准时生产与零库存管理

生产计划与物料控制

----准时生产与零库存管理1第一章、生产管理与运作管理的整合1现代生产管理的含义是？2生产、采购、销售的关系是？2生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第一次管理第二次管理①②③④⑤⑥⑦交期确实生产迅速品质提高品质均一降低生产成本成本维持作业标准设定标准时间设定与标准维持各种生产主体的充分配置与维护物料准备与供应物料的合理使用企业的全面性管理管理方法管理目标3销售与生产运作流程图订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工、机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作4生产计划基本观念审核：

制表：

制表日期：

NO项目内容时限设定控制方式责任单位1开发设计?天开发设计进度表2样品试作?天样品试作出度表3样品确认?天样品确认进度表4模具确认?天模具确认进度5订单处理接单多少时间内订单审查记录表6采购时间接单后多久采购计划表7标准工时单位产品生产时间标准工时表8生产时程?天生产计划表9出货时间?天出货计划表10合计从接单到出货之最短周期5途程计划的内容标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定6途程计划表简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数/机FA-1882人序号工序作业内容机械、工具作业人员准备主体01画线石笔、直尺10分1分02切断切断机10分1分03切角将角切下(45度)发角机靠模10分5分04弯曲曲率R8游标尺、弯曲机5分4分05折弯预备折弯游标尺、折弯机10分6分0607缓急顺序材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类开始完成1815角钢L3×3.52机械专用7HKSupplierMUSKCustomerMUSKHKHKBao’anPC&LPOcopySOPOPOSOSOPOFollowup1weekLeadTime2wksIQCI1grindI2washI3dryI20T&RI21QCI22packII260,000CT=6.17sop=2c/o=25mUp=95%9,000CT=0.2sop=?c/o=Up=100%9,000CT=0.5sop=?c/o=Up=100%9,000CT=5.2sop=1c/o=40mUp=95%CT=0.45sop=0.5c/o=Up=95%CT=0.1sop=0.5c/o=Up=100%2,0005,00012,00013,0000.2s2d10.5d6.17s0.37d0.37d0.37d5.2s0.08d0.20d0.49d0.45s0.1s0.54dNVA=16.8dVA=170.3sInProcess2.8dWeeklyMasterShippingSchedule1day1-2day8TimeandImpact时间与影响原材料在制品成品供应商L/T运送顾客根据需求

生产传统做法根据预测

生产/采购顾客流动制造/准时生产原材料/在制品/成品92生产的目的是满足顾客需求，顾客需求是？10ManufacturingEvolution制造系系统演演化史史HenryFordAssemblylinemassproductionProduceinhighvolumewithlowvarietySingleskill福特首首创的的装配配线是是大规规模低低品种种生产产方式式的代代表，，工人人被当当成工工作的的机器器ToyotaProductionSystem(TPS)Just-In-TimeProduction(produceonlywhatisneeded)PullSystemProduceenoughvolumetomeetcustomersneedsHighvarietytomeetcustomerswants丰田系统统是建立立在准时时化观念念上的拉拉动式生产模模式，以以应付小小订单多多品种的的挑战Craft手工生产产Mass大规模生生产Synchronous同步生产产Agile敏捷生产产Lean精益生产精益/同步型组织敏捷型组织KeyPointsforManufacturingSystem制造系统统要点LowvolumeCustomized低产量个性化LargebatchesofsimilarproductsInflexiblemachineryManufactureofgoodsbyprocess大批量少少品种工序式生生产设备大难难组合FocusedontotaleliminationofwasteOngoingeffortstoimproveQuality,Productivity,andResponsivenessAttentiontodetailRecognitionofemployeeabilities消除浪费费不断改进进员工参与与BuildsonsynchronousmanufacturingEmphasizeonleadtimereductionImproveassetutilizationBuilttocustomerdemand在同步生生产的基基础上，，强调缩缩短生产产周期提高资源源利用率率需求驱动动Removeconstraintstorespondtocustomerdemandthroughtheentiresupplypipeline(supplier-customer)Capableplantslinkedtoleanconcepts改善整个个价值链链节点上连连着精益益工厂12第二章准准时时生产制制一、JIT的出发点点及基本本思想（一）JIT的出发点点★两种经经营思想想：1、成本本主义：：价格=成本+利润2、JIT的思想：：利润=价格－－成本不断消除除浪费，，降低成成本，是是积极进进取的经经营思想想，是企企业的求求生之路路。这里所说说的浪费费，指凡凡是超过过生产产产品所绝绝对必要要的最少少量的设设备、材材料、零零件和工工作时间间的部分分，都是是浪费。。（不增增加价值值的活动动，是浪浪费；尽尽管是增增加价值值的活动动，所用用的资源源超过了了“绝对对最少””的界限限，也是是浪费。。）13（二）JIT的基本思思想和核核心1、基本本思想：：只在需要要的时候候，按需要的的量，生产需要要的产品品。JIT认为：库存是恶恶魔，不仅造成成浪费，，还将许许多管理不不善的问问题掩盖盖起来，使使问题得得不到及及时解决，，就像水水掩盖了了水中的石石头一样样。2、核心心：追求无库库存，或或库存达达到最小小的生产产系统。。3、改进进途径：：降低库存存---暴露问问题---降低低库存---暴暴露问题题---14二、JIT的起源及及进一步步升华（一）从从手工生生产到大大量生产产1、手工工生产方方式19世纪纪末，法法国巴黎黎Panhard-Levassor(P&L)机床公司司开始制制造汽车车。特点：几几乎没有有两辆汽汽车是相相同的；；制作成成本高，，且易出出故障；；要求工工人具有有高超技技术。152、大量量生产方方式1908年，亨亨利·福福特推出出了他的的T型车。①大量生生产的技技术关键键零件的互互换性和和装配的的简单化化。由于于分工精精细、操操作简单单，工人人只需几几分钟训训练就能能上装配配线干活活。②实行大大量生产产的结果果生产率大大幅度提提高。1908年514分钟钟生产一一辆车，，到1914年年实行流流水生产产后，只只要1.19分分钟生产产一辆车车。随着着产量的的提高，，成本大大幅度下下降。1908年每辆辆车售价价$850,到到1926年每每辆车售售价$290。。③大量生生产方式式的基本本发展模模式大批量生生产降低成本本刺激需求求批量的扩扩大16（二）从从大量生生产到精精益生产产1、大量量生产方方式的衰衰落福特的大大量生产产有一个个根本缺缺陷，就就是缺乏乏适应品品种变化化的能力力，即缺缺乏柔性性。为了使专专用、高高效、昂昂贵的机机器的高高固定成成本分摊摊到尽可可能多的的产品上上，生产产线不能能停工，，这就需需要各种种缓冲：：过量的的库存，，过多的的供应厂厂家，过过多的工工人、过过大的场场地。172、精益益生产方方式的出出现1950年，丰丰田汽车车公司丰丰田喜一一郎到美美国参观观了福特特汽车公公司位于于底特律律的Rouge工厂，回回日本后后与生产产管理专专家大野野耐一研研究得出出结论：：大量生产产方式不不适合日日本原因是：：①当时日日本经济济十分困困难，不不可能花花大量外外汇去购购买美国国的技术术和设备备，也不不可能花花巨资去去建Rouge那样的工工厂。②当时日日本国内内对汽车车的需要要量小，，需要的的品种却却相当多多，不能能实行大大量生产产。③受受新新劳劳工工法法保保护护，，日日本本不不能能象象美美国国随随时时解解雇雇工工人人。。18精益益生生产产方方式式精益益生生产产方方式式是是美美国国在在全全面面研研究究以以JIT生产产方方式式为为代代表表的的日日本本式式生生产产方方式式在在西西方方发发达达国国家家以以及及发发展展中中国国家家应应用用情情况况的的基基础础上上，，于于1990年年提提出出的的一一种种较较完完整整的的经经营营管管理理理理论论。。19第三三章章、、JIT的现现场场控控制制一、、提提高高生生产产系系统统的的柔柔性性1改改变变劳劳动动工工具具2改改变变劳劳动动对对象象二、、减减少少调调整整准准备备时时间间的的办办法法1尽尽可可能能在在机机器器运运行行时时进进行行调调整整准准备备2尽尽可可能能消消除除停停机机时时的的调调整整时时间间3进进行行人人员员培培训训4对对设设备备和和工工艺艺装装备备进进行行改改造造20三、、建建立立JIT制造造单单元元1、、把把库库房房搬搬到到厂厂房房里里2、、不不断断减减少少工工序序间间的的在在制制品品库库存存为此此，，需需要要对对车车间间进进行行重重新新布布置置与与整整理理四、、准准时时采采购购思路路：：选选择择尽尽量量少少的的、、合合格格的的供供应应厂厂家家。。选择择条条件件：：质质量量、、合合作作的的愿愿望望、、技技术术上上的的竞竞争争力力、、地地理理位位置置和和价价格格。。五、、从从根根源源上上保保证证质质量量推行行全全面面质质量量管管理理，，事事前前预预防防不不合合格格品品的的发发生生。21OEE-OverallEquipmentEffectivenessTPM-TotalPreventiveMaintenanceQCO-QuickChangeOver总的的设设备备有有效效性性全员员设设备备维维护护快速速换换型型运行行有有效效性性LOCKOUTRULES.…实际....657.…目标...700..........

ANDON板设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达1234567822-Monitorsthestatusofproductionatanygivenmomentintime.监控控生生产产在在任任何何时时间间的的状状态态-Providesthehistoricaldatanecessarytocontinuouslyimproveoperationalavailability记录录历历史史数数据据以以不不断断改改善善运运行行能能力力-Production(hourbyhour)每小时生产产状态如型型号、产量量等-Downtime故障维修时时间-Changeover换型次数和和时间-Planneddowntime计划停机时时间-Qualityloss质量损失-Speedloss速度损失-Otherlosttime，people，material，etc其他损失时时间ProductionReporting&Charting生产报告及及图示23CapabilityLossInProduction生产中的能能力损失YESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？INGOODPRODUCTION计划停机时间换性时间故障维修时间其他损失（待料，早退）

YES

YES设备设置好了吗？

YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失

YESNO设备在全速运行吗？速度损失

YES24操作时间停工损失纯操作时间间速度损失增值的操作时间废品损失51%94%98%80%91%85%89%100%总的可用时时间228243248310340400450设备故障-2@25min作业换型-2@30min减速–满满负荷的的80%较小的停工工–30min废品–2%作业起动损损失-15min总的设备有有效性计算算示例-切削设设备25Benefits:1.Reducedmachinedowntime2.Flexibilityinscheduling3.Reducedcostofscrap4.Reducedinventoryholdingcosts5.IncreasedcapacityTOOLSQCO-QuickChangeOver快速换型好处：减少少停机时间间，增加生生产计划的的灵活性，，减少浪费，减少少库存成本本，提高运运行能力26行军的比喻如何让一队队伍的人快快速到达目目的地而不不会拉得太太远？队伍拉得太太远表示到到达目的地地的时间往往后延(不不能如期交交货)，同同时半成品品太高。原料成品27第一种尝试走得快的在在前带领，，其余的人人跟随在后后面。领队队在队伍的的后面大声声吆喝(push)。初期看起来来有效，不不久就没效效，队伍行行进的速度度不会因此此而加快。。半成品(WIP)原料成品28再一次尝试试走最慢的摆摆在前面，，强的依序序排在后面面。原因：1.队伍行进进的速度(产出)，，决定于最最慢的人2.一旦落落后，最强强的人最有有能力追赶赶问题：实务务上如何应应用这观念念？半成品(WIP)原料成品29「鼓」的应用「鼓」是物物料管理系系统，由计计算机系统统支持。「领队」是是生产管理理催货员(expeditor)，催促订单如如期交货，，并要求整批批订单数量量不要散得得太开半成品(WIP)原料成品30「鼓」的设设置设一个「鼓鼓」摆在队队伍的前面面。「鼓」」声依照走走最慢者的的脚步，领领队在队伍伍后面，要要求大家走走得靠近一一点，不要要散得太开开。问题：在实实际的生产产线，如何何将走得最最慢的摆在在最前面？？半成品(WIP)原料成品31谁决定行进进的速度？问题：如果这三人人要走10公里到达目目的地，预预计多久可可到达？每小时：4公公里2公公里3公公里32依存关系DependencyA作业或活动动不能开始始，除非B作业或活动动已经完成成问题：贵公公司存在有有那些相依依存关系？？在生产线线，在物料供应应，在品质质，在订单单….AB33统计波动StatisticalVariability问题：1.如果B作业因为某某些原因，，某一天只只能生产3个，则A作业当天最最多只能生生产多少？？2.贵公司生产产现场有那那些统计变变动的现象象存在？AB产能最大：10平均：8最小：0最大：5平均：4最小：034项目I=4,B=4(预测)I=4,B=4I=10B=4I=4,B=1I=4,B=1(产量2-5)I=4,B=1(产量3-4)产量

材料成本

人工成本

仓储及质量损失费

负担

单件成本

出货周期

材料成本：：每单位产产品X3；人工成本：：每单位产产品X1；仓储及质量量损失：月月末半成品品库存X1；负担：每工工序每月X435平衡的工厂TheBalancedPlant问题：1.在现实的环环境里，平平衡的工厂厂是否存在在？2.平衡的的工厂是否否是最佳的的生产方式式？工厂里的每每一项资源源(人或机器)的产能等于于市场对它它的需求理论上：每每个人行进进的速度都都一样36同步生产的原则1.不要设法使使产能平衡衡，应专注注于流程的的同步化。。2.专注于工作作的流动，，而不是每每一个资源源的效率。。37FlowCellDesign流动单元设设计涂刷机加焊接冲压我们的流动动线可随时时满足顾客的的要求.我们的员工工是多技能能的，因为实施单单件流，WIP不断降低因为实行快快速换型，，我们可以以每天生产所所有的型号号1234561098712109348567WhyDesignU-ShapeCellLayout为什么么设计计成““U”型单元元布局局FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔柔性生生产能能力有利于于单件件流便于员员工沟沟通节约场场地39PullSystem-HowKanbanWorks拉动系系统：：看板板如何何工作作WhentheoperationsarebalancedtotheTAKTtime,KANBAN揝quares?areusedassignalstodoworkandpullpartsthroughtheprocess.当操作作根据据节拍拍时间间平衡衡后，，在工工艺流流程中中使用用“方方型””看板板来作作为工作与与拉动动零件件的信信号操作#1操作#2操作#3K流动方方向K=拉拉式生生产中中看板板K=空空的生生产中中看板板拉动工作信信号不工作作开始工工作工序看看板系系统40PullSystem-ReplenishmentKBSystem拉动系系统：：补充充看板板工作作系统统PART#NAMEQUANPROCESS5OF7C-0087PISTONRING200MACHMG-3ASSEMBLY-L-4LOC基点看看板板来自自下一一级生生产看板挂挂板Run/生产点点ADEFGBCODD41JIT的实施施在制造造过程程中追追求：：1、生生产能能力匹匹配与与平衡衡（均衡化化与匹匹配））2、生生产同同期化化3、生生产一一个流流428ABCDEFGHIJ瓶颈不平衡衡时的的库存存、损损耗1010811991010118平衡生生产（（能力力匹配配）43个别效效率与与整体体效率率个别效效率将一件件工作作尽可可能细细分成成许多多小工工作，，让每每一位位作业业人员仅仅从事事一件件细分分的工工作，，同时时为了了激励励作业业人员员的生产产效率率，又又设定定了各各种激激励奖奖金，，以作作业者者个人人效率为重重点进进行鼓鼓励。。工序1100个10元元工序2120个20元元工序4100个10元元工序395个个－5元元生产同同期化化44不同车车间要要与主主生产产计划划同步步，不不留库库存，，不要要入库库、保保管、、出库库的过过程除主生生产计计划以以外，，其他他车间间不要要调度度员（（统计计员、、计划划员））安排排生产产计划划消除中中间层层，缩缩短前前置时时间（（LeadTime）），管管理扁扁平化化同期生生产45一个流流特点点----单件件(单单批次次)生生产做一个个、传传送一一个、、检查查一个个单件件(单单批次次)生生产在制品品最小小化，，搬送送最小小化，，生产产时间间最短短，问题发发现及及时，，品质质成本本低46生产运运作过过程的的时间间组织织1.顺顺序移移动方方式(1)特点点:整整批移移动(2)图示示:020406080100120140160M1M2M3M4T顺n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=n∑ti=4×(10+5+15+10)=16047生产运运作过过程的的时间间组织织2.平平行移移动(1)特点点:单单件移移动(2)图示示:020406080100120140160M1M2M3M4T平n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=∑ti+(n-1)tL=(10+5+15+10)+(4-1)×15=8548020406080100120140160M1M2M3M4T平顺n=4,t1=10,t2=5,t3=15,t4=10T顺=n∑ti+(n-1)∑∑min(tj,tj+1)=4×(10+5+15+10)+(4-1)×(5+5+10)=100生产运运作过过程的的时间间组织织3.平平行顺顺序移移动(1)特点点:两两者结结合,扬长避短短.(2)图图示:49以前现在染色编织编织染色贝内通公公司（意意大利的的一家以以色彩而而闻名的的时尚公公司）50贝纳通集集团生产产管理人人员面临临“再订订货”的的决策问问题：在在季节开开始后增增收订单单并快速速交货(必须在在接到订订单后一一个月将将货送到到零售店店)。机机织的加加工期很很长，一一般为六六个星期期，然而而，染色色要快得得多(不不超过一一星期)。老的的办法是是先把毛毛线染好好，然后后机织制制成服装装。由于于机织延延长了订订货间隔隔期（需需要六个个星期，，而“再再订货””订单则则要求四四个星期期），因此贝纳纳通集团团在确切切知道下下属零售售店的需需求之前前，就必必须确定定各种颜颜色的生生产数量量。假设设这些服服装只是是在颜色色上有差差别，而且共有有四种颜颜色（粉粉红、黄黄色、蓝蓝色和绿绿色）。。对每种种颜色的的需求是是独立、、相同的的正态分分布，均均值为10,000套套，标准准差为3,000套。。各种颜颜色服装装的可变变成本是是每件10美元元，其中中有20%是染染色成本本。每套套服装的的批发价价，不管管是什么么颜色，，都是25美元元。假设设未售出出的服装装因时尚尚服装市市场的特特性而没没有残值值。51后来，公公司采用用了一种种新的生生产方式式，即对对机织和和缝制好好的服装装进行染染色。这这项重大大的变化化使贝纳纳通集团团可以按按照确认认的订单单进行染染色，持持有的库库存只是是未染色色的服装装。但贝贝纳通集集团在拿拿到订单单之前还还是得先先确定应应该生产产多少未未染色的的服装（（大部分分是外加加工）。。假定在在缺货的的情况下下（即对对所有颜颜色的总总需求超超过了未未染色服服装的总总产量）），贝纳通集集团根据据订单要要求的不不同颜色色的比例例，把服服装染成成各种不不同的颜颜色。新新的方法法需要对对织好的的服装另另外进行行了化学学处理，，因此其其可变生生产成本本要比老老的方法法多1美元。52“风险集集中”：：由于是是通用基基本产品品(本色色服装)，因此此贝纳通通集团可可以减少少安全存存货量，，从而降降低了库库存。最后一道道工序按按照客户户需求染染色，可可以使贝贝纳通更更好地掌掌握实际际需求的的信息，，从而减减少产量量过剩的的损失(节省染染色的成成本)和和产量不不足的损损失(比比如短缺缺造成的的信誉损损失)。。可以更准准确地预预测(本本色)服服装的总总需求，，这是因因为综合合预测通通常比单单项预测测更准确确。因为前几几道工序序品种较较少，可可以简化化生产和和后勤方方面的管管理和控控制。由由于同一一原因，，还可以以提高共共同基本本产品的的生产和和后勤方方面的效效率。提高根据据客户喜喜好而改改变品种种的灵活活性。采用新技技术的优优点是在在最后一一道工序序才将产产品专门门化(颜颜色)：：53讨论题：：应该用什什么指标标衡量生生产管理理系统的的各个环环节的管管理绩效效？54四项项目计划划管理一、网络络计划方方法的产产生（一）起起源：网络计划划方法是是项目计计划管理理的重要要方法.它起源源于美国国.当时时，有两两种网络络计划方方法：关关键路线线法和计计划评审审技术.1957年，美国国杜邦化化学公司司，关关键路线线法（Criticalpathmethod,CPM).肯定型的的，有经经验数据据.应用用的第一一年就节节约100万元，相相当于该该公司用用于该项项目研究究费用的的5倍以以上.1958年，美美国海军军武器局局，北极极星导弹弹潜艇，，计划评评审技术术(Programevaluationandreviewtechnique,PERT),非肯定型型的，没有经验验数据，，只有靠靠估计.主要承承包商200多多家，转转包上10000家.提前两年年.55（二）应应用应用范围围很广：：不仅适适用于按按期组织织生产的的单件小批批生产类型和新产品试试制，而且是是用于按按量组织织生产的的大量大大批生产产类型中中的生产技术术准备工作，还还可适用用于制定定长期计划划、编制工程预算算、组织物质供应应等工作.工程项目目越大，，协作关关系越多多、生产产组织越越复杂，，网络计计划技术就越能能显示出出其优越越性.四项项目计划划管理56二、网络络图的构构成网络图由由箭线、结点和由结点点与箭线线连成的的线路组成.（一）箭箭线：1.网络络图中每每一条箭箭线代表表一项活活动或工工序（Activity）；；2.活动的内内容可大大可小，，可多可可少.3.箭尾尾表示活活动的开开始，箭箭头表示示活动的的结束.箭头的的方向表表示活动动前进的的方向.4.箭线线的长短短与活动动所消耗耗资源的的多少或或时间的的长短无无关.5.通通常把把活动动的代代号和和作业业时间间标在在箭线线的上上下.6.虚虚箭线线四项项目目计划划管理理3445A10A57（二））结点点（事事项））1.网网络图图中两两条或或两条条以上上的箭箭线的的交接接点就就是结结点，，结点点代表表活动动的开开始和和结束束.用用圆圈圈加上上数字字表示示.2.始始点事事项，，中间间事项项和终终点事事项3.结结点（（事项项）不不消耗耗时间间和资资源.（三））线路路从网络络图的的始点点事项项开始始到终终点事事项为为止，，由一一系列列首尾尾相连的箭箭线和和结点点所代代表的的活动动和事事项所所组成成的通通道.网络络图一一般有有多条线线路.其中中最长长的我我们称称之为为关键线线路.四项项目目计划划管理理58三、网网络图图的绘绘制（一））绘制制的原原则1.箭箭线一一般指指向右右边，，不允允许出出现循循环.2.箭箭头结结点的的编号号（j）要大于于箭尾尾结点点的编编号（（i）.活动可用两两编号号表示示，例例如：：就就可表表示为为活动动[3——4].编号可可以不不连续续编.3.两两相邻邻结点点之间间只允允许有有一条条箭线线相连连.进进入某某一个个结点点的箭线线可以以有多多条，，但其其它任任何结结点直直接连连接该该结点点的箭箭线只只能有有一条.四项项目目计划划管理理3459四项项目目计划划管理理活动名称AB后续活动C,DD124653ACBD143AC25BD153AC246BDA153AC246BDX604.一一个完完整的的网络络图必必须有有，也也只能能有一一个源源和一一个汇汇.5.每每项活活动都都应有有结点点表示示其开开始和和结束束，即即箭线线首尾尾都应应有一结结点.不能能从一一箭线线中间间引出出另一一箭线线.四项项目目计划划管理理246BD235B1B267D2D161（二））绘制制方法法四项项目目计划划管理理活动代号活动描述紧后活动活动时间（周）ABCDEFGHIJKL系统分析和总体设计输入和输出设计模块1详细设计输入和输出程序设计模块1程序设计模块2详细设计输入和输出及模块1测试模块2程序设计模块1测试系统总调试稳当编写系统测试B,CDE,FG,IG,IHJI,KJL无无346885363583某机械械厂管管理信信息系系统开开发活活动清清单[例1]62四项项目目计划划管理理12346109857A3B4C6D8E8F5H6G3J5L3K8I363四项项目目计划划管理理活动名称

ABECDFGH,I,J紧后活动B,C,DEHH,IF,GH,IJK活动名称

ABCDEFGH,I,J紧后活动

B,CD,EG,FIHHJK[例2][例3]64四、网网络时时间的的计算算延续时时间某某一时时刻（一））各项项活动动的作作业时时间（二）结点点时间：结点最早开开始时间和和结点最迟迟结束时间间（三）活动动时间：各项活动的的最早开始始时间和最最早结束时时间；各项活动的的最迟开始始时间和最最迟结束时时间.（四）时差差（五）线路路时间四项目目计划管理理65（一）确定定活动的作作业时间作业时间是是指在一定定的生产技技术组织条条件下，完完成一项活活动所需要的的时间.单单位：日、、周、小时时或月.估计的方法法1.单一时时间估计法法对各项活动动的作业时时间仅确定定一个时间间值，估计计时，应以以完成任务可可能性最大大的时间为为准.应用用于不可知知因素很少少，有同类工程或或类似产品品的工时资资料可供借借鉴的情况况下.（肯定型的的网络图））四项目目计划管理理662.三种时时间估计法法（1）最乐观时间间（OptimisticTime））：a（2）最可能时间间（MostLikelyTime）:m（3）最悲观时间间（PessimisticTime）:b三点估计法法常用于探探索性的项项目.这些些项目无先先例可循，，不可知因素素多，因而而活动的作作业时间很很难估计，，只能由专专家根据对设备、、人员、组组织及技术术条件的综综合分析估估计这三种种值，然后再平均均获得.（（随机性网网络图）作业时间：：t（i,j）=(a+4m+b)/6四项目目计划管理理67五、制造型型企业物流流规划68关键的物流流管理活动和技术术物流费用分分析供应商和采采购管理选址问题交通方式选选择和调度度订货处理配送物流信息系系统供应链管理理材料处理和和加工物流管理组组织结构企业目标和和战略企业内部运作分析外部环境分析顾客服务要求物流管理战战略现有的物流流网络结构构集成式物流流管理系统统设计集成式物流流管理系统统实施新的物流网网络结构物流系统性性能测试和和评价69供应系系统运营系系统配送系系统工厂1工厂2工厂3仓库/配送中心仓库/配送中心仓库/配送中心顾客ABC原料供应物料管理成品配送营销物流原材料供应应商搬运/运输输搬运/运输输制造成品存储/配送市场物流流系系统统批发/零售商批发/零售商批发/零售商顾客顾客配送/运输输70输入需求输入供应顾客零售商批发商生产厂原材料资源源信息流向库存流向运输流运输路径订单处理链链仓储结点邮件订单顾客直接订订购电话订单电传邮件订单直接运输单位间运输输商店送货包装水路铁路中间结点初始结点扩展结点铁路公路航空71企业外部环环境分析宏观环境：：政治、经济济、技术、、社会和竞竞争环境市场和顾客客：商品需求和和地理分布布，市场占占有率竞争对手：：商品价格、、质量和对对顾客的服服务物流条件：：社会运输方方式、价格格、运输时时间、安全和损耗耗，社会仓仓库地点、、费用供应商：供应商地点点、供货能能力和价格格，交货速度、、质量和信信用及结算算方式72企业内部物物流运行分分析产品特征定货数量、、频率、季季节，定货货处理方式式采购方式企业仓库地地点、规模模、费用库存水平、、控制方式式资本使用73物流规划所所需的数据据（1）产品品线上的所所有产品清清单；（2）顾客客、存货点点、原材料料供应源的的地理分布布；（3）每一一区域的顾顾客对每种种产品的需需求量；（4）运输输成本和费费率；（5）运输输时间、订订货周期、、订单满足足率；（6）仓储储成本和费费率；（7）采购购/制造成成本；（8）产品品的运输批批量；（9）网络络中各节点点的存货水水平及控制制方法；（10）订订单的频率率、批量、、季节波动动；（11）订订单处理成成本与发生生这些成本本的物流环环节；（12）顾顾客服务目目标；（13）在在服务能力力限制范围围内设备和和设施的可可用性；（14）产产品配送模模式。74数据的信息息化数据单位产品分类组组合运输费率估估计顾客聚集处处理设施成本设设施能力限限制库存量———周转量的的关系需求预测其他因素与与限制75物流的基本本活动活动间的逻逻辑关系活动的实现现方式活动的承担担者物流系统再再设计就是是针对以上上4项进行行改善物流系统的的再设计76物流系统再再设计的原原则消除不能创创造价值的的活动过量生产等待时间运输浪费库存浪费加工浪费过程不当次品77物流系统再再设计的原原则二.缩缩短或或重新安安排交货货时间串行处理理改为并并行处理理消除或减减少等待待时间缩短流程程中每一一项活动动的时间间78物流系统统再设计计的原则则三.减减少或或适应不不确定性性提高数据据的精确确度增强上下下游的信信息交换换科学的管管理决策策方法79过多的销销售层次次和市场场销售人人员不准准确的需需求计划划可能导导致市场场需求信信息传递递失真———牛鞭鞭效应销售计划划与生产产计划+35%零售商来来自消费费者的订订单+10%批发商来来自零售售商的订订单+16%销售部门门来自批批发商的的订单+28%时间80以时间为为导向的的物流运运作管理理时间空空间间信信息息物流运作作的基本本要素商品的物物流价值值时间价值值空空间价价值一般从““延迟””和“集集运”两两个途径径缩短物物流时间间延迟生产延迟迟配配送送延迟\物物流延迟迟集中运输输区域化集集运、预预定送货货、第三三方联运运81减少牛鞭鞭效应的的方法减少不确确定性减少变动动缩短交期期战略伙伴伴关系82物流系统统再设计计的原则则四.简简化结结构、系系统和流流程减少变量量减少中间间环节作业标准准化产品标准准化，模模块化放弃过时时的产品品种类削减供应应商减少组织织的层次次83物流系统统再设计计的原则则五.分分类管管理用新的方方法进行行产品分分类供应商的的分类根据分类类制定不不同的物物流策略略84物流系统统再设计计的原则则六.推推迟作作业无法预测测远期的的情况时时推迟某某项活动动，以保保持灵活活性和适适应能力力推迟运送送，例如如在总仓仓保持较较大的库库存水平平，当分分仓实际际缺货时时才补货货推迟生产产环节，，为了减减少产品品库存品品种的数数目将一一些生产产或装配配的环节节推迟进进行85延迟制造造(Postponement):产品多样样化的点点尽量后后延.后勤延迟迟(LogisticPostponement):为顾客定定制的产产品尽量量接近用用户.拉动式延延迟（PullPostponement）:根据订单单进行产产品装配配配置，，拉动上上游工序序的加工工.类型延迟迟（FormPostponement）:通过标准准化延迟迟（减少少）多样样化.86一般的产产品结构构和生产产流程模模式毛坯零零件工艺艺产产品多样样化装配配87基于延迟迟制造的的供应链链(Postponement)制造顾顾客客化包装装88延迟制造造的例子子

染色剂，着色，包装

零售

消费者

延迟制造之前

延迟制造示意图染色剂

着色，包装，零售

消费者

延迟制造之后

89接收看板板指令生产线排排产品种、数数量、时时间质量保证证AQP看板仓库库管理储量、FIFO站台管理理运输批量量管理运输排序序装车发交登帐帐看板回收收空容器回回收生产线消消耗线边储备备（满容容器、空容器、、面积、、码放方方式）站台管理理卸车储量发交登帐帐上线登帐帐看板回收收看板检查查异常情况况报警及及处理供储转运运运输管理理满容器运运输空容器运运输看板回收收运输车辆辆运输路线线频率时刻表正常率保保证运输循环环时间座椅厂内内物流循循环厂际物流流循环神龙公司司厂内物物流循环环满容器+看板空容器看板空容器看板满容器+看板满容器+看板空容器+看板空容器满容器精益生产产中的物物流90设施布置置FacilityLayout91布置(LAYOUT)原则原则原则内容理由原则1：统一原则把工序五要素“人”“机”“物”“法”“信息”有机统一起来，并充分保持平衡。一旦五要素没有统一协调好，作业容易产生割裂，会延长停滞时间，增加搬运的次数。所以应在充分考虑五要素的平衡基础上，进行布置。原则2：最短距离原则配置时要使搬运距离、时间最短。移动距离越短、物料搬运所花费的费用和时间就越短。原则3：物流顺畅原则使工序没有堵塞，物流顺畅。使物流不要出现倒流和交叉。设法使物流象水一样从高处向低处那样顺畅。92原则原则内容理由原则4：利用立体空间原则有效地利用立体空间在材料仓库、零件仓库等仓库堆积一定是狭窄放置。因此，把仓库设计成网架式存储架，已达到高效地利用三度空间。原则5：安全满意原则布置得使工作人员即能安全又能轻松作业。确保作业人员的安全和疲劳非常重要。材料的移动、旋转等会出现不安全状况，抬升、卸货会加剧作业疲劳。原则6：灵活机动原则能适应变化，随机应变，采取灵活措施。面对各工序的变化、增加等，尽可能随机应变，充满柔性。93流程路线线经济原原则路线越短短越好禁止“孤孤岛”减少停滞滞消除重复复停滞消除交叉叉路线禁止逆行行94设施布置置的目的的使物料搬搬运成本本最小化化空间的有有效利用用劳动动力力的的有有效效利利用用消除除瓶瓶颈颈环环节节便于于信信息息沟沟通通工艺艺原原则则布布置置DrillingDDDDGrindingGGGGGGMillingMMMMMMAssemblyAAAALathingReceivingandshippingLLLLLLLL96产品品原原则则布布置置TaktTime:27SecsTaktTime:27SecsBearingAss’yMotorAss’ySolderMakeBoxPackTestFinalAss’yWindBobbinWeldContactAss’yRivetBracketAss’yRotorAss’yLatheBobbinAss’yTerminalAss’yStatorAss’y97单元元布布置置Cell3LMGGCell1Cell2AssemblyareaAALMDLLMShippingDReceivingG98工作作单单元元的的柔柔性性设设计计传统统优化化12345699线路路分分析析线路路分分析析：：对对现现场场布布置置及及物物料料（（另另件件、、产产品品、、设设备备））和和作作业业者者的的实实际际流流通通路路线线进进行行分分析析，，以以达达到到改改进进现现场场布布置置和和移移动动路路线线。。工装装车车间间毛坯坯库库剪床床剪床床剪床床料场场剪料料工工段段拔头头锻锻柄柄工工段段拔头头机机旋转转锤锤三角角锉锉拔拔头头锻锻柄柄平平面面流流程程分分析析图图55米米106米米84米米70米米5米米3米米86米米101实例例：：重型型机机器器工工厂厂装配配车车间间机1机4机2机3机5总库库铸造造车车间间轻型型机器器厂厂一般般机机器器工工厂厂起重重机机起重重机机起重重机机手推车手推推车车改进进：：机1机2机3机4机5机6铸造车间一般般机机器器工工厂厂总库库滚子子台台磨床床磨床床铣床床磨床床搓丝丝车床床车床床车床床来自自料料堆堆1123456磨床床78去半半成成品品库库改进进：：车床床1车床床1来自自料料堆堆铣床床2车床床3磨床床4磨床床5磨床床6磨床床7搓丝丝8去半半成成品品库库节约约面面积积一、、物物料料和和物物料料管管理理二、、物物料料消消耗耗定定额额三、、物物料料储储备备定定额额四、、物物料料供供应应计计划划五、、物物料料采采购购和和仓仓库库管管理理第六六章章物物料料管管理理106第六六章章物物料料管管理理一、、物物料料和和物物料料管管理理（一一））物物料料：：用用于于物物料料生生产产过过程程中中所所耗耗费费的的各各种种生生产产资资料料.一般来来讲，，物料料不仅仅是生生产过过程所所需要要的各各种原原材料料、辅辅助材材料、燃燃料和和动力力及配配件、、工具具等，，还应应包括括产成成品.（二））物料料的分分类：（按物料料在生生产中中的作作用分分）1.主主要原原材料料：指加加工后后构成成产品品主要要实体体的物物料.（1））原料料：指指未经经工业业加工工的采采掘业业或农农业的的产品品.矿矿石、、原棉、、粮食食、甘甘蔗、、甜菜菜等.（2））材料料：由由加工工工业业经过过进一一步加加工的的原料料.合合金、、钢材、面面粉、、棉纱纱、砖砖、瓦瓦等.2.辅辅助材材料：：生产中中起辅辅助作作用，，但不不主要要构成成产品品实体体的材料料.接接触剂剂、催催化剂剂、染染料、、油漆漆、润润滑油油、皮皮蜡、、清扫扫工具、照照明设设备、、取暖暖设备备等.3.燃燃料4.动力力5.配配件6.工具具107（三））物料料管理理：是是指对对企业业生产产经营营过程程中的的各种种物料料进行行有计划的的采购购、存存储、、供应应和使使用等等一系系列组组织与与管理理工作作的总总称.物料管管理的的内容容：1.编编制物物料计计划（1））制定定先进进合理理的物物料消消耗定定额和和物料料储备备定额额.（2））做好好物料料综合合平衡衡，搞搞好物物料计计划，，充分分挖掘掘潜力力.2.料料源组组织（（供应应管理理）选择供供应商商，做做好订订货、、采购购、运运输、、物料料分配配等工工作.3.存存货管管理选择正正确的的库存存方法法，制制定合合理的的储备备定额额，使物质质保持持合理理的库库存水水平和和服务务水平平.4.仓仓库管管理在验收收入库库、保保管保保养、、存放放、发发料、、送料料、帐务统统计等等工作作中实实行科科学管管理.5.使使用和和回收收管理理科学使使用、、做好好物料料回收收、修修旧利利废.6.制制度管管理建立健健全各各种物物料管管理制制度：：责任任制度度、计计划管理制制度、、采购购制度度、仓仓库管管理制制度、、限额额供料料制度度、验验收制制度、、统计制制度、、定额额制度度等.第六章章物物料管管理108二、物物料消消耗定定额（一））含义义和作作用物料消消耗定定额是指在在一定定的时时期内内和在在一定定的生生产技技术组组织条条件下，，为制制造单单位产产品或或完成成某项项任务务所必必须消消耗的的物料料数量量的标标准.它它是企企业的的重要要基础础资料料和标标准数数据之之一.对加加强企企业物物料管管理、降降低物物料消消耗、、提高高物料料利用用率有有着重重要的的作用用：1.编编制物物料供供应计计划的的依据据.定额需需用用量储储备备量采采购购量2.科科学的的进行行物料料供应应管理理的重重要基基础.3.监监督、、指导导、控控制物物料的的合理理使用用及促促进节节约的的有力力工具具.4.促促进企企业提提高技技术、、管理理和工工人操操作水水平的的重要要手段段.第六章章物物料管管理109（二））物料料消耗耗定额额的制制定方方法1.经经验估估计法法根据生生产人人员及及技术术人员员亲身身的生生产技技术经经验，，并参参考有有关技技术文件件和产产品实实物，，以及及企业业生产产技术术条件件变化化等因因素制制定.简便易易行，，但准准确性性差.M=(a+4c+b)/62.统计分分析法法根据统统计资资料，，经分分析研研究，，并考考虑计计划期期内生生产技技术组组织条条件的改改善等等因素素来制制定.方方便简简单，，计算算工作作量不不大，，但容容易重重复过去的的错误误.准准确性性、可可靠性性差.3.技技术术测测算算法法比较较准准确确可可靠靠，，但但工工作作量量大大.第六六章章物物料料管管理理110（三三））物物料料消消耗耗定定额额的的制制定定主主要要原原材材料料、、辅辅助助材材料料、、其其它它材材料料1.主主要要原原材材料料的的消消耗耗定定额额按产产品品或或零零件件制制定定（1））主主要要原原材材料料消消耗耗构构成成①有有效效消消耗耗②工工艺艺性性损损耗耗③非非工工艺艺性性损损耗耗（2））制制定定①工工艺艺消消耗耗定定额额=产产品品净净重重+工工艺艺性性损损耗耗发料料和和进进行行核核算算的的依依据据.②物物料料供供应应定定额额=工工艺艺消消耗耗定定额额××（（1+物物料料供供应应系系数数））计算算物物料料总总需需要要量量和和采采购购的的依依据据.第六六章章物物料料管管理理工艺艺消消耗耗定定额额物料料供供应应定定额额1112.辅辅助助材材