人力资源管理：第１章 人力资源开发与管理概论

人力资源管理课程要求专心听讲记笔记准备好随堂作业所需要纸张课后认真看书，完成作业积极思考，发现存在的HRM问题并分析之成绩评定：平时成绩、期末各占50%。

为什么当今的中国人活得很累、很努力，但是工作效率并不高？

原因是……请讲讲你的经历或见闻……关于HRM宏观：人力资源管理关于计划生育、教育、文化（价值理念）……柏拉图曾说过：“教育是最廉价的国防”

，而这句话一直深深地影响着日本。众所周知，如今的日本已然成为了一个教育大国。日本对孩子的教育.docx微观：企业(组织)、家庭、个人…..

请思考：例举你所关注的---重要的HRM问题

小组讨论：

四种组织对人的的管理有怎样的不同？1、军队2、企业3、政府机关4、学生团体、班级怎样管理？事业单位：

学校：行政人员、教师和科研人员医院：行政人员、医生企业：技术人员、一线员工、业务人员、职业经理人员、仓库人员人力资源管理是一门博大精深的学问，它不仅涵盖各式各样的管理理论、管理模型、管理工具，最重要的是还需将其付诸于管理实践。就是将这些零散的人力资源管理相关的理论知识与实战方案汇聚起来，为中国HR提供最丰富、完备的人力资源管理知识和资源。教材：《人力资源管理概论》(第二版)，彭剑锋主编，复旦大学出版社参考书：1、《人力资源管理》，约翰M.伊万切维奇赵曙明著，机械工业出版社

20112、《人力资源开发与管理》（第二版），姚裕群主编，高等教育出版社3、《人力资源管理概论》陈维政等高等教育出版社4、《人力资源管理－－获取竞争优势的工具》，劳伦斯•S•克雷曼，机械工业出版社，2003年5、《现代企业力资源管理导论》，郑晓明，机械工业出版社，6、《人力资源管理实务－－方法、工具、软件》，戴良铁，暨南大学出版社，2003年7、《职业生涯管理教程》，耶胡迪•巴鲁，经济管理出版社，2005年

曲庆编，人力资源管理阅读资料（英文），清华大学教务处教材发行组曲庆编，人力资源管理案例与资料，清华大学教务处教材发行组张德主编，人力资源开发与管理，清华大学出版社，加里德斯勒，人力资源管理（第十版），中国人民大学出版社，2006年6月雷蒙德·A·诺伊等，人力资源管理：赢得竞争优势，中国人民大学出版社，2009年4月彭剑锋、付亚和、许玉林等编著，“现代管理制度、程序、方法范例全集”之劳动人事管理实务卷、工资管理卷、招聘与培训卷、考核卷，中国人民大学出版社袁乐乐、周春彦、张作华等编，“管理表格、原理制度”之人事组织结构管理制度、管理表格，办公事务管理制度、管理表格，伊犁人民出版社GaryDessler，HUMANRESOURCEMANAGEMENT，清华大学出版社Prentice-HallInternational,Inc.，1997年10月第一版中国人力资源开发（杂志）中国劳动（杂志）网站中国人力资源与社会保障网中国人力资源网世界经理人网FT中文网华尔街日报中文网福布斯中文网中国企业家网一财网财新网网易商业频道课程内容1、人力资源管理与企业核心能力2、人力资源管理的系统设计与构建

3、人力资源战略规划4、职位分析与职位评价5、胜任力模型的建立与应用6、人力资源获取与再配置7、企业绩效管理体系8、薪酬设计与管理9、人力资源开发与员工培训10、人力资源外包11、福利管理12、职业生涯规划13、劳动关系14、劳动保护一个企业要获得成功的要素有哪些？并按重要性排序请各位写在纸上优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。——（美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。

——（美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。——（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。——（美）德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。

——李世民间于天地之间，莫贵于人。——孙膑真知灼见怎样用最少数量的员工，实现企业最大的绩效?怎样使员工积极主动、快乐地工作？怎样使工资制度是股东、员工都满意的？绩效考核：为什么不考就差，一考就死？90后员工怎样管理？网络经济、零工经济、智能时代，人力资源怎样管理？问题的症结在哪？机关、事业单位中普遍是：人浮于事部分私企和外企中：工人成了“包身工”有的职业白领：生活很紧张、无聊，跳槽成了生活方式，被炒的担心同样存在美国学者的调查表明：绝大多数人在工作中仅发挥了30%左右的能力。美国芝加哥、纽约的人力资源管理的差别学者的发现人力资源管理超过平均水平1个标准差的企业，其绩效超过平均水平5个标准差。----Huselid,1994,DocumentingHR'seffectonCompanyPerformance,HRMagazine,January,79-85学者的发现具有健全人力资源管理实践的组织，与那些具有较不健全实践的组织相比，年利润、利润增长和总体绩效的水平都比较高。----Terpstra,D.E,andRozelle,E.J.,1993.TheRelationshipofstaffingpracticestoorganizationallevelmeasuresofperformance,PersonnelPsychology,46(1)，27-48

管理者的口头语：之所以这样规定，是因为……

过去从来都是这样的。我说的，就是法律；想在这儿干，就老老实实听我的；不想听，就别在这儿干。你的看法，我无法考虑。这是公司的意见。中国人全球500强全球1000强集团跨国公司中国集团公司中国企业平均寿命71岁3.5岁30岁11-12岁7-8岁40-50岁您所在的公司或单位还能存活50年吗?

100年吗?长寿公司1.斯多拉(stora)公司 12882.苏米托莫公司 15903.杜邦公司 伊雷内•杜邦18024.纽约时报 亨利•雷蒙 18515.李威•施特劳斯公司 李威•施特劳斯18536.摩根财团 约翰•爱尔 1861

庞特•摩根7.西尔斯•罗巴克公司 西尔斯•罗巴克18668.三菱集团 岩奇弥太郎 18709.标准石油公司 约翰•D•洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工业集团 詹姆谢特吉•塔塔187711.华盛顿邮报 尤金•麦耶 187712.可口可乐公司 彭伯顿 188613.壳牌公司 小马科斯•萨缪尔189014.施乐公司 理查德•施乐189315.百事可乐公司 189916.福特汽车公司 亨利•福特 190317.吉列剃刀公司 吉利特 190318.通用汽车公司 WilliamDurant190819.住友集团 吉左卫门 191220.IBM公司 托马斯•沃森191221.波音公司 波音 191622.盖蒂石油公司 保罗•盖蒂191623.松下电器公司 松下幸之助 191724.西方石油公司 哈默186625.时代华纳公司 戈莱德•雷文191826.迪斯尼公司 沃尔特•迪斯尼191927.希尔顿公司 唐拉德•希尔顿191928.西屋企业集团 堤义明 192029.雅普公司 麦肯尼尔 192030.克莱斯勒汽车公司 192331.肯德基 桑德士 193032.三星集团 李秉哲 193833.惠普公司 休略特、帕卡德193934.麦当劳公司 雷•克鲁克 1954

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排行公司名称 创始人 创立时间为他们做得好？

长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。长寿公司是宽容的。长寿公司在财政上是比较保守的。您是人才吗?将来在你的工作单位中你会是一个怎样的角色？第一节人力资源管理的定义人力资源：人力资源是指一定范围内的人所具备的劳动能力的总和（数量和质量）。这种劳动能力，构成了其能够从事社会生产和经营活动的要素条件。

可选择一个自己认为合适的定义。P3-4HumanResourceManagement

第一章人力资源管理概述人力资源及其相关概念人力资源的质量构成：HumanResourceManagement第一章人力资源管理概述体质智质品德能力素养情商……

包含关系 人口资源人力资源人才资源天才资源动力资源劳HumanResourceManagement第一章人力资源管理概述第一节人力资源管理的定义一个社会的人力资源，由下列8个部分构成：（1）“适龄就业人口”。（2）“未成年劳动者”或“未成年就业人口”。（3）“老年劳动者”或“老年就业人口”。这三部分人，构成“就业人口”总体。（4）“求业人口”。它与前三部分一起，构成“经济活动人口”。（5）劳动年龄内的“就学人口”。（6）劳动年龄内的“家务劳动人口”。（7）“军队服役人口”。（8）劳动年龄内的“其他人口”。天才资源人才资源人力资源劳动力资源人口资源HumanResourceManagement第一章人力资源管理概述第一节人力资源管理的定义比例关系 正常状态下的比例关系天才资源人才资源人力资源劳动力资源人口资源白色状态人才资源人力资源劳动力资源人口资源黑色状态HumanResourceManagement第一章人力资源管理概述比例关系 极端状态下的比例关系第一节人力资源管理的定义比例关系 中间状态下的比例关系

人才资源人力资源劳动力资源人口资源人才资源人力资源劳动力资源人口资源（1）（2）HumanResourceManagement第一章人力资源管理概述第一节人力资源管理的定义比例关系 中间状态下的比例关系

人才资源人力资源劳动力资源人口资源（3）（4）人才资源人力资源劳动力资源人口资源HumanResourceManagement第一章人力资源管理概述第一节人力资源管理的定义

人才资源人力资源劳动力资源人口资源人才资源人力资源劳动力资源人口资源HumanResourceManagement第一章人力资源管理概述未来的社会将是怎样的？？？请画出来……

二、人力资源的特点

（一）人力资源的基本特点包括生物性和社会性两个方面。生物性是人力资源最基本的特点。（二）人力资源的资源特点

包括智能性、个体差异性、时效性、再生性和资本性。P6-7

（三）人力资源的主体特点包括动力性、自我选择性和非经济性。P7-8

三、人力资源运动

人力资源运动有个四环节，包括生产（形成）、发掘（开发）、配置、使用环节。三、人力资源结构中心内容：人力资源的自然结构、社会结构及经济结构（一）人力资源的自然结构1.人力资源的年龄结构。由人口的年龄构成特别是劳动适龄人口的年龄构成所决定的。不同年龄人力资源的效用不同。2.人力资源的性别结构。性别结构不同，必然影响社会人力资源供给与使用状况。人力资源的自然结构对经济发展有什么影响?人口红利理论（二）人力资源的社会结构1.人力资源的教育结构人力资源教育结构是以文化程度划分的文盲、小学程度、初中程度、高中程度、中专程度、大学以及大学以上程度各个等级劳动力人口的比例。此外，社会劳动者不同职业技能等级的比例，也是人力资源教育结构的一个方面。2.人力资源的职业结构

职业因其不同的劳动内容、不同的劳动方法、不同的劳动对象和不同的劳动条件和环境而存在着很大差异，因而就有了职业的分类，也有了人们的社会职业评价和对职业的不同选择。

我国的职业大典中职业分为大类、中类、小类三个层次，下属还有细类（即工种）。P12从社会地位和社会关系的角度，职业可以分为7个部分：A.专门职业人员、政府官员、高级经理阶层；B.雇主、一般经理与管理人员；C.白领人员；D.熟练工人，即技术性较强的工人与领班；E.半熟练工人，即技术程度略差的机器操作工人、司机等F.农民、商业服务业人员一般也属于这个类型；G.非熟练工人，即一般从事无技术工作、尤其是重体力劳动和脏差环境工作的人员；H.家庭服务与个人服务人员。（三）人力资源的经济结构

1.人力资源的产业结构。

2.人力资源的地区结构。

3.人力资源的城乡结构。人力资源开发－－国家或地区、企业、家庭、个 人，教育等启智活动，培养人 才、开发潜能、提升质量。贯 穿人的一生人力资源管理－－采用一系列的管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。(也可以选择其他自己认为合适的观点)HumanResourceManagement第一章人力资源管理概述第二节人力资源的开发和管理人力资源开发和管理的概念及其关系概念输入阶段（受教育阶段）输出阶段淡出阶段（从业阶段）（离退休阶段）人力资源管理人力资源开发HumanResourceManagement第一章人力资源管理概述人力资源开发和管理的概念及其关系HumanResourceManagement第一章人力资源管理概述人力资源管理的基本原理（1）系统优化原理－－罗丹砍“手”的启示：群体整体功效达到最优 的原则激励强化原理－－对企业有利的行为进行激励，以使该行为继续出现的原理EADCB＋＋＋＋＋优秀领导人数杰出人才中被重用的人数生产力教育投资杰出人才数例：选用优秀领导者的正反馈环HumanResourceManagement第一章人力资源管理概述人力资源管理的基本原理（2）反馈控制原理－－通过反馈对人力资源需求进行控制HumanResourceManagement第一章人力资源管理概述弹性原理－－人力资源使用过程中有余地，人力资源运行有弹性 （确定编制员工使用企业目标解雇或辞退员工员工晋升）互补增值原理－－建设团队时，员工各方面因素互补，增值效应 （共同理想首先品质合作态度动态平衡）利益相容原理－－双方利益冲突时，寻求解决方案，使双方利益相容

（利益有相容可能让步双方到场原则性与灵活性统一）人力资源管理的基本原理（3）如何对人力资源进行管理?硬功能－－刚性，弹性小软功能－－柔性，弹性大软、硬功能的管理内容上有一些交叉和渗透硬功能软功能人员福利人事档案绩效考核薪酬管理纪律要求奖惩条例劳动保护

…培训与指导薪酬与激励企业文化建设招聘选拔社会保障

…职业规划与指导协调、沟通、激励弹性工作时间文化与团队建设心理咨询与辅导个性化管理

…HumanResourceManagement第一章人力资源管理概述人力资源管理的硬功能和软功能☆行为向受鼓励方向发展☆在尊敬和喜欢的人面前表现更好☆在和谐高尚的气氛中更注意完善自己☆人的需求动态开放，有个性差异HumanResourceManagement第一章人力资源管理概述软功能管理的若干法则传统人事管理人力资源管理重在管理以事为主人是管理对象重视硬管理为组织创造财富服务于战略管理单一、规范的管理报酬与资历、级别相关度大软报酬主要表现为表扬和精神鼓励…重在开发以人为本人是开发的主体重视软管理为组织创造财富的同时发展个人是战略管理的伙伴重视个性化管理报酬与业绩、能力相关度大软报酬包含发展空间、自我实现、和谐融洽的人际关系等…HumanResourceManagement第一章人力资源管理概述不同人事管理与人力资源管理的异同第三节企业核心能力与人力资源企业核心能力(核心竞争力)：是组织内部一系列互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。它由洞察预见能力和一线执行能力构成。你也可以用另一种观点。核心竞争力的源泉：组织资本和人力资本人力资源管理如何为企业创造价值企业人力资源开发与管理企业人力资源产品和服务员工需求得到满足、个人价值得以实现员工满意度高优质的产品和服务员工生产效率高为顾客创造价值顾客满意顾客忠诚企业可持续发展人力资源如何为企业创造价值企业人力资源开发企业人力资源产品和服务员工需求得到满足、个人价值得以实现员工满意度高优质的产品和服务员工生产效率高为顾客创造价值顾客满意顾客忠诚企业可持续发展18世纪中叶至19世纪中叶－－人事管理初始阶段特点：（1）物质人、经济人，金钱衡量一切，工人做机械劳动（2）雇佣管理，招录和雇佣工人，以“事”为管理中心，以“目的”为指导，忽视人的其他需求（3）确立工资支付制度和劳动分工（4）管理者与生产者的初步区分（5）职业经理人雏形HumanResourceManagement第一章人力资源管理概述第三节人力资源管理的历史、现状及未来人力资源管理职能的演进（1）1一、发展历史自己可选择某一种自己认同的观点HumanResourceManagement第一章人力资源管理概述人力资源管理职能的演进（2）219世纪末至20世纪初－－科学管理阶段特点：（1）劳动方法标准化（2）有目的的培训（3）明确划分管理职能与作业职能（4）组织起各级指挥体系（5）注意处理低效率问题HumanResourceManagement第一章人力资源管理概述人力资源管理职能的演进（3）320世纪初至第二次世界大战－－工业心理学阶段产生专门的人事工作部门特点：（1）社会人，多种需求（2）非正式组织、权威人物（3）领导是艺术，重视工会和民间团体利益，以人为核心，改善管理方法（4）重视个体的心理和行为、群体的心理和行为HumanResourceManagement第一章人力资源管理概述人力资源管理职能的演进（4）4二战后至20世纪70年代－－人际关系管理阶段美国《民权法案》、严格、规范、系统特点：（1）就业机会均等（2）人事管理规范化（3）美国人力资源法律日趋完善，较大程度开发人力资源（4）弹性管理开始出现HumanResourceManagement第一章人力资源管理概述人力资源管理职能的演进（5）520世纪70年代以来－－人事管理让位于人力资源管理特点：（1）管理转为以“人”为中心，重视个体需要，尊重隐私权（2）以管理为主以开发为主，培训技能和自觉性，职业道德和职业发展（3）管理刚性柔性，个性化管理，人性化管理（4）重视团队建设，协作和沟通，员工参与管理二、现状：存在的问题P53-55三个论述题(P68)选两个，作为期中考试成绩评定。中国人力资源管理的发展1949-1978年“统包统配”，企业没有用人的自主权，人员只进不出。工资与工作业绩、工作岗位没有任何关系。1979年后，企业开始有用人的自主权1988年以后，人力资源管理的概念开始传播，1992年，中国人大开始了人力资源管理的研究，1993年招收人力资源管理本科生。1995年以后，随MBA教育的推广，人力资源管理的概念得到快速传播。现状：人力资源管理专业人才仍然很缺乏。没有自己的理论与方法。三、人力资源管理的未来发展趋势人力资源管理的全球化人力资源管理的虚拟化人力资源管理的职业化人力资源价值链管理人力资源管理的重心：知识型员工战略劳动关系管理人力资源管理的客户价值导向职位和能力的复合式人力资源管理模式流程化人力资源管理第四节人力资源管理的角色及胜任力角色定位与职责分担P34两个四角色理论、六角色理论……请画出P37-38两个案例的示意图美国企业人力资源管理角色的变化雷蒙德.A.诺伊等人的研究表明：在20世纪末的最后5—7年时间里，人力资源部所履行的行政职能，如保持人事记录、审核控制、提供服务等方面所花费的时间比重已越来越小，而人力资源产品开发和战略经营伙伴的职能正日益上升。人力资源管理者的角色现在的时间比重5年—7年以前的时间比重保持人事记录15%22%审核控制1219人力资源服务提供者3135产品开发1914战略经营伙伴2211现代企业人力资源管理者的角色笔者在对本土人力资源管理进行研究的过程中，提出了人力资源管理必须在企业中扮演的四种主要角色。角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程企业中人力资源管理的职责分担人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作一、斯多利管理功能模型（一）顾问人力资源管理人员的操作处于企业的战略层面，而不管其他具体的职能，这些具体职能当然就由直线经理从事。（二）管家人力资源管理在这里属于战术性和非干涉型的，其工作主要是受他们的“顾客”——直线经理的需要所左右；他们是办事员，从事行政性的工作，例如保管考勤记录以及偶尔参与福利工作并提供建设。（三）监控者人力资源管理人员的操作，还会在战术层面上充当监督和干预者的角色。他们与工会代表合作密切，共同处理问题，并且到现场解决问题，安抚车间工人的情绪，在减少劳资纠纷和减少停工等方面具有重要作用。（四）变革者他们致力于在新的基础上与雇员建立关系，设法引导雇员作出承诺并鼓励员工的工作“再迈进一步”。在20世纪80年代以来的管理改革中，人力资源开发的战略角色受到了广泛的关注。斯多利认为，变革者既支持软性人力资源管理，又支持硬性人力资源管理。前者在于突出了人力资源开发所作出的贡献，后者则通过经营管理的方法说明了他们的价值。二、史戴斯和顿菲变革模型因组织变革的程度不同而采取以下四种战略，即：（一）家长式战略家长式战略主要运用于避免变革式的企业，采取这种战略是为了提高组织的稳定性，强调良好的秩序和行动的一致性。在这一战略下的管理，采取集中控制的形式和硬性规定的职位任免制度，重视操作规程与监督，注重规范的组织结构与管理方法。人力资源管理工作的基础是奖惩结合与协议合同。（二）发展式战略为适应环境的变化，有的企业采用渐进式变革的模式，其主要特点是：注重发展个人潜力和培养团队协作精神，重视绩效管理，对员工的激励多“内在激励”而少“外在激励”，通过强调组织的整体文化建设实现企业的总体发展目标。对员工的招聘大多来自企业内部，通过培训计划来帮助员工实现职业生涯的发展。（三）任务式战略组织面对局部性变革，多采用任务式战略。其管理是通过自上而下的指令发布任务，依赖有效的制度来实施。任务式战略非常注重业绩和绩效管理，强调人力资源规划、工作再设计和工作常规检查，注重物质奖励，招聘采取内外结合的方法，开展正规的技能培训，有正规程序处理劳动关系问题，重视组织文化的建设。（四）转型式战略有的组织完全不能适应环境而陷入危机，面临着全面变革。与全面变革要求相配合的是转型式战略。实施转型战略，要对职位进行全面调整、减员增效，从外部招聘骨干人员，通过对管理人员进行团队训练来建立新的企业文化，建立适应环境的新的人力资源系统和机制。三、泰森－费尔斯建筑现场模型泰森和费尔斯根据人力资源管理的角色，总结出“建筑现场”模型，把人力资源管理工作分成三种模式：（一）行政工作人员模式在这种模式下，人力资源管理人员的权限最小，人力资源有关工作的权力基本上都归直线经理。人力资源管理人员所做的工作主要是在行政方面和办公方面的，包括保存有关记录和存档、福利待遇、应聘者的初试工作和发布工资信息等，也不大需要专业性人员干。（二）合同经理模式合同经理在拥有大型工会的行业中较多，因为那里的劳资关系已经高度规范化，人力资源工作的重点是控制局面、解决问题和消除对抗。在这种模式中，直线经理和人力资源管理人员之间有着紧密的关系，以确保政策与实际做法的一致性。在该模式下，直线经理仍然负责许多基本的人事管理职能。（三）建筑师模式这一模式是人力资源部门担任组织高层面的设计，通过创造方法和革新方法，把人力资源问题纳入更宽广的企业计划之中。在这种格局下，人力资源管理人员能够影响组织的变革，并被认为领导者期望去创造组织的正确文化和思想。建筑师可能被看作是业务经理，也被当作人力资源管理的专业人员。四、生命周期职能模型许多美国的战略研究专家很早就把企业和产品生命周期战略模型应用到人力资源管理上。采用四阶段划分法：（一）导入期在企业成长的早期，人力资源管理致力于灵活的工作方式、招聘和留住雇员，激励雇员努力工作和自我开发。雇主的目标是使雇员忠诚于企业。（二）成长期

在成长期，企业开始出现正式的政策和方法。这时，企业需要保持专业技能人才，并确保早期形成的雇员忠诚状态能够继续维持下去。这一阶段的人力资源管理任务是为企业战略的各个方面引入更加先进的方法和体制。（三）成熟期随着市场的逐渐成熟，企业盈余达到最高峰，这时企业就需要评价和进一步完善自己的活动了。在这一阶段，企业很可能形成一系列正式化的方案，这些方案往往具体到企业管理的每一环节。这一时期的人力资源管理，集中体现在组织对劳动成本的控制上。（四）衰退期在企业的衰退过程中，会引发一系列的问题，一些原有的问题也变得明显起来。在这一时期，企业人力资源管理的重点转到组织合理化和裁员增效方面。五、波士顿矩阵环境模型

波士顿矩阵是关于公司的经营、竞争性战略的学说，由汤姆逊提出，经珀塞尔（Purcell）等人进一步发展，用于企业不同的管理环境下人力资源战略和政策方面。

在行业中的相对市场份额位置明星问号金牛狗+200-200.50.01.0行业销售增长率%（一）问号型这种类型的企业也称为幼童型。该企业处于一个快速增长的产品市场中，其产品占有较小的市场份额。通常为了获得市场份额，企业的规模较小，也较少采取官僚主义的方法，而以灵活的、变动的和非正式的形式来管理企业。(大多数企业未设人力资源部门)（二）明星型这种企业在快速增长的产品市场中拥有较高的份额。它们设有人力资源职能部门从事比较规范的人力资源管理活动，人力资源部门也有较高的地位。（三）金牛型这类企业在低速增长甚至停滞的市场上占有很高的份额。它们具有秩序性、稳定性、可预测性和正式化的特点；其组织结构可能呈现高耸的形态，组织内部人员的等级层次多。（四） 瘦狗型这类企业增长速度缓慢或是正在衰退，在市场中只占有少量份额，最缺乏竞争优势。由于处于这种十分不利的经营状况，人力资源管理工作就要注重降低人工成本，这就要进行缩小规模、裁员、招聘短期员工、强化内部监督管理等。六、康乃尔大学战略特征模型（一）诱引战略诱引战略是通过高工资薪酬来吸引人才和培养人才，以形成一支高素质的人才队伍。在薪酬制度方面常采用的措施有利润分享计划、员工持股计划、奖励政策、绩效工资制、企业高福利等等。（二）投资战略投资战略是指为保证企业发展所需人才，通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库。（三）参与战略参与战略是指企业在战略决策中给予员工较多的决策参与机会和较大的参与权力，使员工在工作中有更多的自主权。二、战略人力资源管理主体及素质1、专业人力资源管理人员2、直线经理3、相关专家4、人力资源总监在美国，平均每100名员工就配备一个人力资源专家。（一）有关专家的类型

人力资源专职管理专家之外，担任人力资源管理职能的有关专家可以分为四种类型(1)企业内部代理，他们只负责人力资源开发工作中一两件上传下达的工作，不靠执行这种政策获取报酬。(2)企业内部的顾问，他们的咨询工作要收费，是由企业统一向他支付。(3)是企业内部的独立专家，这种专家不属于人力资源开发部门,无论对内对外，一律收费。(4)是企业外部的顾问，下面专门阐述。（二）外部顾问外部顾问能够提供本组织专家不能完成的大型、综合性的服务，如提供一流的会计实务和管理咨询等一整套服务。常见的外部顾问有：专门提供人力资源服务的机构，有些是功能健全、能提供人力资源开发全面服务的大公司，有些是小型的、专门化的公司，如薪酬调查公司；独立的咨询顾问，他们擅长某一特定领域或业务，还能对某些特殊问题提供咨询服务；行业协会和ACAS等类组织，他们除日常工作外，也提供咨询服务。20世纪90年代初以来，人力资源开发与管理方面出现了部分职责转移的现象，即直线经理承担了人力资源开发与管理工作的更多责任。4、人力资源总监人力资源总监：具有一定决策地位的准高层管理者。

其职能可以概括为以下几个方面：（1）制定战略

人力资源总监的重大职能，是对人力资源管理工作给出方向性的、前瞻性的规划，根据企业战略的需要制定人力资源管理的纲领性制度和文件，从而对人力资源工作起领导的作用。（2）制定政策

战略能否实现，要靠政策来保证。政策制定也是人力资源总监的重要职责。在人力资源政策中，企业用工政策、员工分类政策、薪酬分配政策是三大政策，这三大政策是塑造企业经营机制的关键。（3）建立制度

政策要通过规章制度而体现，人力资源政策也要通过人力资源规章制度的建设来落实。规章制度能够把企业内部的责任与权利安排结构化，从而为管理找到依据，保证人力资源管理有序进行。（4）协调运行

在人力资源管理制度建立之后的运行过程中，指挥与协调是人力资源总监的日常性工作。这项工作可以分为推动运行和处理问题两个方面。（5）指导技术

人力资源总监由于具有人力资源管理专门能力，同时对企业的经营管理情况有着总体认识，因而能够与其他部门进行工作协作，提供有关建议，对员工选拔、培训、评估、奖酬、晋升和辞退等工作进行技术指导。（6）承担责任

人力资源总