电子商务绩效考核

经典考核方案参考文档本资料属于网络整理，如有侵权，联系删除，谢谢！电子商务管理实务我也说说电子商务绩效考核@2010-10-2514:45:51，1845点击，38回复这两天在网上看到了很多关于电子商务绩效考核的文章，有些文章确实不错，也算是顺着这几天看这些文章的思路以及我在实际管理工作中的一些经验来谈谈我的一些看法。我想，在说到绩效考核，特别是企业关键指标考核（KPI）之前，作为一个经理人，我们需要考虑的是，我们是为了什么样的目的来设置这些绩效考核？从我的角度来看，绩效考核的目的无非是为了两个。1、通过员工的绩效考核，来帮助自己实现绩效第一个目的很现实，因为我相信这里的大部分人并不是什么企业老总，要搞绩效考核，作为经理本身就是其中之一。那么，公司考核你的指标怎么实现？光靠个人的能力与勤奋绝对实现不了，就得让你的手下与团队帮你实现目标，这也正是经理人的一个基本素质。如果你同意我这两个文章，那我觉得这篇文章你还值得往下看。如果你不认同，那也没办法，就到此为止吧。我们返到正题，如果我们的目的，就是为了实现部门整体业绩目标以及激励员工的话，那么，对于绩效制度本身来说，它就必然要具备三个特性。特征一：绩效指标的设计要有递进性，也就是是一个层状递进的结构。经理层的是一个总目标，而主管级以及员工级的，则是围绕经理层的绩效目标来拆解的。总而言之，它会是一个金字塔式的结构。员工也不认为那个有意义，他会觉得没动力，因为在考核关系上，他就感觉自己是被孤立开的。特征二：整个绩效制度要非常的简单易懂。为什么要简单易懂，因为绩效考核制度不是做给领导看的，实际上就是做给员工看的。从人的记忆思维来说，一般最多只能记住9个要点，最合理的是五个。我看到很多人做的绩效制度，动辄就是好几页几十条，这种制度我一直认为没有意义。而且像这样的制度多数都会执行失败，因为我眼见的例子就可以枚不胜举了。如果想让员工很容易明白绩效制度，就要做到两条。一是指标越简单越好，越少越好（当然，指标之间的逻辑性还是必须的）。一般分配到一个员工或者一个岗位上的指标最好不要超过三个，如果可以只有一个就是一个。因为越少员工越记的住，工作的方向也就会越明确；二是考核与奖励的方式也越简单越好，而且一定要注意的是，考核的指标一定要现实一些，不要设一些虚无、很遥远的指标给员工。这样做，员工可能迫于压力嘴上接受，但实际上在他们心里觉得这些指标完全不现实，而如果员工有这种心理，那就麻烦了。没有人会为一个不可以实现的目标而拼命工作，相信看着这篇文章的你也一样。特征三：所有的指标必须是可以量化的，也就是可以用数字来计算的。如果不能用数字来计算的指标，你千万不要列入到绩效考核中，因为绩效考核考核的就是数字，也只有数字是最明确，也是最能反应客观情况的。在绩效考核中考核什么工作态度之类的一点意义都没有，因为这根本无法量化，标准全在考核人的心里，不论你给员工打什么样的分，被考核的员工内心里都不会是滋味。事实上，如果你做好第一步，将部门KPI绩效作一个非常好的拆解，那么第二、三个问题就迎刃而解了，不会有问题。这就是我对于电子商务绩效考核的理解，在接下来的篇幅里，我还会说一下绩效考核几个交叉管理思想，然后也会把我公司目前的绩效制度发上来与大家分享一下。关于KPI绩效体系KPIKPI绩效体系的建立要从部门KPI开始。说白了，部门的KPI就是身为经理的你的KPI。我在传统的鞋服企业中工作，我就拿传统的鞋服企业来说。一般来说，电子商务部门的KPI就围绕几方面。至于如何选择，这就要跟你的整个电子商务战略规划有关系。从传统企业开展电子商务来说，一般刚开始以市场占有率为核心，进行大面积辅货；其次再以市场份额为核心进行库存与现金流周转；最后再转为利润为核心，通过已占据的市场以及开拓的新市场进行盈利。需要注意的是，千万不要胃口太大，在一开始你就向老板拍胸脯说自己这三个数据全实现。原因很简单，不太现实，而且这将会让你陷入到被动之中。更可怕的是，你手上都有三个指标了，那你员工每个人得分配多少才完的成？整个团队的信心都会受影响的。所以，根据电子商务的阶段发展，给部门制定不同时期的KPI指标是一项非常重要的工作。做的好，你就可以让部门凝聚在一起为同一个目标而工作，如果做的不好，那么你搞的这个KPI制度就是废纸一张，最终结果就会成这样：员工认为，他反正再努力也实现不了绩效，得不到绩效工资，那我干嘛还要努力，就拿现在这点基本工资凑和过就行了，大不了，再换份工作。在明确完部门的KPI后，再去明确员工的KPI，根据拆解方法，来明确每个岗位上的KPI考核指标。在下面，我就以我们公司目前第一阶段以市场占有率为核心的KPI指标组成，给大家作一个演示，具体链接如http://good.gd/782791.htm（绩效考核制度－说明版）在这个制度里，大家看到，我将公司分配给我的全年销售量指标，实际上进行了双层拆解，第一层，我是直接分配给了我的代理负责人与直营负责人，由于我这还算是小部门，所以我实施的是扁平化的管理，他们虽位列主管，不过没有主管名衔，仍是与大家平起平坐的工作。所以，在指标方面我把他们与下属员工写在一起。第二层主要是通过直营渠道而划分的营销指标与销售指标，再结合基础的运营指标，有了这些指标的保证，我的指标自然就能实现。（公式具体见文章如何提升电子商务的购买转化率？购买转化率公式之我见）但在实际上，我申请公司考核他们的指标并没有这么多。我的原则是，基本上只考核他们一个指标，另外一个则列在辅助指标上，作为一个参考的考核指标。从某个程度来说，这样做真正的意义在于为将来公司从销售量转向销售额考核作一定的准备。关于KPI我最后分享的一个经验是：在你完成这个绩效制度后，你要尽你百分之三百的努力，一定要让你这笔钱是他们工资不可分割的一部分（要换成你也会一样这么想），那么，在接下来的日子里，他会愿意这个不可分割的一部分来努力工作！关于绩效考核与执行力考核我相信有人问，如果就考核这几个数字的话，真的就把考核体系弄完整了吗？当然不是！绩效考核考核的是目标，也就是结果，但问题是，这个世界上谁可以保证自己的绩效目标每个月都会实现？所以，你还需要去考核过程，过程如何考核，那就是利用执行力考核。实施执行力考核，有一点思想一定要先具备，那就是执行力考核的目的其实也是为了能完成绩效。因为我们搞销售管理的，就是为了业绩而工作。公司与老板也现实的很，他们要看的并不是你给他们多少个漂亮的管理制度，而就是一个能实现业绩的团队。所以，搞执行力考核其根本目的就是要去控制过程，以让你的员工帮着你完成每个既定的绩效目标。“工作计划”与“工作计划执行”的考核。在实际工作中，我们发现，也只有这员工理解简单那是员工的事，作为一个经理，本身要对这个制度有更深的理解。如果我们可以把执行力看成是一个员工执行工作计划的能力的话，那么整个工作的重点就是“工作计划”。因为这是你评判员工是否按要求完成工作的标准，但工作计划是人写的，如果你对工作计划没要求，他随便写几项不相关的去做完，也叫有执行力的话，你这个经理又情何以堪？前面说过，执行力考核也是为了绩效，那么，工作计划更是要为了绩效存在。也就是哪怕在工作计划里，80%20%足以。关键工作就是围绕KPI来进行计划实施，在我的实际管理工作中，我要求他们要将每年度的KPI指标很拆解到月，再从月拆解到周。我们遵从的拆解思维是“指标－－拆解指标－－关键工作－－关键工作进度”。这四大步要逻辑关系明确，一环环相扣，因为只有这样，才可以对一个没完成的指标进行追溯分析。到底是没拆解好，还是关键工作有纰漏，还是进度有没完成的。员工自己都可以马上做出总结与改善，从我执行的经验来看，现在已基本上不用我这个经理多说什么了。但对于你的团队合适不合适，我可打不了保票。http://good.gd/782841.htm（员工月工作计划）冷无心2010年10月25日呵呵，楼主应该是看了《内部绝密：客服KPI考核表80%+20%KPI》帖里我的回复后，真的分享了出来哦；那我也继续说说的看法吧。1、你说的很有道理。你认为：电子商务部门的KPI就围绕几方面。3、以盈利为核心的KPI，简单来说，就是销售利润————我是觉得不太认同的！过于笼统，只是给人划了个大饼而已。电商很多部门的体系不能这样一概而论，例如电商部门应该最基本包括有：客服、技术美工、仓库、策划等等。没错！他们所有的一切工作KPI？他们直接和销售挂勾的比例没有区分清楚，他们具体的工作职责、工作上下游对接口等都没细分明确，我觉得做出来的KPI也是不敢恭维的！2、你分享出来的2个文档，第一个DOC问题可以看到，，第二个文档解压后是一堆的XML文件，看不》，，或许是说明版本，我很不太明白你们（XX个服装渠道，年出货量X万）直营渠道指标X个稳定直营渠道（淘宝X万件，拍拍X千件）电子商务K完成全年X全年操作X次促销活动个产品单位产品包装指标产品拍摄数量达成率XX%客户人均访问页面X页客户忠诚指标客户回头率（三个月内）XX%发货能力XX件/天，错发率X%3、记得你说可以做到怎样怎样“完全有办法具体量化”KPI，这帖内容看不出来，都是理论，框架；再讨论上面：客服专员的指标，顾客回头率怎么也压都客服那一块，整个网站是否有回头率，责任找客服吗？促销活动指标，全年X次促销活动怎样压到销售主管，那你们那个策划专员不是负责策划的？或许每个公司的岗位职责都不一样吧！4、有个冒昧请求，把你们公司某个具体岗位的KPI分享出来，如：客服KPI、推广员KPI或策划员KPI。学习学习！我也是抛砖引玉，套取干货，呵呵！说话直接了，希望不见怪！5、你提到的年度KPI拆分月、周等，，我觉得应该要区分好：目标或任务和KPI的定义！！两者不能混为一谈，个人意见。这位仁兄看的认真，回的也专业，我也乐意和你沟通一下。首先要明确的是，我的这套KPI体系是建立在我之前所说的金字塔结构之上。所谓金字塔，也就是我身上的KPI指标就是整个金字塔的塔尖。后续的指标都是为了我这个指标实现而服务的。这一点在做KPI前一定要先明确。而在金字塔体系的KPI指标中，并不会出现你所说的KPI“权重”问题，因为我们的指标每个人都是环环相扣的，有一个环节出了问题，整个部门的KPI就会出问题，为什么会这样，我这就给你解答。事实上，你还没有看清楚我对于KPI的指标说明，当然这跟我给的表比较笼统，并且把重要数据隐去有点关系。这份表事实上是我们的年度指标KPI表，在我的贴子里有说过，由于我们现在是扁平化管理的，所以，有些逻辑关系在这个表上看不出来。从金字塔的KPI体系来说，在我的指标下一级，其实就是两个指标，一为招商销售指标，二为直营销售指KPI我的指标自然就达成。让你产生困惑的其实是第三层的KPI从整个KPI的逻辑关系来说，招商与直营都可以进行拆解，这也就得到部门其它员工的对应指标。我们来看看，招商的指标根本影响在于他的客户数量与客户质量。但由于我们招商人员目前就一个，而且能够完成既定工作，所以我并没有把这两个复杂的考核方式加在他身上，他需要做的就是每个月完成招商销售任务；比较复杂的就是直营指标这一块，因为直营就涉及到了你所说的产品、营销策划、店面推广、客服服务以及仓储物流这些环节。而前述的这些，其实也正是直营指标的组成部门，作为直营的负责人，他指标能否达成就完全要靠后面几个指标的实现来保障。这也正是这张表上可能看不到的东西。在我们的电子商务管理工作里，我们把直营指标的关键放在购买转化率的稳定之上。我们都知道，如果我们有一个非常稳定的购买转化率的话，那么，我我们的销售工作就变得简单，只要加强推广手段就行了。人越多，购买转化率又稳定，那么自然销售量就会稳步增长，我相信这一点也非常好理解。而我们目前采取的购买转化率公式是二跳率产品满意度价格满意度*咨询转化率来表示。关于这个公式我不解释太多，我给你链接，看看我的博文就行了。（）对应的，我们针对购买转化率这一个公司，将二跳率的责任归到推广专员身上，产品满意度归到产品策划的身上，价格满意度是根据我们的产品来计算，而咨询转化率，自然是客服的责任。到这里，我就解释了绝大部分的指标组成了，而这些指标，你看一下我提供的链接，每一个都可以计算。（而且不论我这个公式对不对，但至少，我们在管理与考核上做到了可量化与可执行）至于另外的几个考核指标怎么解释？首先入店人数也就是推广指标本身就是推广专员应该要做的事，这个不用解释；为什么回头率是客服的事？因为这是我们回头率的评断标准来说的，我们的回头率，是指三个月内有在店里进行过第二次消费的人员占总人数的一个比例。而消费过的客服，毫无疑问是由客服来管理的，那么，这一项指标就一定要交给客服来负责。因为除了客服没有人能负责了，那为什么要考核这个回头率呢？最大的原因是他可以给直营主管直接摊派掉压力。不管你要求回头率是30%还是多少，这一人数比例本身就代表着你产品的销售数量，难道不是这样吗？（也就是说，直营的销售主管在制定本月的销售指标之时，他可以直接分成两部分，一是客户重复购买的数量与新客户购买的数量两大块，后者就是通过转化率公式来解决销量的量化问题）关于运营指标就不提了。最后需要补充的是，这个表的确是有不完善的地方。不过，原因说来也好笑，因为这张表一定要让我们的老板看懂。非常复杂与专业的，我搞过，但老板就是看不明白。最后我听了人力资源部经理的意见，就搞成这么简单的，他反而马上看懂了。这中间也是包含着储多无奈啊。PS：促销次数只是年指标的组成部门，事实上在真正涉及到绩效考核的月考核里，没有这一项考核。至于说岗位名称就不用去深究了，每个公司起的岗位名称都不一样，职责也可能不一样，就是这么简单。不知道这样答复满意不满意，如果有不明的地方，我们可以接着探讨。（我们的月KPI指标考核组成经理：部门月销售量招商：代理销售量直营：直营销售量推广：推广总人数（二跳率作为辅助考核）策划：平均用户访问页数客服：三个月内客服二次消费比例（咨询转化率作为辅助考核）运营：发货能力，错发率）我再补充一下，在这个KPI考核体系下电子商务部门的人应该从几个方面来努力才会实现指标就更好理解了。1、首先就是我，我想要实现指标，就得不停的去抓负责招商与直营两个的工作进度，对于我来说，就可以这么简单。（当然我更多的工作就是在培训与管理之上）2、招商要完成他的指标，他要做的事就只能有两件。一是继续拓展代理渠道，渠道越多，他的指标也越有保证；二是他要努力去培养高质量客户，所谓高质量客户就是消化能力强的客户。如果他能利用自己的公关能力形成几个稳定有保障的客户，那么他更不用担心自己的指标了。也正是因为这样，一般像招商很关心的就是产品定价、促销产品以及代理利润的问题，这些政策越松，他工作起来就越容易。3、直营要完成他的工作就要做到两点。一是协调策划、客服、推广三方的工作，让他们按时、按质完成既定的工作任务，这无疑对他来说是最重要的，因为只有一个人脱节，这个月的销售就没谱掉；二是他还要根据本月的重要节日与事件安排促销活动，以更大程度的保证销售指标的实现4、推广要做的事就简单，一是要发展推广渠道，提升渠道质量，来保证他推广总人数指标的达成；同时他与要利用一些手段，来保证推广人数的质量，特别是在推广渠道的选择上，要符合我们的细分市场，这样二跳率自然就可以得到保证。5、产品策划要想实现他的KPI指标，就要从产品丰富度、产品包装、产品链接、产品专题策划这几方面入手。因为只有这样，二跳后的客户才会被产品内容所吸引，就更愿意去点击他所感兴趣的产品，而后产生购买欲望转而进行咨询。6、客服要想完成他的指标，就必须去建立与完善一个客服体系。对于客户资料要进行日常的统计与分析。在我们的电子商务客服关系管理中，我们对客服提的要求是当一个老