供应链管理下的生产计划与库存管理控制

供应链管理下的

生产计划第一节供应链管理下的企业生产计划一、传统的企业计划的局限性以企业自身的物料需求为中心展开，受企业的资源能力约束原材料和外协零部件的供应，缺乏与供应商的协调企业计划的制定没有考虑供应商和分销商的能力不确定性对库存和服务水平的影响库存控制难度大二、现行生产计划与控制和供应链管理思想的差距差距现行生产计划系统供应链管理环境决策信息需求信息(用户订单、市场预测)企业内部资源信息信息多源化企业内外资源信息决策模式集中式决策决策群体性、分布性信息反馈机制按组织层级递阶、链式反馈并行、网络反馈计划运行环境计划的刚性较强相对固定的市场环境计划的柔性和敏捷性不确定性、动态的市场环境第一节供应链管理下的企业生产计划三、供应链管理下的生产计划的新特点具有纵向和横向的信息集成过程纵向指供应链由下游向上游的信息集成横向体现在业务外包、资源外用丰富了能力平衡在计划中的作用生产任务和生产能力之间要寻求能力平衡根据能力平衡的结果修正生产计划主生产计划和投入产出计划修正的依据外包、外协决策的依据供应链上游企业愿意承担的生产负荷为可用能力计划的循环过程突破了企业的限制生产计划的信息流跨越企业边界第二节供应链管理下的提前期一、产品寿命周期越来越短早期的机械式打字机的寿命周期是30年电动式打字机的产品寿命周期约为10年电子式打字机的产品寿命周期约为4年文字处理计算机的产品寿命周期少于1年二、对企业响应能力的要求越来越高产品寿命周期长，企业有足够的时间开发新的产品现在留给企业的时间越来越少从另一个角度讲，对企业的响应能力要求越来越高准时生产(JIT)的环境下，提前期越短企业越具有竞争力第二节供应链管理下的提前期三、订单完成周期(Order-to-deliveryCycle)生产周期从原材料投入生产起到制品完工为止所经历的日历时间。毛坯生产周期零件的生产周期：零件的工序生产周期之和部件装配周期产品装配周期订货周期(Ordercycletime)从接到用户订单起到交货为止的时间。交货周期的可靠性比交货周期的长短更重要订货周期的构成：用户提出一个订货需求订货信息进入企业系统按订单组织生产按订单完成产品装配运输向用户交货第二节供应链管理下的提前期订货-交货周期1.订货沟通3天时间变化1-5天2天时间变化1-3天2.订单处理3.订单生产或进货5天时间变化1-9天3天时间变化1-5天4.运输2天时间变化1-3天5.顾客接收总计3天1525天第二节供应链管理下的提前期提前期的组成安装调试周期订单接收周期计划周期加工周期物料计划与采购周期供应商的周期厂内运输周期接收检查周期装配准备周期等待时间装配时间工序运输时间发货准备时间向用户运输时间商务与计划时间物料周期装配周期分销周期第二节供应链管理下的提前期四、缩小提前期的差距

不断缩小企业生产周期和用户期望的订货交货周期之间的差距，是一个企业不断提高竞争力的基础，也是供应链管理追求的目标之一。采购制造运送用户的订货周期生产周期

订单生产周期

提前期差距

第二节供应链管理下的提前期增加价值和增加成本的时间构成原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储成本增加的时间（促销、存储和运输成本是资金的时间成本）价值增加的时间第二节供应链管理下的提前期消除或者减少不增加价值的活动原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储成本增加的时间（促销、存储和运输成本是资金的时间成本）价值增加时间第二二节节供供应应链链管管理理下下的的提提前前期期缩短短交交货货期期的的措措施施————时时间间压压缩缩技技术术生产产管管理理与与组组织织技技术术：流水水线线生生产产、、并并行行工工程程、、成成组组技技术术、、全全面面质质量量管管理理、、看看板板管管理理、、准准时时生生产产制制、、精精细细生生产产、、柔柔性性生生产产、、虚虚拟拟制制造造、、敏敏捷捷制制造造等等，，提提高高工工作作质质量量及及生生产产效效率率；；计算算机机辅辅助助企企业业管管理理技技术术：物料料需需求求计计划划(MRP)、、资资源源需需求求计计划划(MRPⅡ)、、企企业业资资源源计计划划(ERP)，，通通过过信信息息共共享享，，达达到到敏敏捷捷性性；；计算算机机辅辅助助设设计计和和加加工工技技术术：通过过CAX缩缩短短客客户户定定制制时时间间。。压缩缩时时间间的的四四个个层层次次：：提高高作作业业的的工工作作效效率率，，缩缩短短加加工工时时间间、、物物流流时时间间；；提高高机机器器设设备备的的柔柔性性，，缩缩短短调调整整准准备备时时间间；；运用用先先进进的的设设计计技技术术，，缩缩短短新新产产品品开开发发周周期期；；提高高供供应应链链整整体体柔柔性性，，缩缩短短响响应应客客户户需需求求的的总总周周期期。。第二二节节供供应应链链管管理理下下的的提提前前期期通过过实实施施供供应应链链管管理理————信信息息共共享享，，缩缩短短时时间间以前的供销联合不了解需求（信息过时）生产计划不当经常发生生产变更（应付缺货）整个生产时间长缺货情况不断恶性循环从顾客看所需时间供应链管理后来自顾客的信息(最新的来自销售现场的信息)确定合适的生产计划生产变更减少重视确切的保证供货的数据及时供给良性循环从顾客看所需时间第三三节节供供应应链链下下的的集集成成生生产产计计划划与与控控制制模模型型一、、供供应应链链管管理理中中的的制制造造商商、、供供应应商商、、分分销销商商信信息息交交换换需求求方方向供供应应方方发来来的的浏浏览览请请求求发出出的的数数据据材料料与与人人工工设设备备消消耗耗成成本本核核算算销售售商商(用用户户)订订货货用户户和和订订货货信信息息下下载载主生生产产计计划划物料料需需求求计计划划MRP制造造商商生生产产与与库库存存信信息息处处理理企业业内内部部浏浏览览生成成原原材材料料外购购件件需需求求计计划划车间间生生产产作业业计计划划完工工产产品品入入库库信信息息在制制品品信信息息向供供应应商商发发布布采采购购需需求求信信息息处处理理执行行InternetInternet生产产进进度度信信息息Internet粗能能力力计计划划BOM库存存信信息息能力力平平衡衡第三三节节供供应应链链下下的的集集成成生生产产计计划划与与控控制制模模型型企业业独独立立运运行行生生产产计计划划系系统统时时,企企业业内内部部有有三三个个信信息息流流闭闭环环主生生产产计计划划——粗粗能能力力平平衡衡——主主生生产产计计划划投入出产计计划—能力力需求分析析(细能力力平衡)———投入出出产计划投入出产计计划—车间间作业计划划—生产进进度状态——投入出产产计划供应链管理理下生产计计划的信息息流主生产计划划—供应链链企业粗能能力平衡——主生产计计划主生产计划划—外包工工程计划——外包工程程进度—主主生产计划划外包工程计计划—主生生产计划——供应链企企业生产能能力平衡——外包工程程计划投入出产计计划—供应应链企业能能力需求分分析(细能能力平衡)—投入出出产计划投入出产计计划—上游游企业生产产进度分析析—投入出出产计划投入出产计计划—车间间作业计划划—生产进进度状态——投入出产产计划第三节供供应链下下的集成生生产计划与与控制模型型Internet/EDI外包需求订单Q(t)供应链信息息集成平台台产品能力/成本分析析（订单分解解）外包生产计计划外包制造工工程外包工程进进度外协件采购购计划外部资源合作伙伴选选择筛选订单D(t)自制是否转包自制件生产进度自制零件出产计划车间作业计划成本核算外协件生产进度库存状态主生产计划MPS动态BOM物料需求计划MRP零件能力/成本分析能力状态集二供应链环环境下的集集成生产计计划与控制制模型第三节供供应链下下的集成生生产计划与与控制模型型生产控制模模式订货决策与与订单分解解控制Pc≥PNYTc≥TNYYPmin>Pcmax拒绝协商NDmin>DcmaxYN订单：购价Pc，交货期Tc，最高可接受受购价Pcmax，最迟交货时时间Dcmax订单处理价格/成本比较报价系统售价P最低报价Pmin交货期比较交货期设置系统交货期T最早交货Dmin能力比较分析自制工程能力满足外包工程决策YN第三节供供应链下下的集成生生产计划与与控制模型型面向对象的的、分布式式、协调生生产作业控控制模式交货交货单制造订单制造决策虚拟企业承包合同转包订单

内部生产装配订单制造订单对象属性·价格·质量·交货期·服务水平·成本QFD需求生成顾客对订单的期望属性·质量·价格·交货期·服务水平用户合同任务书QFD质量屋左墙：现在在需求和潜潜在需求；；阳阳台台：需求指指标之间的的相关性；；天花板：实实施技术的的质量特性性Ecj；屋屋顶：：实施技术术之间的相相关性；房间：需求求指标与实实施技术的的关系矩阵阵；右墙：质量量策划；地地板：：实施技术术的经济性性参数。CS指标指标权重技术EC1技术EC2…技术ECnCS目标值CS标杆值CS1w1r11r12…r1nd1d*1CS1w2r21r22…r2nd2d*2……………………CSmwmrm1rm2…rmndmd*m成本系数c1c2…cn员工技能t1t2…tnp12p11p1np2npnnp22…………QFDQFD的四四阶段瀑布布式展开顾客需求质量关系矩阵策划质量设计要求质量设计相关矩阵设计需求零部件要求设计要求零部件要求零部件需求工艺要求工艺要求工艺需求生产要求案例：通用用电气公司司照明产品品分部以前，GE照明产品品分部采购购代理每天天浏览领料料请求并处处理报价。。要准备零零部件的工工程图纸，，还要准备备报价表，，这样发给给供应商的的信件才算算准备好了了。简单地地申请一次次报价就要要花几天时时间，一个个部门一个个星期通过过100-150次次这样的申申请。GE照明产品品分部的采采购过程要要花22天天。创建了一个个流水线式式的采购系系统，该系系统把公司司55个机机器零部件件供应商集集成在一起起，开始使使用贸易伙伙伴网络（（TPN））。分布在在世界各地地的原材料料采购部门门可以把各各种采购信信息放入该该网络，原原材料供应应商马上就就可以从网网上看到这这些领料请请求，然后后用TPN给出初步步报价。GE的领料料部门使用用一个IBM大型机机订单系统统，每天一一次。领料料要求被抽抽取出来送送入一个批批处理过程程，自动和和存储在光光盘机中的的相对应的的工程图纸纸相匹配。。与大型机机相接的系系统和图纸纸光盘机把把申请的零零部件的代代码与TIFF格式式的工程图图相结合，，自动装载载，并自动动把该领料料请求通过过格式转换换后输入网网络。零部部件供应商商看到这个个领料请求求后，利用用他的浏览览器在TPN上输入入他的报价价单。用上TPN后，几个个GE公司司的电子分分公司，平平均使采购购周期缩短短了一半，，降低了30%的采采购过程费费用，而且且由于联机机报价降低低成本，使使原材料供供应商也降降低了原材材料价格。。案例：神龙龙公司座椅椅直送看板板生产管理理改革之前，，座椅供应应商与神龙龙公司的生生产节拍不不一致，为为此，神龙龙公司座椅椅库存水平平240套套左右实施物流供供应链看板板运输后，，库存水平平降低到24套左右右直送看板供供应管理示示意图接收看板指指令生产线排产产品种、数量量、时间质量保证AQP看板仓库管管理储量、FIFO站台管理运输批量管管理运输排序装车发交登帐看板回收空容器回收收生产线消耗耗线边储备（（满容器、、空容器、面面积、码放放方式）站台管理卸车储量发交登帐上线登帐看板回收看板检查异常情况报报警及处理理供储转运运输管理满容器运输输空容器运输输看板回收运输车辆运输路线频率时刻表正常率保证证运输循环时时间座椅厂内物物流循环厂际物流循循环神龙公司厂厂内物流循循环满容器+看板空容器看板空容器看板满容器+看板满容器+看板空容器+看板空容器满容器第五节SCM下下的生产组组织新思想想—延迟制造延迟策略:产品多多样化的点点尽量后延延。后勤延迟LogisticPostponement为顾客定制制的产品尽尽量接近用用户。拉动式延迟迟PullPostponement根据订单进进行产品装装配配置，，拉动上游游工序的加加工类型延迟FormPostponement通过标准化化延迟(减减少)多样样化。第五节节SCM下下的生生产组组织新新思想想—延迟制制造延迟制制造的的例子子

染色剂，着色，包装

零售

消费者

延迟制造之前

染色剂

着色，包装，零售

消费者

延迟制造之后

第五节节SCM下下的生生产组组织新新思想想—延迟制制造一般的的产品品结构构和生生产流流程模模式基于延延迟策策略的的供应应链毛坯零件工艺产品多样化装配制造顾客化包装

延迟制制造的的例子子

染色剂，着色，包装

零售

消费者

延迟制造之前

延迟制制造示示意图图

染色剂

着色，包装，零售

消费者

延迟制造之后

第八章章供应链链管理理下的的库库存控控制第一节节库库存存管理理的基基本原原理和和方法法订货费用成品库存在制品库存供应商原材料库存接收用户采购存储费用单周期期库存存：一次性性订货货多周期期库存存：重复性性订货货独立需需求库库存企业生生产的的产成成品；；提供供给其其他企企业继继续加加工的的半成成品。。需求量量是不不确定定的，，可通通过预预测的的方法法来估估算。。相关需需求库库存生产系系统内内部物物料转转化各各环节节之间间所发发生的的需求求。相关需需求依依附于于独立立需求求，可可根据据独立立需求求精确确地计计算出出来。。第一节节库库存存管理理的基基本原原理和和方法法一、库库存控控制的的基本本策略略库存控控制的的目的的：服务水水平最最高：：快速供供货；；库存费用最最低：：持有成成本+订购购成本本+缺缺货成成本在合理理范围围内达达到满满意的的服务务水平平要解决决的主主要问问题：：订货间间隔期期：多长时时间检检查一一次库库存量量；订货点点问题题：何时提提出补补充订订货；；订货批批量：：每次订货量量是多多少。。库存补补给策策略：：(Q,R)策略(R,S)策略(t,S)策略(t,R,S)策略第一节节库库存存管理理的基基本原原理和和方法法二、定定期库库存控控制(Periodicinventorycontrol)订货间隔期库存量时间订货量Q

目标库存量S

提前期发出订订货订货到到达安全库存目标库库存量量=(订货货间隔隔期+提前前期)××日需需求量量+安安全库库存定期检检查库库存水水平并并订货货订货量量=目目标库库存量量-现现有库库存量量-在在途库库存；；没有规规定订订货点点，关关键是是要确确定订订货间间隔期期和预预定的的库存存水平平。第一节节库库存存管理理的基基本原原理和和方法法三、定定量订订货控控制(Perpetualinventorycontrol)订货点点R和订货货批量量Q固定不不变；；连续地地检查查库存存，当当库存存量下下降到到订货货点时时就发发出订订货通通知，，每次次按相相同的的订货货批量量Q补充库库存；；关键是是要确确定订订货批批量Q、订货点点R库存量时间订货量Q

订货点R

发出订订货订货到到达提前期第一节节库库存存管理理的基基本原原理和和方法法1)经济订订货批批量(EOQ：：EconomicOrderQuantity)基本假假设：：需求是是均匀匀的(单位位时间间内的的需求求量不不变)，需需求是是已知知的常常数；；不允许许发生生缺货货；订货提提前期期是已已知的的，且且为常常数；；交货提提前期期为零零，即即瞬时时交货货；产品成成本不不随批批量而而变化化(没没有数数量折折扣)；订货费费与订订货批批量无无关；；维持库库存费费是库库存量量的线线性函函数。。基本参参数：：C—购买买的单单位货货物的的成本本；D—年总总需求求量；；S—每次次订货货费(与供供应商商的联联系费费、采采购人人员旅旅差费费等)；K—单位位货物物每年年的存存储成成本(K=Ck，k为资金金费用用率,元/件.年)；Q—订货货批量量；TC—年总总成本本；第一节节库库存存管理理的基基本原原理和和方法法订购费费年订货货费用用LQQ/2D时间库存量年总费费用TC=存储费费年存储储费用用订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量第一节节库库存存管理理的基基本原原理和和方法法2)订订货点点R：企业提提出订订货时时的库库存量量。订货点点=提前期期L内的需需求期期望值值+安安全库库存设单位位时间间内的的需求求量(均值值)为为D，方差差为2，L为订货货提前前期，，则提前期期L内的需需求期期望值值=D·L；方差差=L·2；服务水水平a下，标标准正正态分分布检检验值值为Z，则库存量概率服务水平95%平均库存最大库存安全库存四、独独立需需求库库存控控制方方法四、ABC分分类基本思思想：：ABC分类类采用用的指指导思思想是是20-80原原则，，20%左右右的因因素占占有(或提提供)80%的的成果果，实际上上采用用的是是重点点管理理法的的思想想，找出占占用资资金量量大的的少数数物料料加以以重点点管理理和控控制。。物料的的分类类：A类物物料：：占用用了65%~80%的价价值的的15%~20%的的物品品；B类物物料：：占用用了15%~20%的价价值的的30%~40%的的物品品；C类物物料：：占用用了5%~15%的的价值值的40%~55%的物物品。。品种累计%金额累计%154510010095750第二节节供供应应链管管理环环境下下的库库存问问题一、传传统库库存控控制的的特点点与局局限性性特点单个企企业的的库存存管理理单级库存存管理以单纯降降低库存存成本为为主要目目标由使用者者管理库库存局限性没有供应应链的整整体观念念，库存存管理思思想落后后对用户服服务的理理解与定定义不恰恰当不完整的的交货状状态数据据低效率的的信息传传递系统统库存控制制策略简简单化缺乏合作作与协调调性生产过程程设计没没有考虑虑供应链链上库存存的影响响第二节节供供应应链管管理环环境下下的库库存问问题二、对对库存存的再再认识识要区别别“库存存”和和“存存放/存储储”的不同同含义义要把库库存看看做采采购-供应应物流流的集集货和和配货货的作作业场场所根据前前方(如装装配线线)的的需求求，准准时配配送到到位提高管管理整整个渠渠道库库存的的水平平检测上上游供供应商商或下下游分分销商商的超超储或或缺货货的情情况检测报报废或或过期期情况况实施重重置库库存等等纠正正措施施第二节节供供应应链管管理环环境下下的库库存问问题三、准准时采采购/供应应策略略(JIT采采购/供应应)准时采采购/供应应的目目的：：使企业业能够够在适适当的的时间间、适适当的的地点点、获获取适适当的的物料料。准时采采购/供应应的特特点：：与少数数供应应商和和运输输商保保持密密切关关系信息在在供应应商与与买方方之间间实现现共享享频繁进进行小小批量量的生生产、、采购购、运运输，，从而而把库库存降降到最最低消除整整个供供应链链中的的所有有可能能出现现的不不确定定性高质量量目标标第二节节供供应应链管管理环环境下下的库库存问问题四、供供应链链中的的需求求变异异放大大原理理与库库存波波动实际需需求与与订货货的差差异订货量销售量时间批量1961弗弗雷斯斯特通通过案案例揭揭示其其动态态学特特性和和时间间变化化行为为1989斯斯特曼曼“啤啤酒游游戏””验证证该现现象系系统统非理理性行行为反反馈馈误解解1994-1997斯坦坦福大大学lee深入入研究究归归纳四四个原原因：：需求预预测修修正、、订货货批量量决策策、价价格波波动、、短缺缺博奕奕背景第二节节供供应应链管管理环环境下下的库库存问问题五、供供应链链中的的不确确定性性与库库存供应链链中的的不确确定性性供应者者不确确定性性提前期期的不不确定定订货量量的不不确定定生产者者不确确定性性生产系系统的的可靠靠性计划执执行的的偏差差顾客不不确定定性需求预预测的的偏差差供应链链的不不确定定性与与库存存的关关系衔接不不确定定性对对库存存的影影响合作性性问题题→物流过过程中中的库库存运作不不确定定性对对库存存的影影响组织内内部控控制失失效→制造过过程中中的库库存第二节节供供应应链管管理环环境下下的库库存问问题六、快速反反应战略供应商尽可能的从从零售商处处获取实时时销售数据据利用这些信信息，制定定补充库存存，计划生生产，安排排配送日程程零售商根据供应商商的配送日日程，制定定定单利益零售商降低库存供应商提前期缩短短降低库存反应速度增增大快速反应提前期缩短管道中库存减少预测误差减少安全库存减少所需库存减少将零售商向向供应商发发出订单的的传统订货货方法,变变为供应商商根据用户户库存和销销售信息决决定商品的的补给数量量，提高交交货频率，，降低库存存水平。零售商拥有库存，，但交给供供应商自动动补充货物物将销售信息息交给供应应商制定所需服服务水平和和库存水平平供应商根据实际销销售数据制制定生产计计划根据所需库库存水平，，自动配送送不用顾客下下订单利益零售商低库存无管理成本本供应商有效的生产产低库存竞争者难进进入第三节连连续补补充库存战战略第四节供供应商商管理库存存(VMI)一、VMI管理理系统在20世纪纪80年代代以后，全全球性市场场竞争日趋趋激烈，企企业为了提提高竞争力力，不断寻寻求各种措措施提高企企业对市场场需求的响响应速度。。VMI便便是其中一一种。VMI(VendorManagedInventory)是一种在用用户和供应应商之间的的合作性策策略，以对对双方来说说都是最低低的成本优优化产品的的可获性，，在一个相相互同意的的目标框架架下由供应应商管理库库存，这样样的目标框框架被经常常性监督和和修正以产产生一种连连续改进的的环境。买方不再拥拥有库存，，只制定服服务水平卖方完全控控制库存，，直到销售售完补充库库存相对于RMI(RetailerManagedInventory)而言，，VMI可可以大大缩缩短供需双双方的交易易时间。第四节供供应商商管理库存存(VMI)二、采用VMI的必必要性成本缩减：：买方无库存存；卖方无无牛鞭效应应(低库存存)，长期期稳定的定定单服务改善三、VMI管理系统统的原则合作性原则则由供应商监监控库存变变化相互合作与与信任信息高度共共享和共享享双赢互惠原原则VMI不是是关于成本本如何分配配或谁来支支付的问题题而是共同降降低成本、、提高赢利利水平目标一致性性原则双方都明白白各自的责责任观念上达成成一致的目目标连续改进原原则使供需双方方能共享利利益和消除除浪费在20世纪纪80年代代以后，全全球性市场场竞争日趋趋激烈，企企业为了提提高竞争力力，不断寻寻求各种措措施提高企企业对市场场需求的响响应速度。。VMI便便是其中一一种。相对于RMI(RetailerManagedInventory)而言，，VMI可可以大大缩缩短供需双双方的交易易时间。供应链管理理强调企业业的核心竞竞争力，强强调企业间间建立长期期合作伙伴伴关系，同同时减少供供应商的数数量，用户户选择VMI是适应应供应链管管理的一种种必然趋势势。用户自身的的技术和信信息系统的的局限。当当用户的核核心业务迅迅猛发展时时，也需要要用户的包包括库存管管理在内的的后勤管理理跟上，但但这时企业业原来的自自营库存管管理系统往往往因为技技术和信息息系统的局局限而滞后后。实施VMI的好处降低成本和和提高服务务质量的需需要。与企企业自己管管理库存相相比，供应应商在对自自己的产品品管理方面面更有经验验，更专业业化。用户户自己管理理供应商存存货很可能能会导致错错误的产品品储存和补补充决策。。而供应商商可以提供供包括软件件、专业知知识、后勤勤设备和人人员培训等等一系列的的服务，供供应链中企企业的服务务水平会因因为VMI而提高，，同时降低低库存管理理成本。提高柔性的的需要。VMI会令令供应商更更好地控制制其生产经经营活动，，使其更好好地满足用用户需求，，从而提高高整个供应应链的柔性性。资金限制。。无论企业业处于扩张张期还是压压缩期，大大多数企业业用于投资资的资金总总是有限的的。VMI会大大减减少用户的的存货投资资。降低存货；；加快项目实实施进程；；通过集体采采购降低采采购单价；；通过需求合合作关系的的建立减少少总采购量量；减少供应商商的数目；；通过改进供供应商之间间、供应商商与用户之之间的流程程节约采购购时间；提高供应链链的持续改改进能力；；加强供应商商的伙伴关关系；降低存货过过期的风险险；与供应商合合作改进产产品性能，，提高产品品质量；通过用户对对供应商的的授权，促促进供应商商与用户之之间的交流流；降低采购订订单、发票票、付款、、运输、收收货等交易易成本。综合而言，，VMI可可以：第四节供供应商管理理库存(VMI)四、VMI的实施方方法建立顾客情情报信息系系统及时掌握需需求变化集成市场需需求预测与与分析的功功能建立销售网网络管理系系统商品条码(ID代码码)商品分类的的标准编码码商品储运的的识别建立供应商商与分销商商(批发商商)的合作作框架协议议订单处理的的业务流程程库存控制参参数(订货货点、最低低库存水平平)库存信息传传递方式(EDI标标准报文或或Internet)组织机构的的变革订货部负责责用户的库库存控制、、库存补给给和服务水水平案例：达可可海德（DH）服装装公司的VMI系统统为了增加销销售、提高高服务水平平、减少成成本、保持持竞争力和和加强与客客户联系，，美国达可可海德（DH）服装装公司实施施了供应商商管理库存存（VMI）的战略略性措施。。为对其客户户实施VMI，DH公司选择择了STS公司的MMS系统统，以及基基于客户机机/服务器器的VMI管理软件件。DH公公司采用WindowsNT，用PC机做服服务器，带带有五个用用户终端。。在STS公司的帮帮助下，对对员工进行行了培训，，设置了必必要的基本本参数和使使用规则。。技术人员员为主机系系统的数据据和EDI业务管理理开发了特特定的程序序。在起步阶段段，DH选选择了分销销链上的几几家主要客客户作为试试点单位。。分销商的的参数、配配置、交货货周期、运运输计划、、销售历史史数据以及及其他方面面的数据，，被统一输输进了计算算机系统。。VMI系统统建立起来来后，客户户每周将销销售和库存存数据传送送到DH公公司，然后后由主机系系统和VMI接口系系统进行处处理。DH公司用VMI系统统，根据销销售的历史史数据、季季节款式、、颜色等不不同因素，，为每一个个客户预测测一年的销销售和库存存需要量。。为把工作做做好，DH公司应用用了多种不不同的预测测工具进行行比较，选选择出其中中最好的方方法用于实实际管理工工作。在库库存需求管管理中，他他们主要做做的工作是是：计算可可供销售的的数量、计计算安全库库存、安排排货物运输输计划、确确定交货周周期、计算算补库订货货量等。所所有计划好好的补充库库存的数据据都要复核核一遍，然然后根据下下一周（或或下一天））的业务，，输入主机机进行配送送优化，最最后确定出出各陪送中中心装载/运输的数数量。DH公司将送送货单提前前通知各个个客户。DH公司将将VMI系系统进行了了扩展，并并且根据新新增客户的的特点又采采取了多种种措施，在在原有VMI管理软软件上增加加了许多新新的功能。。例如：①某些客客户可能只只能提供总总存储量的的EDI数数据，而不不是当前现现有库存数数。为此，，DH公司司增加了一一个简单的的EDI/VMI接接口程序，，计算出客客户需要的的现有库存存数。②有些客客户没有足足够的销售售历史数据据用来进行行销售预测测。为解决决这个问题题，DH公公司用VMI软件中中的一种预预设的库存存模块让这这些客户先先运行起来来，直到积积累起足够够的销售数数据后再切切换到正式式的系统中中去。③有些分分销商要求求提供一个个最低的用用于展示商商品的数量量。DH公公司与这些些客户一起起工作，一一起确定他他们所需要要的商品和和数量（因因为数量太太多影响库库存成本）），然后用用VMI中中的工具设设置好，以以备今后使使用。经过一段时时间的运行行，根据DH公司信信息系统部部的副总裁裁的统计，，分销商的的库存减少少了50%，销售额额增加了23%，取取得了较大大的成效。。第五节联联合库存存管理一、基本思思想传统的销售售模式联合库存管管理思想工厂销售商●●●销售商顾客顾客工厂地区分销中心销售商销售商顾客顾客第五节联联合库存存管理联合库存管管理(JointInventoryManagement)是解决决供应链系系统中由于于各节点企企业的相互互独立库存存运作模式式导致的需需求放大现现象，提高高供应链的的同步化程程度的一种种有效方法法。联合库存管管理和供应应商管理用用户库存不不同，它强强调双方同同时参与，，共同制定定库存计划划，使供应应链过程中中的每个库库存管理者者(供应商商、制造商商、分销商商)都从相相互之间的的协调性考考虑，保持持供应链相相邻的两个个节点之间间的库存管管理者对需需求的预期期保持一致致，从而消消除了需求求变异放大大现象。任何相邻节节点需求的的确定都是是供需双方方协调的结结果，库存存管理不再再是各自为为政的独立立运作过程程，而是变变成供需连连接的纽带带和协调中中心。第五节联联合库存存管理传统库存管管理方法联合库存管管理方法成品库存原材料库存半成品库存分销商库存供应商库存独立需求库存相关需求库存供应商制造商分销商产销联合库存原材料联合库存半成品库存供应商库存第五节联联合库存存管理联合库存管管理的优点点为实现供应应链的同步步化运作提提供了条件件和保证。。减少了供应应链中的需需求扭曲现现象，降低低库存的不不确定性，，提高了供供应链的稳稳定性。库存作为供供需双方的的信息交流流和协调的的纽带，可可以暴露供供应链管理理中的缺陷陷，为改进进供应链管管理水平提提供依据。。为实现零库库存管理、、准时采购购以及精细细供应链管管理创造了了条件。进一步体现现了供应链链管理的资资源共享和和风险分担担的原则。。第五节联联合库存存管理二、联合库库存管理的的实施策略略建立供需协协调管理机机制明确各自的的目标和责责任建立联合库库存的协调调控制方法法建立合作沟沟通的渠道道建立利益的的分配和激激励机制发挥两种资资源计划系系统的作用用原材料库存存协调管理理中心采用用MRPII产品联合库库存协调管管理中心采采用DRP建立快速响响应系统商品条码化化内部业务处处理自动化化有效的企业业间合作，，消除供应应链组织之之间的障碍碍发挥第三方方物流企业业的作用第六节多多级库存存优化与控控制库存优化的的目标成本时间明确库存优优化的边界界全局供应链链上游供应链链下游供应链链多级库存优优化的效率率问题明确采用的的库存控制制策略周期性检查查策略连续性检查查策略第六节多多级库存存优化与控控制多级库存优优化与控制制供应生产分销供应商库存半制品库存产品库存分销商库存第六节多多级库存存优化与控控制供应链的库库存成本结结构维持库存费费用(holdingcost)资金占用成成本创库及设施施折旧税收与保险险交易成本(transactioncost)谈判费用准备订单商品检验缺货损失成成本(shortagecost)机会损失违约罚金第六节多多级库存存优化与控控制库存控制策策略供应链中心心化库存控控制模型物流零售商供应商分销商顾客制造商订单数据、电子交付、货运单处理、需求预测、计划协调信息流第六节多多级库存存优化与控控制非中心化的的库存控制制策略把供应链的的库存控制制分为三个个成本归结结中心制造商成本本中心分销商成本本中心零售商的成成本中心各自根据自自己的库存存成本优化化做出优化化的控制策策略成本制造商成本中心优化控制策略成本优化控制策略Dt=∑dt成本优化控制策略分销商成本中心零售商成本中心汇总DtQt9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月-22Thursday,December29,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。03:45:4503:45:4503:4512/29/20223:45:45AM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。12月-2203:45:4503:45Dec-2229-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。03:45:4503:45:4503:45Thursday,December29,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2203:45:4503:45:45December29,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。29十十二二月20223:45:45上上午03:45:4512月月-2215、比不不了得得就不