供应链管理的逻辑生产计划管理

供应链管理的逻辑

--生产计划控制职能战略供应链战略财务战略营销战略人力资源战略研究与开发战略供应链管理的逻辑自制或外购自制

何时多少

什么怎样

Buy从谁那里供应商管理战略采购生命周期成本买或不买何时

什么多少生产计划管理供应管理分销和配送管理仓库管理库存管理供应链和供应链管理

供应链:通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到最终产品，最终将产品或者服务送到最终用户手中的全球网络供应链管理：通过设计，计划，落实和监控各种供应链管理活动，以达到创造价值，建立具有竞争优势的供应链，整合全球物流，协同需求和供应，并在全球范围内衡量组织绩效的目的。基本的供应链-外部供应商生产商分销商零售商Customer逆向物流物流现金流信息流基本供应链-内部生产

供应产品研发

分销市场营销和服务财务管理人力资源管理订单管理及逆向物流供应链流程支持流程供应链战略的内容生产管理供应管理库存和仓库管理分销和配送管理客户关系管理基本逻辑数量和品种矩阵及其对生产布局、策略、方式的影响生产计划的层级结构各层级间的相互关系每一层级的输入和输出，采用的技术和基本的流程9竞争(业务)战略集中差异化成本领先集中成本领先差异化最优成本提供者低成本

差异化竞争优势目标市场的范围宽广的目标市场狭窄的目标市场竞争战略客户和产品定位

产品线的宽度价格质量黑牌或白牌设计包装

退货政策客户类型工业消费者机构

政府细分市场

销售渠道市场份额和利润

产品设计生产策略ETO,MTO,ATO,MTS工艺选择项目、间隙、流水线产品定义

客户定义

竞争争战战略略和和产产品品品种数量成本领先少多差异化多少集中成本领先少中集中差异化中少最优成本中中自制制或外购购Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?Isthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?YesNoMAKEBUYIsthecomponent/assemblystrategyimportant/corebusiness?产品品是是否否具具有有战战略略重重要要性性？？是否自制制或或外外购购外购购Havewedesigncapability?Havewedesigncapability?NoYesBUYMAKEHavewedesigncapability?公司司是是否否有有设设计计能能力力？？否是外购购自制制或或外外购购NoYesBUYHavewemanufacturingcapacity?Havewemanufacturingcapacity?否是外购购Havewemanufacturingcapacity?公司司是是否否具具备备生生产产能能力力?NoYesArewecompetitive?Arewecompetitive?BUY否是Arewecompetitive?是否有足够的竞争力?外购自制制或或外外购购自制制或或外外购购生产产策策略略按订订单单设设计计（（ETO）按订订单单生生产产（（MTO）按订订单单组组装装（（ATO）按库库存存生生产产（（MTS）大规规模模定定制制（（Masscustomization）影响响生生产产策策略略的的主主要要因因素素ETOMTOATOMTSMasscustomization低需求量量高长交期短高客户对对设计计的参参与程程度低高产品种类低五种生生产策策略交交期的的比较较生产策策略和和产品品生命命周期期的关关系问题一一就各种种生产产策略略各举举一个个典型型的例例子ETO:高级定定制时时装MTO:定制时时装ATO：半定定制时时装MTO：一般般时装装MC-网购时时装问题二二下列产产品各各适用用那种种生产产策略略稀释剂剂固化剂剂底漆面漆生产流流程项目式式和ETO紧密相相关高度客客户定定制产产品品种繁繁多，，一般般一次次只生生产一一件涉及很很多独独特的的活动动物流复复杂，，间隙隙流动动间隙式式和MTO紧密相相关设备共共享产品不不或者者很少少重复复生产产不同产产品工工艺相相差很很大工人技技能要要求高高生产流流程批量式式小批量量和间间隙式式生产产很相相似，，大批批量和和流水水线相相似品种比比MTO多，但但比MTS少流水线线和MTS及ATO紧密相相连重复而而可预预测的的间隙隙式生生产活活动批量大大，品品种较较少连续式式产品从从一个个步骤骤连续续流向向下一一个步步骤作业按将近近恒定定的速速度流流动中间体体库存存较低低产品大大到足足够使使连续续生产产在经经济上上可行行讨论列出采采用上上述各各种生生产流流程生生产的的产品品的例例子项目式式-造船、、建房房子、、IT、钻井井间隙式式-画画、、量身身定做做的衣衣服批量式式-制药、、油漆漆流水线线-电脑组组装、、汽车车组装装连续式式-汽油、、炼钢钢、发发电设备布布局-固定式式产品位位置静静止不不变机器设设备、、人员员、物物料、、信息息和工工厂移移动到到产品品位置置避免移移动产产品导导致的的成本本设备布布局-功能式式物料和和半成成品从从一个个工序序转移移到另另一个个工序序不同的的产品品，工工艺不不同工艺过过程比比较复复杂设备布布局-单元式式生产设设备根根据物物流的的需要要按单单元组组合在在一起起产品的的产品品可能能流向向下一一个单单元或或功能能式布布局区区域较低的的WIP需要采采取措措施降降低换换型时时间各单元元步骤骤间以以及各各单元元之间间生产产速度度的平平衡设备布布局-产品式式人员和和设备备根据据产品品流动动来配配置设备和和工艺艺路线线固定定设备投投资大大，但但产出出高包括两两种方方式直线型型的重重复生生产单单个产产品装装配线线生产粉粉料、、液体体的连连续生生产线线单位生生产成成本低低交期短WIP库存低低讨论一一就各种种设备备布局局各举举一个个典型型的例例子固定位位置：：造船船/房子按功能能：油油漆，，飞机机、汽汽车部部件的的生产产按单元：手机机、电电脑装装配按产品品：汽汽油，，溶剂剂的生生产讨论二油漆厂厂的设设备是是怎样样布局局的？？属于哪哪一种种布局局方式式？为什么么？讨论三针对我我们工工厂目目前的的产品品结构构，在在设备备采购购中应应重点点考虑虑什么么？生产策策略、、生产产流程程和设设备布布局ETOMTOATOMTS项目间隙批量流水线线连续固定功能单元产品品种多少数量少多生产策策略生产流流程设备布布局交期很长长中短批量生生产流动生生产生产流流程对对生产产计划划、控控制的的影响响流程类型间隙批量流水线连续设备布置功能

功能/单元单元/产品产品工艺步骤

产品不同，工艺不同产品不同，工艺不同固定不变固定不变计划方式

运作计划运作计划或按产出率计划

按产出率计划

按产出率计划控制方式MRP/PACMRP/PACMRP/PACMRP/生产流程计划

生产率改进工具Lean/TOC/SixsigmaLean/TOC/SixsigmaLean/TOC/SixsigmaLean/TOC/Sixsigma生产制制造的的目标标在以下下条件件下生生产合合适的的产品品来满满足客客户的的需求求合适的的质量量合适数数量合适的的时间间合适的的价格格生产计计划和和控制制系统统满足客客户需需求有效利用用资源材料能力需求资源好的生产产计划和和控制系系统已经有什什么？需要做什什么？用什么做做？还需要什什么，在在什么是是否要？？这些问题题关注的的都是：：优先权权（需求求）和能能力（供供应）的的问题计划和控控制的层层级战略和业业务计划生产计划划(PP)主生产排排程(MPS)生产活动动控制(PAC)物料需求求计划(MRP)产能需求计计划(CRP)粗切能力力计划(RCCP)资源计划划(RP)生产顺序序安排输入/输出控制制计划控制优先计划划产能计划三个基本本问题优先顺序序是什么么？有哪些可可用的能能力？如何解决决差异？？计划和控控制的层层级战略和业业务计划生产计划划(PP)主生产排排程(MPS)生产活动动控制(PAC)物料需求求计划(MRP)产能需求计计划(CRP)粗切能力力计划(RCCP)资源计划划(RP)生产顺序序安排输入/输出控制制计划控制优先计划划产能计划战略计划划和业务务计划战略计划划3-10年的规划划定义公司司的业务务产品客户市场设定指导导方针和和目标组织文化化业务增长长目标财务增长长目标由战略计划委员员会及其其会议制定定业务计划划来源于战战略规划划及其目目标是战略计计划和职职能策略略的联系系桥梁将战略规规转化为为更具体体可以量量化的目目标和指指标按产品类类别的营营业额增增长率长期的设设备设施施要求人员需求求及其计计划市场销售售战略销售收入入、成本本现金流流等由年度预预算会议议制定计划和控控制的层层级战略和业业务计划生产计划划(PP/S&OP)主生产排排程(MPS)生产活动动控制(PAC)物料需求求计划(MRP)产能需求计计划(CRP)粗切能力力计划(RCCP)资源计划划(RP)生产顺序序安排输入/输出控制制计划控制优先计划划产能计划平衡供应应和需求求需求>供应客户满意意度下降降加急订单单成本增增加因急单而而影响到到质量利润下降降…供应>需求库存增加加产量下降降呆滞裁裁员利润下降降…S&0P的角色-提早识别别供应和和需求不不平衡的的问题-促进各部部门间的的有效协协调S&OP的特性将业务计计划和生生产计划划连接起起来按产品族平衡需求求和供应应关注按产产品族的数量按月进行最最有效计划周期期15-18个月需要多个个部门的的参与销售和市市场生产物流财务计划采购研发S&OP和其他计计划控制制活动的的关系需求管理理S&OP资源计划划主生产计划划战略计划划业务计划划物流计划划分销计划划销售计划划财务计划划生产计划划库存和未未交订单单战略和业业务计划划设定S&OP的方向需求管理理提供销销售预测测和客户户订单信信息资源计划划检查生生产能力力和资源源是否足足够建立、衡衡量和调调整长期期生产能能力找出交期期长的资资源将重要的的固定资资产投资资项目或或人力资资源需求求计划提提到管理理层批准准分销计划划提供来自自自分销销中心预预测和订订单用S&OP数据制定定物流计计划确认是否否有足够够分销资资源来执执行生产产计划S&OP输出生产产计划、、销售计计划等作作为主生生产计划划的输入入S&OP和其他计计划控制制活动的的关系S&OP步骤Step1数据收集

Step2需求计划

Step3供应计划

Step4S&OP预备会议

Step5管理会议

实际需求求供应情况况库存未交付订订单情况况统计预测测的需求计计划管理预测测预测销售售额,第一版计计划资源计划划瓶颈资源源,第二版计计划就主要问问题进行行讨论就为达成成一致的的问题向向管理会会议提交交的建议议第三版计计划就未达成成一致问问题作出出决策最新的执执行计划划第四版计计划S&OP的步骤步骤主要活动参加者数据收集更新月底实际销售量、生产量、库存、未交订单量通过统计数据分析生产统计预测报告将这些信息发给销售预测分析员需求计划销售和市场部门评估第一步的数据修改统计预测数据，基于以下信息生成管理预测数据

销售人员从客户处得到的额外需求新产品推广和新客户促销、降价和竞争对手活动上月的预测误差对预测偏差的原因分许和必要的调整生成新一轮的预测数据将预测数据转换成金额共财务和会计使用将管理预测数据提交给运营部门预测分析员销售人员销售经理客户服务经理财务经理S&OP的步骤步骤主要活动参加者供应计划评估管理预测根据预测数据修改生产计划和调整库存或未交订单数量测试是否有足够的资源来满足新的生产计划列出需要在预备会议和管理会议中解决的问题对产销计划进行财务分析在预备会议中报告生产计划、资源计划和需要在预备会议中解决的问题财务物流计划生产采购QC仓库预备会议达成协议并对大多数问题作出决策对需提交管理会议的问题提出备选方案对具体的产品类别的生产计划提出建议

不变

增加或减少销售计划或生产计划对需额外增加或减少的资源提出建议当遭遇资源瓶颈时，设定需求的优先顺序从财务的角度批准达成的生产计划设定管理会议的议程财务客服计划物流生产采购仓库S&OP的步骤步骤主要活动参加者管理会议评估、批准或者修改预备会议的决定对预备会议中没有达成一致的问题作出决定授权对采购和生产能力进行重大的调整将生产计划和业务计划进行比较和必要的修改评估客户服务水平和新产品问题评估是否需要调整现有的供需平衡政策生产最终的生产计划销售市场运营财务人事研发资源计划划的步骤骤2.确定关键键资源的的计量单单位1.确定生产产计划中中产品类类别需要要的关键键资源3.确定每一一关键资资源的可可用能力力4.计算每一一关键资资源的负负荷5.比较负荷荷和可用用能力6.修改生产产计划或或调整生生产能力力需求预测测必要性所有计划划的基础础和起点点特点所有预测测都是不不可能100%准确应包括估估计的误误差按产品类类别的误误差小于于按单个个产品的的误差短期误差差小于长长期误差差预测技术术的选择择④使用统计预测技术，按库存生产①对总体需求进行预测，根据订单进行分装，联合客户一起做需求预测③简单的时间系列预测技术，并备一定的库存。考虑按订单生产②很容易产生过期的库存，定性预测技术，考虑按订单生产高需求低需求低波动高波动CV=1预测技术术预测技术定性专家判断管理人员的判断市场调查销售估计历史数据类推定量内部（时间系列）简单平均移动平均加权移动平均指数平滑时间系列分解趋势性季节性周期性随机性外部（因果关系）简单回归多重回归讨论我公司的的产品适适合采用用哪一种种预测技技术？预测准确确性的衡衡量计划和控控制的层层级战略和业业务计划生产计划划(PP)主生产排排程(MPS)生产活动动控制(PAC)物料需求求计划(MRP)产能需求计计划(CRP)粗切能力力计划(RCCP)资源计划划(RP)生产顺序序安排输入/输出控制制计划控制优先计划划产能计划主生产计计划的目目的生成具体体产品的的生产计计划：产产品名称称、数量量、交货货日期显示何时时有产品品可用让销售和和客服回回复客户户具体的的交期如果订单单交期不不能满足足，提供供折中解解决办法法从S&OP到主生产计计划S&OP按产品族平衡衡供给和需需求按产品族，，而不是具具体产品来来做计划要求每月进进行评估主生产计划划分解到具体体的最终产产品列出未来具体产产品的产出出量一般至少每每周评估需求计划主生产计划划粗切能力计计划(RCCP)物料计划生产计划物流计划分销计划主生产排程程MPS(自制或外购购)总体资源计计划详细计划和和排程主生产计划划和其他计计划控制流流程的关系系生产计划是是主生产计计划的输入入需求管理提提供销售预预测和客户户订单信息息粗切能力计计划将主生生产计划排排程转化为为对关键生生产资源的的需求，并并检查其是是否足够分销计划提供来自自自分销中心心预测和订订单用主生产计划排排程制定物物流计划确认是否有有足够分销销资源来执执行生产计计划主生产计划排排程作为物物料需求计计划的输入入S&OP和其他计划划控制活动动的关系主生产排程程的计算逻逻辑MPSlogic.xlsxMPS计算模拟时区1234567预测36363636363636客户订单18185418PAB5436181818ATP01818CAPT001836MPS收货5418MPS5418安全库存18现有库存54交期1需求时界1计划时界2批量18保持计划相相对稳定的的重要性缺少变化:客户服务水水平低太多的改变:高成本,低生产效率率相对稳定:相对稳定零零部件生产产计划,改善运营绩绩效MPS的时界和时时区冰冻期计划基本不能改变如需改变,需高层批准需要涵盖产品的生产周期时间

冰水期计划相对容易改变如需改变,需计划员批准需要涵盖产品的累积生产周期时间

解冻期改变由软件自动计算需要涵盖计划周期时间需求时界计划时界12-16天/周6到9天/周2到3天/周现在计划周期问题一涂料产品A的生产周期期时间是1天,其中包含B,C两个中间体体,这两个中间间体,B的生产周期期时间为1天,C的为两天.用到的物料中中,D物料须由德德国进口,海运时间为为至少3个月。公司司实行三个个月的滚动动预测制度度。如需计划该产产品的生产产,那么相应的的需求时界界,计划时界和和计划周期期分别为多多长?问题二MTO,ATO,TMS的需求时界界,哪一个最短短,哪一个最长长,为什么?关键资源生产过程中中的瓶颈资资源产能难以变化化的资源产能变化需要要较高的资资金或技术术的资源粗切能力计计划的步骤骤2.计算每个MPS产品需要的的关键资源源1.确定关键资资源3.计算每一关键资资源的负荷荷4.将负荷和实实际能力相相比较5.通过修改生生产计划或或调整生产产能力来达达到平衡问题涂料生产的的关键资源源是什么?我们是如何何平衡这些些关键资源源的实际能能力和需求求能力的?主生产排程程产品周期1234TM154108108108108ED90954541818TT251360360360360计划和控制制的层级战略和业务务计划生产计划(PP)主生产排程程(MPS)生产活动控控制(PAC)物料需求计计划(MRP)产能需求计划划(CRP)粗切能力计计划(RCCP)资源计划(RP)生产顺序安安排输入/输出控制计划控制优先计划产能计划几个概念独立需求来自用户的的对产品和服务的需求需求量是由市场所决定通过预测确确定，无法法加以控制或或决定相关需求需求由独立立需求决定定是从独立需求求中推导出出来的。同一物料，既既可能是独独立需求，，有可能是是相关需求求物料需求计计划就是根根据独立需求，，自动地计计算出其的零件、以以及原材料的相相关需求量量。独立需求成品批发产品零售产品服务或备件件MRO相关需求装配件生产的零件件外购的零件件原材料MRP的功能计划和控制制库存计划和控制制生产单的的下达为生产需求求计划提供供准确的已已计划的生生产单的情情况物料清单-BOMNG1561001RA163201SE015102RS-156-C002651RA048151RP003351SE015101SG00752X-TS1475是研发成果果的记录反映了产品品由原材料料到半成品品，再到成成品的加工工过程201MRP和MPS的关系主生产计划-MPS物料需求计划-MRP目地计划生产的进度下单生产、采购订单计划对象独立需求相对需求是否需要预测需要预测不需要预测产能约束关键工作中心所有工作中心时间单位周或天天或时关注焦点产成品产品、零部件，原材料执行人计划员计划员或IT生产策略和和MRPETOMTOATOMTS项目间隙批量流水线连续固定功能单元产品品种多少数量少多物料需求计计划：嵌套套层次计划划产能需求计计划：物料需求计计划：MRP产能需求计计划：物料需求计计划:MRP产能需求计计划：物料需求计计划：CFPRS,拉动系统产能需求计计划：物料需求计计划：MRP产能需求计计划：MRP输入和输出出MRPMPSBOM计划参数库存数据交期批量安全库存损耗率计划排程收收货预留库存现有库存例外报告和和行动信息息计划生产订订单计划采购订订单行动信息，，如提早或或延期MRP的计算逻辑辑从0层开始,逐步展开到到下一层级级先计划最终终产品的毛毛需求和净净需求然后后计算其部部件的相应需求根据每一个个物料的净净需求,生成计划订订单并下达达生产单MRP的计算表格格安全库存

预留库存

交期

3订单量期间12345678毛需求15102001525015排程收货25

预计可用余额

203020000000净需求

1525

15计划订单收货

1525

15计划订单下达

1525

15

净需求的计算算现有库存(或前一期的的预计可用用余额)xxx-预留库存xxx+计划订单收收货xxx-毛需求xxxPAB(初始)xxx-安全库存xxxPAB(考虑安全库库存后的PAB)(当<0时,即为净需求求) xxx如果为0或>0,则没有净需需求---如果有净需需求,则按批量规规则生成计计划订单下下单xxx最终的预计计可用余额额PAB=初始PAB+计划订单下下达xxxMRP的计算逻辑辑MRPlogic.xlsx生产策略和和计划方式式ETOMTOATOMTS项目间隙批量流水线连续固定功能单元产品品种多少数量少多物料需求计计划：嵌套套层次计划划产能需求计计划：关键键路径法,PERT等物料需求计计划：MRP产能需求计计划：CRP物料需求计计划:MRP产能需求计计划：CRP物料需求计计划：CFPRS,拉动系统产能需求计计划：精益,TOC物料需求计计划：生产产计划/MRP产能需求计计划：CRP,工艺流程计计划CRP模型2.模拟该时期内该工作中心计划的负荷制作该工作中心的负荷报表解决产能-负荷不平衡的问题如果不能解决,修改MPS1.确定一定时期内,某一资源的生产能力产能需求计划划CRP计划和控制制的层级战略和业务务计划生产计划(PP)主生产排程程(MPS)生产活动控控制(PAC)物料需求计计划(MRP)产能需求计划划(CRP)粗切能力计计划(RCCP)资源计划(RP)生产顺序安安排输入/输出控制计划控制优先计划产能计划生产策略和和计划、调调度方式批量生产用间隙式或或批量式生生产离散产产品分时段计划划物料：MRP假设产能无无限来进行行产能计划划：CRP采用后向计计划，即先先确定交货货日期，然然后确定开开始日期流动生产采用装配线线或连续生生产方式来来生产离散散产品或连连续产品按生产速度度计划物料料：生产计计划假设产能有有限来进行行产能计划划采用前向计计划，即先先确定开始始日期，然然后确定交交货日期输出达成MPS所需的最终终产品及部部件的数量量什么时候需需要，需要要多少上述物品的的现有库存存是否有足够够的设备和和人员生产计划的的执行和控控制批量生产设定优先等等级，先后后顺序，下下达生产计计划执行计划、、加急、进进行控制，，记录结果果反馈结果，，进行相应应的调整流动生产按下达的生生产计划进进行生产（（MRP）采用目视化化管理来下下令开始生生产（精益方式）维持计划好好的生产速速度几个概念-推动/拉动推动系统-以预测为基基础基本原则-批量生产先生成按时时间期限的的计划通过运作系系统将生产产单下达到到各工作中中心依靠MRP来决定数据据、工艺和和交期基本原则-流动生产由生产速度度来确定生生产计划快速移动物物料以确保保生产不间间断进行一般按库存存生产信息流流动方方向从SOP到主生生产计计划从主生生产计计划到到物料料计划划从物料料计划划中执执行拉动系系统-以订单单为基基础基本原原则只按客客户订订单生生产产产品均衡需需求以以使生生产稳稳定进进行通过目目视化化工具具将客客户需需求和和流程程联系系起来来最大化化设备备和人人员的的灵活活性信息流流动方方向从零售售商到到批发发商从批发发商到到生产产商从生产产商到到供应应商问题在我们们的生生产计计划过过程中中，哪哪些地地方采采用了了按拉拉动系系统，，哪些些地方方采用用了推推动系系统？？生产排排程的的方式式排程方式描述以MRP为基础用于批量生产和按批量进行的流动式生产

TOC用于通过改善瓶颈资源的速度以最大化产出的情况

精益用于流动生产且生产节奏是由客户的需求确定的。

关于精精益生生产和和六西西格玛玛做为一一种经经营管管理哲哲学适适合任任何行行业、、任何何企业业精益生生产：：减少少浪费费七大浪浪费六西格格玛：减减少波波动做为一一种生生产调度方式只只适合合流水线线生产和和部分分批量量生产产及连连续生生产做为一一系列列的改改善工工具，，每一一种具具体的的工具具有其其特定定的适适用范范围5S标准化化快速换型交叉培培训防错均衡化化生产产看板目视化化拉动系统DMAIC2012-5-3088MRP为基础础的排排程技技术甘特图图前向排排程和和后向向排程程无限负负荷和和有限限负荷荷优先顺顺序和和排序序前向排排程和和后向向排程程无限负负荷vs有限负负荷问题我公司司的生生产采采用了了哪些些排程程技术术？生产周周期时时间排队

设置

运转

等待

移动准备制制造单单生产前前的准准备时时间进行作作业生产完完成后后的等等待时时间运输到到下一一个步步骤等待生生产开开始的的时间间作业时时间作业间间时间间确定优优先顺顺序的的规则则先到先先开始始最早交交期临界比比率最短加工工时间间最短剩余余加工工时间间最少剩剩余工工序松弛时时间计算方方法精益生生产技技术改进技技术快速换换型技技术批量减减少持续改改善质质量员工参参与目视化管理排程技技术单元生生产均衡生生产WIP控制节拍时时间精益生产产排程程和其其他生生产计计划控控制的的关系系资源计计划需求计计划生产能能力计计划产能和物物料计计划物料需需求计计划主生产计计划S&OP车间控控制系系统供应商管理理系统统精益生产产排程程和生生产计计划的的界面面MPS问题我们的的生产产过程程中采采用了了哪些些精益益生产产工具具？谢谢9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Thursday,December29,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。03:46:0903:46:0903:4612/29/20223:46:09AM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2203:46:0903:46Dec-2229-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。03:46:0903:46:0903:46Thursday,December29,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2203:46:0903:46:09December29,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。29十十二二月20223:46:09上上午03:46:1012月月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月223:46上上午12月-2203:46December29,202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/293:46:1003:46:1029December202217、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿着着以以脚脚为为起起点点的的射射线线向向前前。。。。3:46:10上上午午3:46上上午午03:46:1012月月-229、没没有有失失败败，，只只有有暂暂时时停停止止成成功功！！。。12月月-2212月月-22Thursday,December29,202210、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。03:46:1003:46:1003:4612/29/20223:46:10AM11、成成功功就就是是日日复复一一日日那