个东西，他怎么信服你。你比我还不明白，我能信你吗。这三种能力再一起，才能叫营销管理的能力。我们的培训体系应该这么。第一个我们需要什么样的人，第二个我们需要什么人他的能力是什么，第三个是怎么培养。还是这个问题，培训什么人？刚才我们讲讲专业结构，第三在这里，主要讲为谁培训。矫培民阐述万科TPP人才培训计划矫培民：有一句话你们一定要记住，是西方的谚语，“你可以把马拉到河边，你不能强迫他喝水。”怎么调动培训者的积极性，无论是学校还是企业培养人，调动他的主动精神都是成功的关键。核心是根据发展的需要，结合职员职业生涯，然后量身订作，一对一。万科有一个TPP，是我当时制作的。第一是一线公司推荐人员，每一个公司都有10—20个重点培养。二是通过电脑测评和谈话来评价他的能力结构和知识结构，确定他目前的能力结构是怎么样？第三进行职业发展对话，在万科你将来的奋斗目标是什么。比如说我是一个财务经理，我现在有财务的知识，但是我将来想做财务总监。好，公司也认可，我可以把你往这个方向发展。但是财务总监和财务经理的知识结构是不一样，财务经理可能是懂财务知识，但是财务总监必须要懂项目，所以我就跟你量身订作你的培训方案。你将来要做一个财务总监我就照着财务总监的方向培养，比如说给你恶补专业知识。我是一个工程主管，我将来想做项目经理，但是你现是工程主管只懂工程，要做项目经理你要懂更多的东西。则你需要补什么呢？产品研发、成本控制、团队执行力管理、销售，然后帮你朝着这方向发展，量身订作，这叫TPP。也就是说根据职业规划量身订作培训计划，这样就很好把培训方和被培训方的积极性调动起来，因为他知道这是对他做的培训计划。再讲一个案例，跟大家一块儿分享，我亲身经历的。2001年，北京万科公司，当时我做副总，那一年由于各种原因，一共130位成员，一下子年当中陆续走了100位。这100位全是骨干，上至总经理，下至报件员，留下的30位全是司机、出纳、秘书，因为他在外面找不到更好的公司。但是，万科有一个平台，这个平台使你站在一个制高点上，你新来一个月两个月都能适应工作。你走100个，我补100个，到年底什么事都没有耽误，项目运转正常，卖得还不错。这就叫“铁打的营盘流水的兵”。企业赢了，则那些走的人输了吗？一年以后，走的人一年之内80个做了老总，3个年薪百万，他干嘛不走？这就是创业，你一个企业到达这样一个程度，我就觉得这个企业成功了，所以王石就放心去留学去了。我们一定要跟员工讲清楚，挣钱养家糊口这只是目的之一，更重要的一个目的，为后面做积累。我告诉大家我43岁才进入房地产公司，那时候我开始学习房地产，我都想到今天了。我一点都不懂房地产，但是10年里我一点点积累，所以我今天敢说对房地产掌握的程度能到我这么全面的不多。这十年期间，曾经有三次猎头挖我，都是年薪百万，我在万科只挣20几万我都没有走，为什么？因为我没有学完。我学完了，我眼睛盯着的就不是年薪百万。我想讲课就讲到这儿，大家有什么问题都可以问。开发商代表提问提问：我想问一下矫老师，作为一个公司管理来说的话，就是比如说刚才您也在万科工作这么长的时间，作为公司的员工来说，学完十年就要离开，如果你是王石你怎么处理这个事情？矫培民：最近万科离职的两个执行总裁，都是王石非常器重的人才，在万科如日中天的时候离职，王石说欢迎你们独立创业。万科不是靠人来经营，是靠平台，就是我们一定要建立这个平台，大家熟悉这个平台了以后这个企业运作就安全了。比如说王石走了，王石留学了，不在公司，万科照样赚钱。提问：你好，矫老师，我想提一个比较实际的问题。最近人力成本的增长比较厉害，调薪的事怎么跟老板达成一致？因为如果待遇不涨，就怕人员流动得厉害。大家最看中眼前能拿到多少钱，但是老板从控制成本的程度讲，也不想大幅度提薪。从我们分管的角度来讲，怎么做到劳资双赢，把这个问题解决掉？矫培民：要让老板知道，人工成本在房地产开发里面占的比重非常小，满打满算告诉你，不会超过销售额的2%，这是第一。第二在整个成本结构里面，我们有很大的优化余地。这个优化余地就是刚才讲的，我们每开发一个项目，按照建设部的统计，平均每10万方浪费的钱是3000万，占建安成本的17%，这又是一笔帐。我们浪费了多少？人工成本多少？在操作过程中浪费多少？这些都跟人工成本有关，人员素质提高了以后，这部分就不会被浪费掉。再下来要做一个市场的平衡，从供求关系讲给老板听，从市场的竞争角度，我们公司的资源成本，在整个市场是处于中上还是上游，如果是上游我们就想办法，要优化队伍。如果处在中游，你又志向高远，肯定会考虑增加成本了。把这三件事情给老板说清楚了以后，老板会从新的角度考虑事情。提问：我想请教一下矫老师，根据你的经验，像各个项目的人员的配备，根据你们的经验有没有一个标准。比如说10万方或者30万的项目，到底配备多少人才比较合理？矫培民：没有一个最佳的比例，为什么？一定要针对个案去研究，因为在所有资源组合里面有很大一块是外包。如果外包程度小，人员配制一定会多，外包程度大的人员配制一定小。资源里面哪些是外包，外包跟老板的价值观很有关系，他要是抱着肥水不落外人田，他可能人就多一点，大家就苦不堪言了。第二跟人员素质有关，本来是5个