制造现场问题与改善

讲师简介

王德友先生*嘉兴艾嘉教育集团特邀讲师*多家管理咨询公司高级讲师*实战生产管理培训高级讲师

研究领域：

*企业5S活动专案辅导

*生产主管管理技能提升训练*企业一线员工职业化素质训练

版权所有，请勿复制1制造现场问题分析与改善主讲：王德友2006-10-28版权所有，请勿复制2

分享课程大纲现场问题改善的基本理念现场问题改善的基本要领现场问题改善的案例分析版权所有，请勿复制3

课程目标1、建立正确的问题分析与改善理念。2、提升主管问题分析与改善的能力。3、降低品质不良，提升生产的效率。版权所有，请勿复制4

单元一现场问题分析与改善的基本理念版权所有，请勿复制5市场的变化对企业生产要求国际化的竞争多种少量的订货方式企业生产产品单价低，市场需求价廉物美的产品品质要求提高与售后服务的加强交期缩短版权所有，请勿复制6

企业生产管理的目标Q——品质（Quality）C——成本(Cost)D——交期(Delivery)P——效率（Production)S——安全(Safety)M——士气（Morale)版权所有，请勿复制7生产管理的位置转换过程CONTROLINPUTOUTPUT版权所有，请勿复制8

请您思考我们的工作现场存在哪些问题？版权所有，请勿复制9

工作现场常见的不良现象*工作台面上有一大堆东西，零零乱乱，理不清头绪。*设备故障频繁，安全事故时有发生。*地面脏污，设施、设备破旧、保养不良，灯光灰暗空气流通不够顺畅，通道被堵，空间拥挤。*品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，经常出现急单和插单现象；

*转换产品的前置准备及调整时间过长，效率低下。*各工序之间不平衡，出现大量等待时间。*人员过多走动，有许多没有增值的动作。*物料运输时常造成产品质量异常，且效率低下。*工序旁摆放大量的等待加工或已加工的零件、在制品。……版权所有，请勿复制10请您思思考考制造现场场存在哪哪些浪费费？版权所有有，请勿勿复制11制造现场场的八大大浪费NO.制造现场浪费简要说明1过多制造的浪费在不必要的时候制造不必要的产品2库存的浪费成品、半成品、原材料的库存过多3搬运的浪费搬运物料的方法或搬运工具不恰当4制造不良的浪费制造不良品以及随后的返修、检测5加工的浪费与产品价值的不相关的加工与作业6动作的浪费步行、取放、找寻7等待的浪费人、机器、部件在不必要时发生的各种等待8管理的浪费管理失误及事后管理版权所有有，请勿勿复制12没有改善善，就不不是管理理。没有改善善，就没没有进步步。版权所有有，请勿勿复制13问题改善善的意识识障碍每人在纸纸上写出出当别人人提建议议或发表看法时时你常说说或常想想说的三三句话版权所有有，请勿勿复制14问题改善善的意识识障碍那种东西西没有用用！确实是这这样，但但我们厂厂里则不不同。虽然是个个很好的的方案，，但………成本已经经无法再再降低了了。我们也一一直这样样努力着着！不喜欢接接受别人人的建议议而做。。要降低成成本，品品质一定定会随着着降低。。目前不是是很理想想吗？为为何要改改？这种方法法不通！！早在N年前我我们就已已经尝试试过了。。我们对这这件事情情最清楚楚了！……版权所有有，请勿勿复制15连点游游戏戏带给我们们的启示示?版权所有有，请勿勿复制16建立V型型思维问题机会抱怨牢骚骚王致和卖卖豆腐V版权所有有，请勿勿复制17敢于创新新，舍弃作法法上的固固有观念念动物园的的改变请说出您从图中看出了什么？版权所有有，请勿勿复制18A、B、、C、D，您先先做谁？？管理者主要的精力和时间应有重点地放在重要但不紧急的工作。*管理专家科维指出：紧急重要A防患于未未然改进效率率建立人际际关系训练部属属制定计划划BDC繁琐的工工作某些电话话某些信件件有趣的活活动急迫的问问题危机有期限压压力的计划不速之客客某些电话话某些信件件与报告告某些会议议版权所有有，请勿勿复制19小测试试（限限时3分分钟）带给我们们启示?版权所有有，请勿勿复制20追求卓越越，永无无止境PACDPACDPACD版权所有有，请勿勿复制21现场改善善的金科科玉律问题发生生时，要要先去现现场。检查现场场（有关关的物件件）。应当场采采取暂行行处置措措施。发掘真正正原因并并将之排排除。成果标准准化以防防止再发发生。版权所有有，请勿勿复制22问题改善善的基本本理念与其找出出不能完完成的理理由，倒倒不如积积极思考考做法。。敢于创新新，能否否定现状状，舍弃弃作法上上的固有有观念。。不要太过过于追求求完美，，即使只只有50分也就就很好了了。不要陷入入“盲、、忙、茫茫”的怪怪圈，要要分清轻轻重缓急急。先做正确确的事，，再把事事做正确确，有错错误立即即纠正。。从不花钱钱的、较较容易的的项目开开始改善善，循序序渐进。。要多问几几次为什什么，寻寻找根本本原因，，勿浅尝尝辄止。。三臭皮匠匠，顶个个诸葛亮亮。要善善于发挥挥团队的的智慧。。转动“PACA”循环环，不断断追求卓卓越，改改善永无无止境。。版权所有有，请勿勿复制23现场问题题分析与与改善的基本要要领单元元二二版权所有有，请勿勿复制24案例研研讨讨现场发现现问题，，如何处处理？版权所有有，请勿勿复制25“三即三三现”主主义即刻前往往问题现现场即刻了解解现场实实情即刻处理理现场问问题版权所有有，请勿勿复制26如何发现现问题———横向向比较与应有有状状态比比较较与规格格标标准比比较较与过去去实实绩比比较较与其他他部部门比比较较与方针针目目标比比较较与客户户要要求比比较较横向比较版权所有有，请勿勿复制27例:某厂厂一车间间的日报报表2月28日1800250032003250合计5908208001100晚班61079012001050中班60080012001100早班D2C2B2A2单位:个品种产量班次版权所有有，请勿勿复制28例:某厂厂一车间间的日报报表2月29日1800240015003300合计6007904001050晚班6108105001150中班5908006001100早班D2C2B2A2单位:个品种产量班次版权所有有，请勿勿复制29如何发现现问题———纵向向挖掘为什么车车间有一一滩油？？为什么机机器漏油油？为什么垫垫圈裂化化了？为什么所所购的垫垫圈为次次品？为什么所所购的垫垫圈价格格低？采购员的的绩效是是依其与与正常价价的节余余而定纵向挖挖掘掘版权所有有，请勿勿复制30如何发现现问题———5W2H5W1H现状必要性改善目的（Why)干的目的有无必要性理由是否充分对象（What)干什么为什么要做个能否干别的地点（Where)在何处干为什么在此干有更好的地点吗？时间(When)在何时干为什么这时干有更好的时间吗？人员（Who)由谁干为什么由他干有更适合的人吗？方法（How)用什么方法干为什么这样干有更好的办法吗？花费（Howmuch)花费几何为什么要花费这些有更节省的办法吗？版权所有有，请勿勿复制31如何发现现问题———4M1E4M1E现状改善M—人力（Manpower）人力配置人员表现是否需要调配？是否需要训练？M—机器（Machine）运行状态故障状态运行状态正常吗？为何出现故障呢？M—材料（Material）供应情况使用情况品质是否OK，供应是否及时，使用有无浪费？M—工作方法（Method）效率效能是否有效率？是否有效能？E—工作环境（Environment）舒适情况安全情况人们身体精神是否舒适？人、物品有安全保证吗？版权所有有，请勿勿复制32记录问题题——3UMEMO什么是3UMEMO？Unreasonableness(不合合理）Unevenness（不均均匀）Uselessness（无无效）提案改善善建议书书3UMEMO（改善善备忘录录）版权所有有，请勿勿复制333UMEMO巡视卡卡车间班组场所人员机器材料做法环境NO.版权所有，请请勿复制343UMEMO的优先关关注点人多的地方人员闲置的地地方人机配合的地地方不方便工作的的地方半成品、成品品多的地方准备工作时间间长的地方距离远，搬运运次数多的地地方版权所有，请请勿复制35现场巡视视现场巡视的思思想障碍及不不良表现：习惯性的形式式主义，走马马观花。有那么多基层层干部在，没没问题。在办公室没啥啥事，到现场场溜溜。本职工作没做做好，到处地地瞎逛。版权所有，请请勿复制36现场巡视视现场巡视视的方方法：上视巡视法下视巡视法蟑螂搜寻法背向注意法注意废弃物上班后巡视下班前巡视版权所有，请请勿复制37如何分析问题题——脑力激激荡法脑力激荡法是是奥斯朋博士士天1941年所倡导，，它是利用集体的的思考，使思思想互相激荡荡，发生连锁反应以引导导出创造性思思考的方法。。与其用个人想想创意，还不不如以集体方方式来想有效果。因为互互相激励，可可创造出更多多的创意。版权所有，请请勿复制38脑力激荡法的的四大原则禁止对他他人作作任何评评判欢迎提出出奔放放的创意意尽量提出出自己己的创意意可对他人的创创意做补充或或改善版权所有，请请勿复制39脑力激荡法十十大禁忌理论上说得通通，但实际上上没办法！恐怕上级主管管不接受！这事以前曾经经有人提过了了违反公司基本本政策。没有价值吧！！可能没有这么么多的时间。。会被人讥笑的的。可能大家不会会赞成的。我我已想过了了，这件事没没有多大把握握。以以后再想想想看，或以后后再研究吧。。版权所有，请请勿复制40问题改善的基基本流程发现问题分析问题修订标准横向比较、纵向挖掘5W2H、4M1E、脑力激荡、QC手法IndustrialEngineering、PDCA、8DisciplineStepISO标准化管理改善问题版权所有，请请勿复制41问题改善的天天龙八步（一）明确确目标------问题题到底是什么么？（二）寻求求方案------通过过多方面思考考，寻求不同同的方案。（三）比较较利弊------一一一列出各种方方案的利弊。。（四）选择择方案------通过过比较，选择择一种最适合合的方案。（五）化为为手段------确定定方案的目标标、明确程序序。（六）付之之实施------实施施之前，再检检查方案的正正确性。（七）反馈馈调控------根据据新的情况采采取新的对策策。（八）实现现目标-------上上述工作都已已做好，目标标就实现了。。版权所有，请请勿复制42发挥团队的智智慧(8DisciplineStep）成立工作团队队敘述问题(?)执行并验证暂暂时对策执行并确认永久性改正行行动选择并确认根本原因及忽忽略点的改正正行动肯定团队及个人贡献D2D3D5D6D7D8D4D1定义并验证根根本原因以及及忽略点預防再发生版权所有，请请勿复制43企业内推动8D应注意事項1、光是在企企业内推动8D是不够的,应考量將供应商.经销商共同納入,建建立共同解决问题题之标准手法法,才能事半半功倍.2、企业必須須先订出构成成产品问题的的基本条件.让全体相关关部门人員充份份了解什么样样的问题才需需要使用8D.否則会浪費人力、时时间解决一些些“不是问题题的问题”.3、必須指定定一个专责单单位负责整个个企业内8D之P-D-C-A.4、让全体員員工深刻感觉觉到來自最高高管理阶层推推动之决心及必要的支援援,包括人力力、財力等.版权所有，请请勿复制44企业内推动8D应注意事項5、选择企业业内之技术专才培训做为各单位之种子人員,其必必須对8D手法有深入之之了解才能对8D報告內容做出出評核,指出谬误之处要求改进。6、每一位上上过8D课程之工程师均应被要求针对问题解决时要使用8D手法及提出书面报告.由LEADER/CHAMPION做指导,不断的练练习、改正,使之成为日日常工作之一一部份。7、每一位上上过8D课程人員,都应应被要求尽速速建立个人/部门之改变时间表表(记录5M之改变),隨隨時记录并使使成为习惯。。版权所有，请请勿复制45企业内推动8D应注意事項8、将所有相相关工程师/经理/主管管名單单列出出,由审核小小组按产品问题种类类做跨部门功功能分組,先先将各组的（CHAMPION/LEADER/MEMBER)名单订出,并据此运作。9、持续适时时、适切的奖奖励.认同杰杰出的8D团队是維持8D活动，保持活力的催催化剂。10、最高管管理阶层应明明示:各主管管除本身职务务绩效外,其其部属参与解决问题题团队之表現現亦为主管考考核重要項目目之一。版权所有，请请勿复制46现场问题改善善实战案例分分析单元元三三版权所有，请请勿复制47现场改善的六六大对象M—人力（Manpower)M—机器（Machine)

M—材料（Material)M—工作方法（Method)M—管理制度ManagementE—工作环境Environment版权所有，请请勿复制48现场改善的基基础——5S5S整理整顿清扫清洁素养版权所有，请请勿复制49为何要推行5S管理？*急等要用的的东西一时找找不到，心理理特别烦躁。。*工作台面上上有一大堆东东西，零零乱乱乱，理不清清头绪。*每次找一件件东西，都要要翻箱倒柜找找半天。*现场东西堆堆了许多，久久而不用，弃弃之可惜。*地面脏污，，设施、设备备破旧、保养养不良，灯光光灰暗空气流通通不够顺畅，，通道被堵，，空间拥挤。。*良品、不良良品混杂，成成品、半成品品无法区分，，私人物品随意摆摆放，总要花花时间辨认、、查找。……版权所有，请请勿复制505S的基础作作用TQMTPMISOIE企业营造整体氛围围5S体现效果，增强信心为相关活动打下坚实的基础JIT5S是改善、、提升现场环环境管理水平平的利器。版权所有，，请勿复制制51现场主管如如何推动5S明确认认识推推行的的意义义理解推推行的的指导导思想想掌握现现场推推行的的要领领不断地地教育育督导导员工工带领团团队持持续地地改善善版权所有，，请勿复制制52现场5S实实施要领———整理1.指定物物品要与不不要的判别别标准。2.对工作作场所实施施全面检查查，所有物物品逐一判别，，把要和不不要的物品品区分开。。3.决定物物品处理方方式。4.每日自自我检查。。版权所有，，请勿复制制53整理物品时时的处理方方式区分等级使用频率处理结果不用不能使用不再使用很少用可能会再用6个月~1年用一次少使用1个月~3个月用一次1周~1个月用一次经常使用每天~1周用一次废弃处理变卖放于仓库放于仓库放在工作场场所附近版权所有，，请勿复制制54现场5S实实施要领———整顿1.进一步步落实整理理工作2.定位———布置流流程，确定定放置场所所。3.规定放放置方法———易取易易放、安全全、先进先出。。版权所有，，请勿复制制55现场5S实实施要领———清扫1.设立清清扫责任区区。2.周期性性进行例行行清扫。3.全面彻彻底地清扫扫。4.建立清清扫标准，，作业规范范。版权所有，，请勿复制制56建立清扫标标准清扫对象清扫方法清扫标准清扫周期清扫工具清扫时间责任人检查人结果处置版权所有，，请勿复制制57现场5S实实施要领———清洁1.进一步步落实前3S工作。。2.标准化化的制定。。3.稽核。。4.维护5S意识。。5.高级主主管带头巡巡视，带动动重视。版权所有，，请勿复制制58现场5S实实施要领———素养1.持续推推动前4S至习惯化化。2.制定共共同遵守的的有关规定定规则。3.制定员员工工作礼礼仪守则。。4.教育培培训。5.推动各各种精神提提升活动。。版权所有，，请勿复制制59生产效率改改善实现Layout最优化化ECRS改改善生产工工序物料运输时时间改善设备运行效效率改善实现产品快快速切换版权所有，，请勿复制制60实现Layout最优化化什么是Layout？就是对设备备、工作台台、物料、、工装、半半成品、水水、电、气气的综合配配置。Layout主要研究是是工序之间间、车间之之间以及工工厂整体的的设备、工工作台、原原材料、成成品仓库等等配置的合合理性，以以达到整个个生产系统统的人流与与物流畅通通化、搬运运最优化、、流程最优优化、效率率最大化的的目标。版权所有，，请勿复制制61实现Layout最优化化为何需要改改善现场布布局？生产计划大大大超出目目前生产能能力。因减产而需需改变工序序或减少设设施。由于产品更更新或者补补充产品样样式。因技术进步步，旧的生生产方式落落后。因受到工厂厂整体布局局变更的影影响。生产线、车车间内或工工厂物流改改善。版权所有，，请勿复制制62实现Layout最优化化Layout设计与与改善的六六大原则：：1、统一原原则——将将各工序的的4M要素素有机结合合起来并保保持充分的的平衡。2、最短距距离原则———须遵循循移动距离离、移动时时间最小化化。3、人流、、物流畅通通原则———须使工序序没有堵塞塞，人流、、物流畅通通无阻。4、充分利利用立体空空间原则———降低企企业厂房投投资成本。。5、安全满满意原则———确保作作业人员既既安全有轻轻松。6、灵活机机动原则———尽可能能做到适应应变化，随随机应变。。版权所有，，请勿复制制63实现Layout最优化化Layout设计与与改善的四四种形态：：类型外观畅通性面积利用整体效率“二”字型很好一般一般好“L”字型一般好好好“U”字型好很好很好很好“口”字型一般很好一般很好版权所有，，请勿复制制64实现Layout最优化化Layout设计与与改善的要要领：明确生产品品种的数量量。明确各产品品的产量与与人员数量量。明确各产品品的流程。。明确生产作作业时间、、人员培训训时间等。。明确其他辅辅助设备设设施。确保设备的的保养与修修理所需空空间。充分探讨、、分析各工工序零部件件的供应方方法。研究包装箱箱、盒子、、夹具、搬搬运车的搬搬运方式与与路线。版权所有，，请勿复制制65实现Layout最优化化了解基本情情况方案评估Layout调整生产辅助项项目产品流程人员需求产量产品特性设计或改善善目的确定生产方方式基本Layout确定实施方方案产品流程分分析

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ALayout设计与与改善的主主要步骤：：版权所有，，请勿复制制66生产瓶颈问问题的改善善生产瓶颈问问题（生产产效率）的的改善版权所有，，请勿复制制67生产瓶颈问问题的改善善生产瓶颈的的表现：一些工序加加班赶货，，而另一些些工序任务务轻松；一些工序半半成品堆积积过多，而而另却积压压很少；个别工序在在等待，而而其他的工工序则进展展正常；个别生产线线流动停止止，在制品品滞留时间间过长；生产的整体体进度缓慢慢，产品零零部件不能能配套；……版权所有，，请勿复制制68生产瓶颈问问题的改善善出现生产瓶瓶颈的原因因：计划因素———缺乏可可执行的生生产计划及及生产统计计反馈；材料因素———个别工工序或生产产环节的材材料供应不不及时；品质因素———个别工工序的产品品品质不能能保证导致致返工；技术因素———工艺设设计或图纸纸跟不上，，或工艺不不成熟；生产因素———个工序序生产能力力设计不均均衡，协调调不够；设备因素———个别工工序的设备备配备不足足或出现了了故障；人力因素———个别工工序人员技技能不足或或熟练工人人不够；……版权所有，，请勿复制制69生产瓶颈问问题的改善善改善生产瓶瓶颈的基本本原则：编制可执行行的生产计计划，加强强与相关部部门职能人人员联系；；认真进行各各操作工序序研究，实实现各工序序生产能力力的平衡；；根据产品不不同以及工工艺不同，，及时进行行工序能力力的调整；；理顺材料供供应环节，，使材料供供应工作密密切配合生生产需要；；加强设备管管理和工艺艺技术管理理，消除它它们对生产产的影响；；加强人力资资源管理，，实现人员员的充分配配置，训练练多能工；；……版权所有，，请勿复制制70例：生产进进度瓶颈工序进度瓶颈示意图：A工序B工序C工序E工序D工序F工序工序产能A时间B时间C时间E时间D时间进行过程瓶瓶颈示意图图：TTT3T版权所有，，请勿复制制71例：生产进进度瓶颈工序与其他他工序在产产品生产过过程中的地地位形成先先后关系：：工序与其他他工序在产产品生产过过程中的地地位形成平平行关系：：B工序A工序瓶颈工序影响后续进度B工序A工序D工序瓶颈工序影响整体工作的最终完成和配套版权所有，，请勿复制制72例：生产进进度瓶颈生产进度瓶瓶颈的改善善方案：首先寻找进进度“瓶颈颈”所处的的位置。确定该“瓶瓶颈”对进进度的影响响程度。找出产生的的因素，并并逐个地分分析。研究解决的的办法、时时间及责任任人。实施与跟踪踪，评估改改进后的效效果。版权所有，，请勿复制制73运用ECRS改善生生产进度瓶瓶颈什么是ECRS？Eliminate——取消消Combine———合并Rearrange——重排排Simple——简简化版权所有，，请勿复制制74ECRS的的简化原则则NO.名称简化原则E取消不必要的工序、搬运、检验等。C合并工序间的产能不平衡，人浮于事和忙闲不均。R重排改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合。S简化采用最简单的方法和设备。版权所有，，请勿复制制75如何减少物物料运输时时间搬运作业需需要遵循以以下一些基基本原则：：机动性原则则自动化原则则避免等待和和空搬原则则缩短移动途途径的原则则版权所有，，请勿复制制76如何减少物物料运输时时间物料应放置置于规定位位置，以便便随时取用用，减少寻寻找麻烦。。利用台车，，动力输送送机，箱盒盒及容器等等，将物料料尽量送至至靠近工人人。物料位于最最大工作区区域范围内内，应尽量量靠近工人人工作场所所。应尽量使用用“自动落落下”或““弹出”装装置，使操操作人不必必用手处理理完成工作作。可能时，应应将两件或或两件以上上之物料合合拼在一起起。物料应依最最佳之动作作次序排列列。版权所有，，请勿复制制77如何提高设设备运行效效率影响设备效效率的七大大损失：故障损失（（最大损失失）准备、调整整损失刀具调换损损失加速损失检查、停机机损失速度损失（（速度下降降损失）废品修整损损失版权所有，，请勿复制制78提高设备运运行效率五五大对策1.具备备基本本条件件2.严守守使用用条件件3.加强强日常常保养养4.快速速修理理异常常5.改改进进设设计计缺缺点点版权权所所有有，，请请勿勿复复制制79以机机定定产产提提高高效效率率设备备利利用用率率的的计计算算：：设备备利利用用率率=每小小时时实实际际产产量量每小小时时理理论论产产量量×100%设备备利利用用率率=每班班次次（（天天））实实际际开开机机时时数数每班班次次（（天天））应应该该开开机机时时数数×100%版权权所所有有，，请请勿勿复复制制80实现现产产品品快快速速切切换换切换换时时间间定定义义：：是指指从从上上一一个个产产品品生生产产到到下下一一个个合合格格品生生产产出出来来并并达达到到设设计计要要求求标标准准所所需需的的时间间。。版权权所所有有，，请请勿勿复复制制81切换换时时间间的的构构成成切换换时时间间调试试时时间间停产产时时间间准备时间装配时间清理时间调整时间试产时间版权权所所有有，，请请勿勿复复制制82传统统切切换换时时间间长长的的原原因因对切换换时时间间的的认认识识有有误误：：尽量量大大批批量量生生产产，，减减少少切切换换次次数数来来减减少少切切换换时时间间。。要想想切切换换产产品品，，就就得得必必须须把把设设备备或或生生产产线线停停下下来来。。版权权所所有有，，请请勿勿复复制制83传统统切切换换时时间间长长的的原原因因对切换换工工作作没没有有进进行行优优化化：：没有制制定合合适的的切换换工作作标准准。工具、、部件件、材材料等等远离离作业业现场场。工具、、部件件等摆摆放混混乱，，难于于找到到。有很多多难于于调整整、设设置的的加工工条件件。版权所所有，，请勿勿复制制84实现快快速切切换的的基本本思路路内部和外部的操作没有区分开初期优化内部操作和外部操作第三阶段将内部操作转化为外部操作第二阶段合理区分内部操作和外部操作第一阶段版权所所有，，请勿勿复制制85实现快快速切切换的的实战战技巧巧实际切换过过程中中，经经常碰碰到的的问题题：在进行行模具具、夹夹具等等装配配时才才发现现部件件或工工具有有缺陷陷。当部件件安装装好后后才发发现部部件有有缺陷陷。在安装装过程中中，需需要更换或或修理理部件件或工工具。。才发现现夹具具、工工具或或设备备等不不齐全全或不不能使使用。。在安装装过程中中，经经常或或偶尔尔寻找找部件件或工工具。。在安装装过程中中，经经常有有转身身、起起立等等浪费费、耗耗时的的动作作。版权所所有，，请勿勿复制制86实现快快速切切换的的实战战技巧巧如何消消除因因未做做好外外部操操作导导致的的切换时时间浪浪费：：制定并并使用用切换换检查查表切换检查表切换对象：负责人：日期：序号所需资料数量是否OK功能如何1扳手2√OK2人员2√3作业指导书3√4……版权所所有，，请勿勿复制制87实现快快速切切换的的实战战技巧巧如何将将内部部操作作转化化为外外部操操作：：预先准准备好好某些些操作作条件件。配件、、夹具具的功功能标标准化化、模模块化化和集集成化化。版权所所有，，请勿勿复制制88实现快快速切切换的的实战战技巧巧优化外外部操操作的的技巧巧：实施有有效的的2S工作作。使用切换配配件的移动动小车车。对零部部件、、工具具、材材料等等进行行最佳佳布局局。改善部部件与与工具具的运运输。。所有的的部件件和工工具必必须在在停产产前运运到切切换现现场。。所有换换下的的部件件和工工具应应在切切换结结束后后才进进行清清理和和转存存。版权所所有，，请勿勿复制制89现场制制造品品质改改善没有品品质，，就没没有未未来！！版权所所有，，请勿勿复制制90为何产产生品品质不不良？？人设备方法材料环境版权所所有，，请勿勿复制制91您能接接受什什么样样的质质量标标准？？水准（%）接受的人数9099.9999899.9997100版权所所有，，请勿勿复制制92卓越品品质来来自卓卓越理理念对客户户来说说，1%不不良=100%不良良。对客户户来说说，小小问题题即是是大问问题。。相信自自己，，后工工序要要检查查前工工序。。只有““做好好”了了，才才能是是真正正做了了。后工序序是客客户，，决不不把问问题留留给客客户。。品质是是制造造出来来的，，不是是检验验出来来的。。采用科科学的的品管管手法法来进进行品品质控控制。。有标准准，就就一定定要执执行。。每个人人都是是品质质管理理员。。版权所所有，，请勿勿复制制93现场品品管““三招招半””自检———自自己做做的产产品自自己检检验互检———上上下工工序的的人相相互检检验抽检———品品管人人员随随机抽抽样检检验巡检———班班组长长的随随机抽抽样检检验版权所所有，，请勿勿复制制94品质事事故处处理流流程品质质事事故故制定解解决方方案查清事事故原原因及时减减少损损失现场或或标本本保护护方案选选择No淘汰汰过程监监控组织实实施检查结结果总结及及资料料存档档NoYesYes版权所所有，，请勿勿复制制95QCC小小组组活活动动成立立品品管管圈圈选选取取活活动动主主题题发发掘掘问问题题把握握现现状状设设定定目目标标思思考考对对策策选择择最最佳佳方方案案实实施施对对策策效效果果确确认认标准准化化成成果果比比较较及及资资料料整整理理发发表表与与交交流流。。版权权所所有有，，请请勿勿复复制制96改善善成成果果——ISO标标准准化化标准准化化的的意意义义：：降低低成成本本提高高效效率率便利利性性和和兼兼容容性性累积积技技术术明确确责责任任和和权权限限标准准是是不不断断修修改改和和完完善善的的没说说的的我我不不知知道道，，说过过的的我我起起码码记记得得，，规定定的的我我能能明明确确知知道道。。版权权所所有有，，请请勿勿复复制制97课程程有有没没有有““用用””？？就看看您您有有没没有有““用”版权权所所有有，，请请勿勿复复制制98★祝祝您您成成为为卓卓越越的的主主管管★★谢谢谢大大家家！！版权权所所有有，，请请勿勿复复制制999、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Wednesday,December28,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。20:33:4820:33:4820:3312/28/20228:33:48PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。12月-2220:33:4820:33Dec-2228-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。20:33:4820:33:4820:33Wednesday,December28,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2220:33:4820:33:48December28,202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。28十十二月20228:33:48下午午20:33:4812月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。十二二月月228:33下下午午12月月-2220:33December28,202216、行动出成果果，工作出财财富。。2022/12/2820:33:4920:33:4928December202217、做前