六西格玛基本概念

6σ基本概念

1.介绍6σ原理和愿景。2.描述6σ突破策略。3.定义因变量和自变量。4.DMADV和DMAIC之间的差异。主要内容度量标杆

愿景哲学方法工具符号目标价值

σ是希腊字母表里的一个字母。

专业术语“Sigma”

定义为标准偏差----用来描述特性值相对于过程平均值的偏离程度。

对于一个商务或制造过程来说，SigmaValue---是一个

度量单位,它显示过程的执行情况。Sigma值越高说明执行情况越好。Sigma通过测量过程的能力来追求零缺陷。这里把缺陷定义为可能导致客户不满意的任何要素。

在6σ中，常用的测量指数是单位缺陷数

(DPU--Defects-Per-Unit)其中单位可以是各种任务或实体--－－如一个小时的工作/一份文件/一张发票/一个零件/一块材料/等。

Sigmavalue显示了缺陷可能发生的频率。SigmaValue越高，过程产生缺陷的可能性越少。当Sigma值增加时，成本下降，工作周期减少，同时客户满意度提高。6σ的各种表现形式σ6σ原理m1s规范极限ChanceofFailure一些出错的机会3s目标值MuchLessChanceofFailure很少的出错机会1s6s减少偏差是减少缺陷的关键！在s符号前面的值越大，出错的机会就越小缺陷减少5倍Sigma水平是一种反映过程能力的统计度量单位。Sigma值与单位产品缺陷、百万机会之缺陷和缺陷发生的概率等指标密切相关。缺陷减少11倍缺陷减少26倍缺陷减少68倍随着Sigma水平的升高，缺陷水平降低20.5308,537

31.566,807

42.56,210

53.5233

64.53.4

过程能力-Z每百万机会的缺陷数PPMZSTZLT6σ衡量指标-ZZ值--是过程的平均值与规范的上、下限之间所包含的标准差个数，即标准化距离。

6σ是一种愿景,一种展望,一种基于数据制定决策的方法,一种致力于改善客户质量的承诺。

6σ是产品质量和过程能力的衡量指标，目标是每百万次机会3.4个缺陷，即短期σ水平达到6σ。

6σ愿景与目标SixSigmaisaboutworkingsmarter,notharder！6σ是一种处事哲学，它总结出一种业务方法，特别是它能够使工作更精确，更轻松，更容易，使我们在做任何事情时都能够以6σ思想和方法贯穿始终。运用一整套组织严密的,系统的解决问题的方法在我们所有的业务领域中取得突破性的改善。6σ哲学ThePhilosophyofSixSigma质量成本耗费15-25%的销售额每百万次机会产生66,807个缺陷依靠检查来发现缺陷认为高质量是昂贵的

没有规范的解决问题的方法以竞争对手作为参照基准进行比较认为99%已经足够好从自身内部出发定义关键质量特性（CTQ）质量成本耗费5%的销售额每百万次机会产生3.4个缺陷依靠有能力的工序防止缺陷产生知道高质量制造商就是低成本制造商使用定义、测量、分析、改进、控制和定义、测量、分析、设计、验证

以世界上最好的公司作为参照基准进行比较认为99%是无法接受的从外部出发定义关键质量特性（CTQ）

6σ公司:3σ公司:6σ理念在6σ项目开始之前，客户的呼声必须转换成为“产品或过程的物理特性”(技术要求)技术要求当炉灶的自动调温装置设在350o时必须产生350o±5的温度

呼叫接收者必须在30秒钟内应答95%的入局呼叫(迅速应答电话) QFD(质量功能展开)是经常使用的转换方法！CTQ’s-(关键质量特性)

炉灶自动调温器的准确度客户投诉应答率(应答入局呼叫的百分率)技术要求和CTQ’s是所有6σ项目的基础－它们必须预先确定！举例：

客户的呼声炉灶必须加热到所设定的温度

呼叫接收者必须及时应答呼叫6σ始于客户的呼声D-定义：

将VOC转换成为对内部产品、服务、过程的技术要求，再转换成CTQ’s，

进而定义“项目Y”－KPOV；决定项目所需资源；定量化地定义问题、设定目标、效益预测；确定高端流程图；制订项目进展计划。

M-测量：

收集现有信息，寻找潜在的关键因素-KPIV’s，并进行测量系统分析和过程能力分析。

A-分析：根据在测量阶段所寻找到的潜在的关键因素设计实验，根据实验数据进行图表分析、假设检验和回归分析。以确定一组按重要程度排列的关键因素。I-改进：

优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目改进目标。

C-控制：制订控制计划，实施SPC动态跟踪。确保对过程的改进一经实施就能够持之以恒，不会返回到以前的状态。6σ突破策略5.控控制制(C)4.改改进进(I)3.分分析析(A)2.测测量量(M)4.优优化化解解决决确定定原原因因5.推推行行控控制制2.收收集集资资料料,1.定定义义(D)1.提出出问问题题(量量化化),确定定目目标标(量量化化)寻找找原原因因3.研研究究资资料料,系统统方案案6σ突破破策策略略如果果我我们们能能够够很很好好地地控控制制X(工艺艺输输入入),那那我我们们又又何何必必去去担担心心Y(工艺艺输输出出)不不能能达达到到好好的的结结果果YDependent从属属的的Output输出出Effect结果果Symptom症状状Monitor观察察X1...XnIndependent独立立的的Input-Process工艺艺输输入入Cause原因因Problem问题题Control控制制要取取得得好好的的结结果果,我我们们应应该该注注重重的的是是行行为为的的输输入入,还还是是行行为为的的结结果果?f(X1,X2……)Y=KPIV关键键过过程程/产产品品输输入入变变量量KPOV关键键过过程程/产产品品输输出出变变量量结果果原因因6σ的关关注注点点使整整个个设设计计/生生产产工工艺艺得得到到优优化化！！Morethan30suspectedvariables5-83-53-5比较重重要的的输入入变量量重要的的输入入变量量1-3重要的的且具具有关关键作用的的工艺艺输入入很多个个输入入变量量分析定义、、测量量改进控制比较重重要的的输入入变量量运用一一整套套组织织严密密、系系统的的方法法寻寻找重重要的的输入入变量量X’s6σ工具具1.质质量功功能展展开(QFD)2.过程流流程图图(ProcessMap)3.柏拉图图(ParetoChart)4.因果图图(鱼鱼骨图图)5.因果矩矩阵(Cause-EffectMatrix)6.失效模模式及及影响响分析析(FMEA)7.测量系系统分分析(MSA)8.过程能能力分分析(σ水平)9.图图表分分析10.假设检检验11.回归分分析12.试验设设计(DOE)13.统计过过程控控制(SPC)系统地地应用用众多多熟悉悉的质质量工工具！！DFSS---DesignForSixSigma面向6σ的设计计3SigmaManufacturingcannotmaketheproduct6squality.仅靠生生产制制造环节无无法达达到6s水平。。New,inherently6sdesignsaretheonlywaytoreachthecorporategoal.面向6s的设计计才是是达到到最终终目标的的唯一一出路路。6smethodologyimprovescurrentdesignpractices.6s方法(DMADV)能够显显著提提高我我们的的设计计水平平。DFSSisneeded“5SigmaWall””6Sigma确立目目标，，并加加以展展开了解客客户需需求，，并明明确可可量化指指标的的设计计要求求(CTQ)详尽和和优化化的设设计验证性性能5.验验证证(V)4.设设计计(D)3.分分析析(A)2.测测量量(M)1.定定义义(D)设计内内容分分析DMADV过程DMADV––新型产品/过程程设计或现有产产品/过程程的再再设计计。DMAIC––改进现现有过过程/工序序。很多项项目既既使用用DMADV中的又又使用用DMAIC中的工工具来来实现现项目目目标标！DMADV与DMAIC比较6σ是系统统地应应用一一系列列解决决问题题的工工具和和方法法，它能应应用于于任何何存在在缺陷陷的情情形。。6σ(DMADV/DMAIC)项目可可能是是有关关-研发(CTQ’s)-生生产(CTQ’s)-商务(CTQ’s)商务质质量项项目以以极其其贴近近客户户的过过程为为中心心，如如：-收款和和订单单处理理过程程-维维修服务务安安排排-推销销刊刊物物分分发发给给零零售售商商店店-产品品发发运运到到分分销销中中心心6σ项目目将DMADV和DMAIC策略略应应用用于于研研发发/生生产产/商商务务质质量量之之中中6σ方法法应应用用广广泛泛6σ组织织结结构构-6σ金字字塔塔

首席执行官倡导者发起人

黑带大师

黑带

绿带

成

员

3.2主主要要职职责责3.2.1公司司倡倡导导者者(Champion)公司司总总裁裁或或高高级级副副总总裁裁。。3.2.1.1负负责责制制定定6σ工作作的的方方针针政政策策；；3.2.1.2制制定定质质量量及及经经营营方方针针和和重重点点。。3.2.2事业业部部/中中心心倡倡导导者者(Champion)各事事业业部部（（康康讯讯））总总经经理理、、中中心心（（办办））主主任任。。3.2.2.1根根据据公公司司KPI制定定各各单单位位分分解解计计划划；；策策划划本本单单位位6σ工作作系系统统及及推推行行质质量改改善善工工作作；；3.2.2.2执执行行策策略略任任务务，，例例如如建建立立各各单单位位KPI、、建立立客客户户的的沟沟通通的的渠渠道道等等；；3.2.2.3安安排排资资源源；；3.2.2.4向向公公司司倡倡导导者者汇汇报报本本单单位位6σ工作作业业绩绩和和效效益益。。监督督和和指指导导整整个个6s活动动,将6s项目目的的重重点点和和公公司司的的业业务务需需求求紧紧密密联联系系在在一一起起，，打打破破各各职职能能部部门门的的界界限限以以推推动动6σ使之之渗渗透透到到组组织织的的文文化化中中去去。。制定定短短期期和和长长远远目目标标。。选选择择黑黑带带大大师师和和黑黑带带。。6σ角色色倡导导者者---摘摘自自《《6σ实施施管管理理办办法法（（试试行行））》》-ZD/ZX02.0383-2002发起起人人6σ角色色4.1职职责责要要求求4.1.2发发起人（（Sponsor）倡导者以以外的各各单位/系统/部门主主管领导导。4.1.2.1按公公司及事事业部/中心倡倡导者确确定的方方针和重重点，成立本部部门的6σ项目；4.1.2.2审批批本部门门的黑带带和绿带带项目；；4.1.2.3合理理规划和和安排资资源，实实施既定定目标；；4.1.2.4汇报报本部门门6σ项目的成成效和进进展；4.1.2.5支持和和参与公公司跨部部门项目目；---摘摘自《6σ实施管理理办法（（试行））》-ZD/ZX02.0383-2002具体的6s项目的组组织者与与实施者者，选择项目目并指导导团队成成员共同同完成6s项目，培培训团队队成员6s方法及使使用工具具。提供关于于6s的策略、、技巧、、工具和和培训教材材，对黑黑带和项项目进行行指导，，负责培培训和协协调各职职能部门门的6σ活动。检查黑带带及其团团队的活活动进展展，为团团队制定定方案目目标。6σ角色黑带大师师（全职职）黑带带（全全职）会用6