绩效考核培训故事

经典考核方案参考文档本资料属于网络整理，如有侵权，联系删除，谢谢！绩效考核实施前培训一、绩效考核实施意义目前许多公司已经实行了绩效考核，但从实际的工作中发现考核的效果、绩效的改善、及对员工的激励上仍然存在一些不足。下面给大家举个例子，了解一下目前实行绩效考核的现状及存在的一些问题：1.案例花猫的故事主人养了一只花猫，平时这只花猫已经习惯了养尊处优。为了改变这种状况，主人想到有必要给它布置一些任务让其不至于整天无所事事。于是，主人让花猫每天都去抓老鼠，并且承诺只要抓到了老鼠，就给花猫鲜鱼吃。鲜鱼对于花猫的激励作用很大，于是花猫开始了抓老鼠的尝试。然而一开始，由于抓老鼠的技能已经很生疏了，所以第一天花猫饿了肚子。第二天，花猫在饥饿的压力下变得勤奋起来，在傍晚有了收获—逮到了一只老鼠。但是，这个时候花猫留了个心眼，为了每天有鲜鱼吃，它并没有杀死这只老鼠，而是与老鼠达成了一个协议—每天老鼠都出来转一圈，而后花猫叼着它去主人面前领功，获得鲜鱼后，分给老鼠一块鱼尾巴。老鼠答应了，于是每天花猫都能够获得主人赏赐的鲜鱼，老鼠也得到了鱼尾巴。对于这个故事的结局，没人会指责老鼠；而从主人的角度看，花猫的品质非常恶劣；但是实际上，真正的问题在于主人自己给了花猫制造假象、混淆视听的空间。2.公司目前的绩效考核将以上的案例折射到目前公司进行绩效考核的具体情况中，我们可以发现存在以下的问题：(1)内部环节脱节，绩效考核趋于走形不了了之。(2)没有绩效考核就等于没有管理既然是管理，我们就应该走向正规化，对工作目标进行管理，对目标实施绩效考报（包括工作能力的提升，工资的升降等），假如不管理目标，那么目标在下达后的执员工的管理领导能力。（例六面旗帜）3、绩效考核的定义绩效考核是组织的各级管理者通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。通过这个定义，可以发现其中强调的绩效考核的四个核心内容：(1)绩效考核是管理者的责任意对下属进行绩效考核的问题了，而是主管必须做的一项工作。在目前的实际操作过程中，许多主管的职位说明书并没有明确对下属的考核是其GMP有对直接下属考核的职责。划分不明确就会导致一系列的问题：例如：直线管理者对下属的管理将会出现偏差；团生产总监、综合部门进行核实，核实后定事故责任人。）考核的内容浮于表面现象，无法实施真正的考评。（不能量化的工作无法去考核，应该扣除多少考核分才算合理。）(2)绩效考核针对的是员工的绩效况。也就是说企业的绩效管理针对的是员工的绩效，而不只是针对员工所有的行为。考核他完成绩效的情况，完成了，他就是优秀的。(3)绩效考核是一个管理的过程，而不是终点人在长跑中需要掌握的关键是将呼吸、节奏与步伐调配好，我们企业中的绩效管工作忙时，绩效考核就少做；相对轻松的时候就多做几次的做法是完全错误的。(4)绩效考核需要定性与定量相结合绩效考核中运用的手段、形式是比较多样的，可以依据数据，也可以通过观察，还可以利用对话和交流来进行。同时，更为重要的是要对员工工作的完成情况进行定量和定性的分析。业绩定量，行为定性相结合，打造一个高素质、高绩效的团队。这里还需要强调一点，在关注业绩结果的时候，我们首先要考虑工作的过程，监督工作的过程，使其按规定、标准去操作，那么好的结果才可能出来。如果只追求结果，主管不帮助员工去纠正工作过程中出错的问题，那么势必没有一个好的结果、好的业绩。所以严格控制工作过程中的每一个过程也是很重要的。4、绩效考核的辅导与实施考核指标制订完成，管理者和员工双方签字，并不代表绩效管理工作的结束，也不是暂时的终止，而是进入一个更加重要的环节——绩效辅导与实施。因为考核指标不能被自动完成，完成考核指标也不仅仅是员工自己的责任，而是管理者和员工双方的共同利益，帮助员工完成绩效指标，为其提供资源和支持，清除障碍是管理者的职责所在，因此，在指标制订完成以后，绩效管理就进入了辅导实施阶段。1、跟踪绩效指标的正在按照正常的进展进行，如果没有，问题在哪里，应该采取什么措施干预一下，使之回到正确的轨道；2供帮助？当员工遇到了困难或需要帮助，管理者应及时以支持者和帮助者的身份出现在员工的面前。3及所应得到的奖励或惩罚不会出现意外，为了保证这个原则，管理者应在平时做好绩为绩效考核提供事实依据，为绩效改善提供事实依据，减轻我们管理中的无用功，把管理做得更有效。5、绩效考核与反馈作为系统的绩效管理体系，它是一个系统化的操作，不是说打完分了上交综合部了，工资发了，那么这次的考核工作就算结束了，而应该是“考核衡量每个人的绩效考核工作做得好与不好的标志，不是打分划等，而是绩效面谈，因此，主管在给员工打完分之后，应与员工进行高效的绩效面谈。针对员工上一绩效周期内员工好的表现和不好的表现进行反馈，帮助员工正确认识自己的优势和不足，持续改进绩效。6、绩效诊断与提高绩效管理系统的最后一个环节是诊断和提高，毕竟改善绩效才是绩效管理的最终目的，因此，管理者要做两个诊断工作，一个是针对员工绩效的诊断，一个是针对绩效管理体系的诊断。通过对员工绩效的诊断，发现员工在知识、技能、经验方面的不足，并制定改进计划，帮助员工获得提升。另外，没有绝对完美的绩效管理体系，只有不断改进的绩效管理体系，因此，在每年年底，公司要组织各部门对现有的绩效管理体系进行诊断，从绩效指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面进行满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，并加以改进，以达到改善绩效的目的。如此看来，我们不难发现：通过绩效考核对企业内部实施控制是企业解决执行力问题过程中不可逾越的一个环节。所以说，我们实施并加强绩效考核是很有必要的，且能使我们的企业能在管理上走向更正规。同时实现权责明确，奖罚分明，多劳多得，建立规范科学的激励机制；管善绩效，为实现公司的“六面旗帜”奠定坚实的基础。二、绩效考核指标制订的原则1、主要业绩指标1－3项，不超过3项；2考核周期；例如：产品的月产量多少吨，产品的质量合格率100%、本月招聘的费用多少元、每月几日交报表等；3、固定工资部分≤60%，考核工资部分≥40%；4、行为方面考核参照各部门制订的相关制度执行；5、目标制订后上下要达成一致意见，双方签字确认。三、绩效考核的流程1、集团公司绩效考核评估小组及其职责分工（1）总经理任组长：负责月度考核的领导工作；负责考核工作的具体安排；负责考核的纠偏及考核争议的处理；下一年度考核目标的制定。（2）各部门（或厂）主管为考核组员：负责部门考核工作的执行；负责月度或年度员工绩效考评的面谈；负责月度或年度考核的记录工作。（3）集团生产总监与综合部为检查成员：负责核实考核的真实性；负责收集考核总结、改进执行计划；负责监督指导考核环节的循环的执行。组长进行处罚，处罚措施临时决定。2、考核流程：每月55日将考核资料汇上交至综合部，每月5－10日之间由综合部协同生产总监针对本次考核进行检团生产总监和综合部经理签字；每月18日前根据最终的考核情况由综合部针对各部门的考核表核算考核分值及考核工资；每月25日前各部门主管针对考核情况对员工进行辅导、面谈、提出改善绩效方案（处理程序：先按主管意见处理，如有不同意见再投诉与修订；集团生产总监和综合部跟踪指导下一