品管新七大手法简介

品管新七大手法广东博深咨询有限公司周志良主要内容第一章老品管七大手法简介第二章品管新七大手法概述第三章实施新品管手法的方法第四章品管新七大手法第一章老品管七大手法简介老品管七大手法：检查表——收集、整理资料；排列图——确定主导因素；散布图——展示变量之间的线性关系；因果图——寻找引发结果的原因；分层法——从不同角度层面发现问题；直方图——展示过程的分布情况；控制图——识别波动的来源；第一章品管七大手法简介老品管七大手法口诀：检查集数据柏拉抓重点（排列图）散布看相关鱼骨追原因（因果图）分层作解析直方显分布控制查异常第二章品管新七大手法概述一、品管新七大手法的来源：1972年日本科技联盟整理出七个新手法；1977年在日本开始在企业中推行实施；1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“品管新七大手法”；1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法。第二章品管新七大手法概述二、品管新七大手法浅说品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：亲和图——从杂乱的语言数据中汲取信息；关联图——理清复杂因素间的关系；系统图——系统地寻求实现目标的手段；矩阵图——多角度考察存在的问题,变量关系；PDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果；箭条图——合理制定进度计划；矩阵数据解析法—多变量转化少变量数据分析；第二章品管新七大手法概述第二章品管新七大手法概述第二章品品管新七大大手法概述述三、品管新新七大手法法的特点：：整理语言资料的工具将语言情报报用图形表表示的方法法引发思考，，有效解决零乱问问题；充实计划；防止遗漏、疏忽；使有关人员了解；促使有关人人员的协助；确实表达过程。管理工具，，可以应用用于QC以以外的领域域四、使用新新QC七大大手法的五五项益处1.迅速掌掌握重点--实时掌掌握问题重重心，不似似无头苍蝇蝇般地找不不到重点。。2.学习重重视企划--有效解解析问题，，透过手法法的运用，，寻求解决决之道。3.重视解解决过程--重视问问题解决的的过程，不不只是要求求成果。4.了解重重点目标--拥有正正确的方向向，不会顾顾此失彼。。5.全员系系统导向--强化全全员参与的的重要性，，进而产生生参与感与与认同感。。第二章品品管新七大大手法概述述第二章品品管新七大大手法概述述五、使用新新QC七大大手法的时时机与理由由解决问题时时常发生没没有数据或或数据不足足的情况管理活动强强调PDCA循环，，需要有充充实的计划划很多问题需需所有相关关人员共同同解决，如如何使他们们对问题的的理解达成成共识，产产生具体可可执行方案案QC领域中中手法不足足，无法有有效解决更更复杂的问问题，为适适应将来更更复杂的发发展，需要要有新QC手法图形思考使使问题更易易见、易懂懂，有利问问题解决第二章章品品管新新七大大手法法概述述六、品品管新新七大大手法法在品品管手手法中中的地地位并不取代代品管七七大手手法；；与品管管七大大手法法相辅相相成；与品管管七大大手法法的差异。第二章章品品管新新七大大手法法概述述七、两两种品品管七七大手手法的的区别别两种品品管手手法之之间相相辅相相成；；品管七大手法品管新七大手法理性面感性面大量的数据资料大量的语言资料问题发生后的改善问题发生前计划、构想新旧QC手手法使使用范范围●〇〇〇〇●〇〇〇〇△●〇〇〇●〇〇●〇△〇△〇△〇△〇〇〇●△△●〇△△〇△●●〇〇●表表示特特别有有效〇表示有有效的的△表表示有有时采采用第三章章实实施新新品管管手法法的方方法第一节节脑脑力激激荡法法概述述第二节节创创造性性思考考方法法汇集集第三节节关关于团团队的的理解解第一节节脑脑力激激荡法法概述述一、什什么是是脑力力激荡荡法1938年年奥斯斯朋（（Dr.Alex.F.Osborn）博博士提提出一一种会会议方方法，，这种种会议议是对对某一一主题题尽量量让大大家在在不加加批评评的气气氛下下，提提出构构想，，同时时利用用灵感感的互互相诱诱导，，由别别人的的构想想，联联想到到其他他的构构想。。脑力激激荡法法，有有些人人亦称称为““实用用的想想像力力”是是一切切创造造性解解决问问题方方法的的来源源。脑脑力激激荡法法不是是分析析性的的，是是对于于新措措施的的寻求求，亦亦即采采取新新措施施的方方式来来解决决问题题，其其目的的尽可可能地地提出出新观观念以以备选选择最最好的的。二、脑脑力激激荡法法的四四原则则拒绝任任何批批评：对任任何观观念持持有反反对意意见时时，必必须保保留到到稍后后之时时期，，会议议中不不管别别人构构想是是好是是坏，，绝不不加以以批评评。欢迎自由奔奔放，异想想天开开的意意见，，必须须毫无无拘束束，广广泛地地想，，观念念愈奇奇愈好好构想越越多越越好，不必必顾虑虑构想想内容容的好好坏，，先求求量再再求质质搭便车车：鼓励励构想想之改改进与与合并并，即即根据据别人人的““构想想”联联想另另一个个构想想，利利用一一个灵灵感激激发另另外一一个灵灵感，，或者者是把把别人人的构构想加加以修修正转转变成成更好好的构构想。。第一节节脑脑力激激荡法法概述述三、、脑脑力力激激荡荡法法的的规规则则让每每一一成成员员均均参参加加此此活活动动，，轮轮流流每每次次提提出出一一个个意意见见，，如如此此次次轮轮到到之之成成员员无无意意见见可可提提供供，，他他（（她她））可可以以说说PASS。。持续续进进行行轮轮流流发发言言活活动动，，直直到到每每一一个个人人都都PASS在开开始始提提出出意意见见的的过过程程中中，，对对所所有有的的意意见见，，均均须须先先予予以以接接受受，，不不可可修修改改、、讨讨论论、、评评估估、、补补充充、、批批评评、、贬贬低低、、嘲嘲笑笑或或轻轻视视任任何何意意见见。。记录录所所有有之之意意见见。。鼓励励踊踊跃跃发发言言者者多多提提意意见见，，鼓鼓励励沉沉默默者者开开口口。。轻松松有有趣趣。。第一一节节脑脑力力激激荡荡法法概概述述四、、脑脑力力激激荡荡法法的的实施施脑力力激激荡荡会会议议准准备备A．．时时间间：：30分分左左右右，，不不要要超超过过一一小小时时。。B．．会会议议室室：：安安静静、、不不受受别别事事打打扰扰，，电电话话最最好好切切掉掉。。C．．人员员五到到十人人；D．记记录员员最好好有二二人。。E．准准备小小铃，，成员员有违违反基基本规规则时时，用用按铃铃来管管理会会议。。第一节节脑脑力激激荡法法概述述四、脑脑力激激荡法法的实施脑力激激荡法法实施施注意意事项项A．选选择合合适的的主题题，且且不易易过大大B．不不能同同时有有两个个以上上的主主题。。C．使使用脑脑力激激荡，，会产产出无无数的的创意意，有有时在在一小小时内内会有有400条条以上上的创创意，，但这这些创创意不不一定定均具具有实实用性性。D．事事后需需要把把许多多想出出来的的创意意，经经过评评价，，以选选取能能解决决问题题的创创意。。E．成成员最最好受受过创创造性性思想想训练练，能能客观观地判判断，，并对对问题题有广广泛的的认识识。第一节节脑脑力激激荡法法概述述四、脑脑力激激荡法法的实施脑力激激荡法法应避避免的的词句句运用脑脑力激激荡法法解决决问题题时，，不能能使用用下列列“绝绝句””，如如使用用这些些词句句，会会把成成员所所提出出的创创意完完全抹抹杀。。1）理理论上上可以以说得得通，，但实实际上上并不不如此此；2）恐恐怕上上级主主管还还不会会接受受；3）以以前试试过了了；4）违违反公公司的的基本本政策策或方方针；；5））会被被人讥讥笑的的；6）没没有价价值吧吧；7）可可能没没有这这么多多的时时间；；8））可能能大家家不会会赞成成；9）我我以前前想过过了，，只是是没有有多大大的把把握；；10）以以后才才想想想看，，或以以后才才研究究吧！！等等等第一节节脑脑力激激荡法法概述述五、脑脑力激激荡法法实施效效果据实验验得知知，用用集体体思考考共同同研讨讨的方方法要要比个个人暗暗中思思考摸摸索，，可以以多达达44%有有价值值的创创意。。在自自由开开放的的气氛氛下，，激起起创意意的连连锁反反应，，很容容易使使常人人跳出出经验验围墙墙，而而获得得意想想不到到的成成果。。脑力激激荡法法和普普通的的开会会，看看起来来好像像是同同一回回事，，都是是讨论论某一一问题题，由由几个个人在在一起起开会会，但但脑力力激荡荡有其其独特特之处处。例例如创创意的的数数量愈愈多愈愈好，，创意意不管管是好好是坏坏，绝绝不作作批评评，欢欢迎思思想自自由开开放，，因而而产生生了独独特气气氛，，导致致独特特效果果。第一节节脑脑力激激荡法法概述述一、5W1H法法二、4M1E法法三、3多原原则四、ECRS法法五、改改善12要要点法法六、缺缺点列列举法法七、希希望列列举法法八、逆逆向思思考法法第二节节创创造性性思考考方法法汇集集一、5W1H法法1.Who(何何人)：一定要要这个个人做做吗？？有谁谁可以以做得得更好好？到到底是是谁可可在做做？2.When(何时时)：：一定要要在这这个时时间做做吗？？目前前是什什么时时间做做的？？改用用别的的时间间是否否会更更好？？3.Where(何何处)：目前在在何处处做？？一定定要在在这个个地方方做吗吗？在在别处处做是是否会会更好好？4.What(什么么)：在做什么？？应该还有有什么要做做？5.Why(为何)：为何要做？？为何要如如此做？不不做不行吗吗？6.How(如何)：目前是如何何做？为什什么非如此此做不可？？应如何做做更好？第二节创创造性思考考方法汇集集二、4M1E法1.Man(人)：：是否有遵守守标准？技技术是否足足够？是否否要加以培培训？2.Machine(机器)：是否有异常常状况？制制程能力是是否足够？？是否有妥妥善保养？？3.Material(原材材料)：品质如何？？数量如何何？储存状状况如何？？有无浪费费？4.Method(方法)：：标准是否明明确？方法法、条件是是否适当？？方法是否否合理？5.Environment(环境)：环境的温湿湿度、照明明是否恰当当？是否有有震动或噪噪音？第二节创创造性思考考方法汇集集三、3多原原则1.勉强多多：人员负荷太太勉强吗？？设备负荷荷太勉强吗吗？方法、、时间、场场所、库存存等太勉强强吗？2.余欠多多：人员、设备备、原材料料品质及数数量是否多多余？人员员、设备、、原材料品品质及数量量是否不足足？生产量量是否多余余或不足？？3.浪费多多：人员、设备备、原材料料有无浪费费？时间、、空间有无无浪费？人人力、技能能有无浪费费？第二节创创造性思考考方法汇集集四、ECRS法1.E：Elimination(剔剔除)可不可以剔剔除不要了了？2.C：Combination(合合并)可不可以将将之合并？？3.R：Rearrange(重排)顺序改一改改可以吗？？4.S：Simplification(简化化)简单化些些，不要要那么复复杂可以以吗？第二节创创造性性思考方方法汇集集五、改善善12要要点法1.排除除：不要可以以吗？2.正与与反：反过来可可以吗？？3.正常常与例外外：经常如此此吗？还还是偶而而？4.定数数与变数数：将定数固固定，只只管变数数可以吗吗？5.扩扩大大与与缩缩小小：：变大大会会如如何何？？变变小小吗吗？？6.结结合合与与分分离离：：合并并会会如如何何？？分分开开呢呢？？7.集集中中与与分分散散：：集中中在在一一起起会会如如何何？？分分散散各各地地呢呢？？8.附附加加与与分分散散：：把它它附附加加进进去去可可以以吗吗？？9.变变换换顺顺序序：：将顺顺序序改改变变会会如如何何？？10.共共同同与与差差异异：：差异异处处在在哪哪里里？？有有哪哪些些差差异异？？11.补补充充与与代代替替：：只补补充充欠欠缺缺或或用用别别的的代代替替会会如如何何？？12.并并列列与与直直列列：：同时时做做会会如如何何？？一一个个一一个个做做呢呢？？第二二节节创创造造性性思思考考方方法法汇汇集集六、、缺缺点点列列举举法法尽量量对对某某项项事事物物思思考考其其缺缺点点，，然然后后再再思思考考其其改改善善对对策策，，如如：：这个个东东西西有有哪哪些些缺缺点点？？如如何何改改比比较较好好？？这个个做做法法有有哪哪些些不不理理想想之之处处？？如如何何改改？？第二节创创造性思考考方法汇集集七、希望列列举法透过想象，，对某些问问题列出希希望点，继继而思考具具体改善案案，如：这个东西如如能XX一一定会更好好吗？这个程序、、方法如能能XX一定定会更好吗吗？第二节创创造性思考考方法汇集集八、逆向思思考法将过去的系系统、经验验以相反方方向做思考考。如：1.餐厅要要侍者，不不要会如何何？2.咖啡厅厅的灯光要要暗淡，灯灯光明亮会会如何？3.一向往往东走，改改往西走是是否不堵车车？4.客人来来店买，改改送到家会会如何？第二节创创造性思考考方法汇集集一、团队的的定义Ateamisasmallnumberofpeoplewithcomplementaryskillswhoarecommittedtoacommonpurpose,performancegoals,andapproachforwhichtheyholdthemselvesmutuallyaccountable.团队是一小小群具互补补技巧的人人，对共同同的目的、、绩效目标标、做事方方法彼此承承诺并且相相互负责。。─摘自「团团队的智能能」---TheWisdomofTeamsJonR.Katzenbach&DouglasK.Smith第三节关关于团队的的理解二、建立团团队的基础础确定合理的的人员数目目团队的愿景景与阶段性性目标团队所需的的技能共同承诺的的工作方式式相互的信赖赖第三节关关于团队的的理解三、一“小小”群人团队工作能能力=团队队成员的1.3次方团队成员最最好不要超超过十人超过十人，，总的能力力数值保持持不变，成成员的能力力发挥逐渐渐下降第三节关关于团队的的理解四、团队所所需要的技技能专门的(Technical)、技术的(Functional)或者职务上上的专业知知识问题解决和和作决策的的方法人际关系的的技能：有有效的沟通通，建设性性的冲突第三节关关于团队的的理解五、共同承承诺的方式式谁做什么工工作工作时间安安排及有效效遵守需要掌握什什么的技能能成员的身份份维持与参参与团队如何决决策和变更更决策第三节关关于团队的的理解六、相互的的信任自己产生责责任感，并并非上司主主管的命令令来自内心深深处的保证证，包括承承诺和信任任相互的信任任则来自共共同的工作作过程、共共同的成果果，以及有有效的沟通通过程责任感是测测试执行团团队目标的的重要指标标第三节关关于团队的的理解第四章品品管新七大大手法第一节亲亲和和图第二节关关联联图第三节系系统统图第四节矩矩阵阵图第五节PDPC图第六节箭箭条条图第七节矩矩阵阵数据解析析法第一节亲亲和和图一、定义把大量收集集到的事实实、意见或或构思等语语言资料，，按其相互互亲和性(相近性)归纳整理这些资资料，使问问题明确起起来，求得得统一认识识和协调工工作,以利利于问题解解决的一种种方法。亲和和图图法法是是1953年年日日本本川喜田二二郎在探险尼尼泊尔时时，将野野外的调调查结果果数据予予以整理理时研究究开发的的，也叫叫KJ法法。第一节亲亲和和图二、应用用时机讨论未来来的问题题讨论未曾曾经历的的问题针对以往往不太注注意的问问题，而而从新的的角度来来重新评评估第一节节亲亲和和图三、适适用范范围用于掌掌握各各种问问题重重点，，想出出改善善对策策;用于市市场调调查和和预测测;用于企企业方方针，，目标标的判判定及及推展展;用于研研究开开发，，效率率的提提高;用于TQM的推行;第一节亲亲和图四、亲和图图特点从混淆的状态态中，采集语语言资料，，将其整合以便发现问题；打破现状，，产生新思想想；掌握问题本本质，让有有关人员明明确认识；；团体活动,对每个人的意意见都采纳纳，提高全员员参与意识识；第一节亲亲和图五、亲和图图类型个人亲和图图主要由一人人来进行，，重点放在在资料的组组织上。团队亲和图图以数人为一一组来进行行，重点放放在策略方方针上。第一节亲亲和图六、亲和图图制作步骤骤1决定主主题2针对主题来来进行语言言资料的收收集3重新讨论确确认，修正正语言资料料4语言资料卡卡片化5卡片的汇集集、分组6制作亲和卡卡7卡片的配置置排列8完成亲亲和图。第一节亲亲和图1、决定主主题(可从从以下几方方面)对没有掌握握好的杂乱乱无章的事事物以求掌掌握；对还没理清清的杂乱思思想加以综综合整理归归纳；对旧观念重重新整理归归纳。用一个整句句来描述需需要讨论的的问题，如如：“为家庭计计划一个愉愉快的假期期时涉及哪哪些主要问问题？”“今后，本本公司应如如何开展质质量保证活活动？”等等。第一节亲亲和图图2、针对主主题来进行行语言资料料的收集就所讨论的的问题，想想出至少20条意见见或争论点点，用简明明的语言表表达。(收收集意见的的方式可从从以下方面面)直接观察，，亲自了解解面谈阅读，，听取他人人描述，亲亲自查阅文文件回忆过去反省考虑法法头脑风暴法法3、重新讨讨论确认，，修正语言言资料第一节亲亲和图4、语言资资料卡片化化：用显著著的标识和和粗大的字字体把每一一条意见分分别记在卡卡片上。为家庭计划划一个愉快快的假期涉涉及哪些重重要的问题题？征求孩子们们的意见回忆以往经经历的愉快快假期找到几种价价钱范围找到各年龄龄层次都有有活动的地地方将假期与出出差联系起起来确定总开支支联系一个有有创见的旅旅行社翻阅家庭图图片考虑每个人人的爱好5、卡片的的汇集、分分组：整理理，收集卡卡片，将卡卡片分成几几个相关的的类别(卡片编组组)为家庭计划划一个愉快快的假期涉涉及哪些重重要的问题题？征求孩子们们的意见回忆以往经经历的愉快快假期找到几种价价钱范围找到各年龄龄层次都有有活动的地地方将假期与出出差联系起起来确定总开支支联系一个有有创见的旅旅行社翻阅家庭图图片考虑每个人人的爱好第一节亲亲和图6、制作亲亲和卡片：：编组编写写主卡片，，将每类意意见归纳为为一个简要要的主题内内容统一全家对对理想假期期的看法确定最大的的开支利用各种渠渠道研究如如何度假第一节亲亲和图7、卡片的的配置排列列：绘制最最终的亲和和图第一节亲亲和图为家家庭庭计计划划一一个个愉愉快快的的假假期期涉涉及及哪哪些些重重要要的的问问题题？？征求求孩孩子子们们的的意意见见回忆忆以以往往经经历历的的愉愉快快假假期期找到到几几种种价价钱钱范范围围找到到各各年年龄龄层层次次都都有有活活动动的的地地方方将假假期期与与出出差差联联系系起起来来确定定总总开开支支联系系一一个个有有创创见见的的旅旅行行社社翻阅阅家家庭庭图图片片考虑虑每每个个人人的的爱爱好好统一一全全家家对对理理想想假假期期的的看看法法确定定最最大大的的开开支支利用用各各种种渠渠道道研研究究如如何何度度假假第一一节节亲亲和和图图六、、相相关关注注意意事事项项按各各因因素素之之间间的的相似似性性分分类类。应慢慢不不应应急急，，不适适应应速速战战速速决决问题题和和简简单单问问题题。。擅用用““头头脑脑风风暴暴法法””一般般不不与与其其他他QC手手法法一一起起用用。。第一节亲亲和图七、收集资资料时应注注意搜集语言资资料时，可可以利用头头脑风暴法法进行集体体思考，利利用共同参参与、互相相激荡的方方式，对于于一个问题题提供不同同意见或构构想。进行行时，宜延延缓判断或或避免批评评，应鼓励励不同的想想法，在寻寻求观念上上的整合或或修正，如如此一来不不但可以提提高决策的的创造力与与品质，还还可能出现现意想不到到的解决方方法第一节亲亲和图七、收集资资料时应注注意1.搜集正正确的资料料：避免造造假、不实实2.避免主主观的判断断：保持客客观的态度度3.须把握握事实真相相：利用4W2H进进行事件描描述What：：什么事、、物Who：与与谁有关、、对象与执执行者When：：何时发生生、发生时时机Where：在何处处发生、地地点与位置置Howmany/much：发生的的次数、数数量或程度度How：如如何发生的的、发生的的形式。第一节亲亲和图图如何开设一一家受欢迎迎的快餐店店订餐时间短短多设出售口口送料速度快快服务态度和和蔼亲切着装得体微笑服务主动帮助客客户产品代号明明确人员素质要要高英语4/6级旅游服务专专业大专文凭食物口味要要独特材料要优质质南北口味适合各年龄龄层工艺制造独独特配方设计制造加工精精细搭配药材如何开设一一家受欢迎迎的快餐店店坐堂订餐八、实例第一节亲亲和图思考题某公司老是是发生交期期不准事件件，屡次受受到外部顾顾客的抱怨怨。请利用用亲和图法法寻找原因因出自何处处？提示目目前收集到到以下语言言资料：1包装错误误、2锅炉炉故障、3机器老旧旧、4物料料延误、5产品色泽泽太深、6经常停电电、7停水水、8机器器保养不周周、9原料料贮存变质质、10设设备操作不不当、11人员疲劳劳、12工工作环境差差、13人人员不足、、14人员员流动高、、15订单单日期太近近、16订订单临时增增加、17通知生产产太迟、18产品重重量不符合合。第二节关关联图一、定义:就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其其因素,用用箭头连接接起来的一一种图示分分析工具，，从而找出出主要因素素和项目的的方法。60年代由由日本应庆庆大学的千住镇雄教授开发出出来的，正正式的全名名叫做《管管理指标间间的关联分分析》。第二节节关关联联图二、适适用范范围:用于纷繁复复杂的的因果果纠缠分分析用于现场问问题的掌握握用于市场调调查及抱怨分分析用于方针管管理的展开开第二节节关关联联图四、关关联图图的特特点：适合整整理原因非非常复复杂的问题题；容易取取得成成员的的一致意意见；从计划划阶段段一开开始就就可以以广阔的的视野野透视问问题；；形式自自由，有助助于因因素之之间的的连接接和转转换；；可打破破先入为为主的观念念；第二节节关关联联图五、关关联图图类型型:多目的的型（（两两个以以上目目的））单目的的型（（单单一目目的））问题132456问题问题123456问题第二节节关关联联图中央集集中型型（向向外扩扩散））单向汇汇集型型（单单向顺顺延））132456问题7891110123456问题第二节节关关联联图六、关关联图图做法法：决定题题目——以标标记写出主主题；小组组组成——集合有关部部门人人员组成小小组；资料收收集——运用用脑力力激荡荡，寻找原原因；用简明通俗的的语言言作卡片；连接因因果关关系制作关关联图图；修正图图形——讨论不不足，修改改箭头头；找出重要项项目、、原因因并以标标记区区别；；形成文文章——整理成成文章章使别人人易懂懂；提出改改善对策。第二节节关关联联图七、制制作关关联图图步骤骤制作原原因、、问题题卡片片排列卡卡片：：依因因果关关系排排列决定一一次原原因：：将问问题点点与原原因有有直接接关系系的用用箭头头连接接，因因指向向果将所所有有的的卡卡片片用用箭箭头头连连接接，，形形成成关关联联图图看关关联联图图，，明明确确因因果果关关系系的的合合理理性性第二节关关联图八、判别方方法:箭头只进不出是问题；箭头只出不进是主因；箭头有进有出出是中间因因素；出多于进进的中间因素素是关键中中间因素素；主要因素中间因素问题第二节关关联联图九、注意意事项要针对复杂的因果关关系；原因查找找从人、、机机、、料料、、法法、、环环、、测测等方方面考考虑虑；；针对对找找到到的的原原因因排排序序时时适适当当调换换位位置置；中间间关键键因因素素也要要作作为为主主因因对对待待；；第二二节节关关联联图图十、、案案例例某车车间间照照明明耗耗电电量量大大,QCC小小组组针针对对此此情情况况运运用用关关联联图图进进行行原原因因分分析析。。照明耗电大管理不严乱盖房乱接灯用一亮八灯头多光线暗厂房低开关集中控制检查差节电意识差长明灯缺乏节电教育责任不明第二二节节关关联联图图思考考题题XX公公司司发发现现报报表表发发出出到到结结案案的的时时间间太太长长，，往往往往延延误误处处理理问问题题的的时时效效，，造造成成作作业业上上的的困困扰扰，，请请用用关关联联图图法法寻寻找找原原因因。。以以““报表表作作业业时时间间长长”为为题题目目。。第三三节节系系统统图图一、、定定义义：：系统统图图就就是是把把要要实实现现的的目目的的与与需需要要采采取取的的措措施施或或手手段段系系统统地地展展开开，，并并绘绘制制成成图图，，以以明明确确问问题题的的重重点点，，寻找找最最佳佳手手段段或或措措施施的一一种种方方法法。。第三三节节系系统统图图二、、适适用用范范围围：：新产产品品研研制制过过程程中中设计计质质量量的展展开开；；制订订质量量保保证证计计划划,对对质质量量活活动动进进行行展展开开；；可与与因果果图图结结合合使用用；；目标标、、方针针、实实施施事事项项的的展展开开；；明确确部门门职职能能、管理理职职能能；对解解决决企企业业有有关关质量量、成本本、交货货期期等问问题题的创创意意进进行行展展开开。。第三三节节系系统统图图三、、系系统统图图的的特特点点很容易易地对对事事项项进进行行展展开开；；易于于统一一成员员的的意见见；容易易整整理理，手手段段又又一一目目了了然然；；第三三节节系系统统图图四、、系系统统图图类类型型对策策展展开开型型：：将问问题题对对象象所所构构成成的的要要素素有有系系统统的的展展开开，，使使关关系系明明确确，，即即上上一一级级手手段段成成为为下下一一级级手手段段的的行行动动目目的的目的手段目的手段目的手段目的手段第三节节系系统图图四、系系统图图类型型构成要要素型型：目目标、、目的的达成成的对对策、、手段段有系系统的的展开开、获获得，，即最最后的的要素素就是是需要要实施施的方方法和和手段段主题主要类别主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素第三节节系系统图图五、系系统图图做法法确定目目标或或目的的；提出手手段和和措施施；确定所所设定定目标标的限限制条条件；；评价手手段和和措施施；第一次次展开开，讨讨论出出达成成目的的的手手段第二次次展开开，再再展开开，直直到不不能再再展开开，或或认为为可具具体实实施为为止；；制作实实施手手段的的评价价表绘制措措施卡卡片，，作成成系统统图；；确认目目标是是否能能够充充分的的实现现；制定实实施计计划，，确定定进度度、责责任人人。第三节节系系统图图六、注注意事事项系统图图也适适用于于生产产管理理外，，还可可用在在日常管理理工作中中；针对最下一一阶层层的手手段应应具体体，并且且要提出具具体实实施的的对策策和计计划；针对改改善对对策可可以进进行有有效评评价，，从实效、实现性性、等等级考虑；；第三节节系系统图图七、系系统图图优点点虽然在在解决决问题题的步步骤中中，每每个阶阶段都都可以以应用用系统统图，，但是是最重重要的的是在在“拟拟定对对策””的阶阶段中中，活活用系系统图图可以以充分分发掘掘问题题的潜潜在原原因，，并且且选定定欲解解决的的目标标之后后，在在将对对策具具体化化的过过程中中，也也可以以运用用系统统图，，协助助我们们拟定定对策策。第三节节系系统图图八、案案例如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作第三节节系系统统图思考题题如果公公司5S定定置管管理不不良，，请你你利用用系统统图法法进行行原因因分析析和对对策制制定。。提示示从5个方方面考考虑不不足现现象。。教养、、整理理、整整顿、、清扫扫、清清洁。第四节节矩矩阵阵图一、定定义：：从问题题事项项中，，找出出成对的的因素素群，分别别排列列成行行和列列，找找出其其间行与列列的关关系或或相关关程度度的大大小，探讨讨问题题点的的一种种方法法。第四节节矩矩阵阵图二、适适用范范围:所谓““矩阵阵图””就是是利用用多元元项的的思考考方式式，分分析现现象、、问题题与原原因三三者之之间的的关连连性，，组合合要素素间的的各项项关系系，发发展成成为解解决问问题的的策略略，进进而探探索出出问题题的型型态与与内容容，获获得解解决问问题的的对策策，主主要适适用于于：1.探探讨多多组资资料群群间的的相互互关系系时。。2.需需要将将对策策事项项做多多元性性评估估时。。3.参参与者者评估估复杂杂事件件时。。第四节节矩矩阵阵图二、适适用范范围明确各机能能与各各单位位间的关系系;明确质量要要求和和原料料特性性间的关系系;明确质量要要求和和制程程条件件间的关系系;明确制程不不良与与抱怨怨或制制程条条件间间的关系系;第四节节矩矩阵阵图三、矩矩阵图图特点点在短时间间内获得得有关关构想想和资资料；；能使因因素的的关系明明确化化，掌握握整体体的构构成情形第四节节矩矩阵阵图四、矩矩阵图图种类类L型型矩阵阵图第四节节矩矩阵阵图四、矩矩阵图图种类类T型型矩阵阵图第四节节矩矩阵图图四、矩矩阵图图种类类Y型型矩阵阵图a1a2a3b3b2b1c1c2c3第四节节矩矩阵图图四、矩矩阵图图种类类X型型矩阵阵图第四节节矩矩阵阵图四、矩矩阵图图种类类C型型矩阵阵图P型型矩阵阵图(多角角、多多边形形)第四节节矩矩阵图图五、矩矩阵图图做法法：1、确确定事事项：：如印刷刷用布布污损损问题题2、选选择构构成事事项影影响的的因素素群：：1）不不良现现象因因素群群；2）不不良原原因因因素群群；3）加加工过过程因因素群群3、选选择合合适的的矩阵阵图类类型：：T型矩矩阵图图4、讨讨论确确定各各组要要素的的组成成5、绘绘制矩矩阵图图1）根根据选选定的的矩阵阵图模模式，，将待待分析析的因因素群群安排排在相相应的的行、、列（（或纵纵）的的位置置上，，并依依据事事先给给定的的顺序序填列列各个个因素素2）确确定表表征因因素之之间关关联关关系的的符号号，通通常用用“◎””表示示两个个因素素之间间存在在密切切关联联关系系，“○””表示示两个个因素素之间间存在在一般般关联联关系系，“△””表示示两个个因素素之间间可能能存在在（或或存在在较弱弱）关联关关系。。第四节节矩矩阵图图6、对对隶属属于不不同因因素群群的各各个因因素之之间可可能存存在的的关联联关系系进行行分析析，并并用既既定的的表征征符合合进行行标识识。第四节节矩矩阵图图7、解解释矩矩阵图图特征征：通过分分析矩矩阵图图，确确定最最迫切切需要要解决决的问问题（（或现现象）），最最可能能的引引发原原因，，以及及导致致这些些原因因的最最可能能的根根源。。第四节矩矩阵阵图8、数据据统计寻寻找着眼眼点对矩阵图图中的问问题（或或现象））因素群群，进一一步收集集数据并并绘制柏柏拉图，，以确定定主导因因素。针针对主导导问题，，就矩阵阵图中的的原因因因素群，，进一步步采集数数据绘制制柏拉图图。以确确定主导导原因，，就矩阵阵图中的的加工过过程（工工序）因因素群，，进一步步采集数数据并绘绘制柏拉拉图，以以确定主主导工序序。9、制订订针对问问题根源源的纠正正措施10、验验证所采采取的措措施有效效性第四节矩矩阵图图第四节矩矩阵阵图七、注意意事项在评价有有无关联联及关联联程度时时，要获得全体参与讨讨论者的的同意，一般不不可按以以少数服服从多数人人的表决决通过来来决定。。第四节矩矩阵阵图演练各各种原原材料特特性比较较矩阵图图⊙:最佳佳◎◎:良好○○:好好△△:稍差差××:差第五节PDPC法一、定义义：为了完成成某个任务或达到某某个目标，在制定定行动计计划或进进行方案案设计时时，预测可能出现现的障碍碍和结果果，并相相应地提提出多种应变变计划的一种方方法。又又称重大大事故预预测图法法。日本国立立公害研研究所所所长近藤次郎郎博士，在在东京大大学任教教时，适适逢东大大纷争（（1968-1969年），，为了解解事件最最后将如如何，于于是详细细的剖析析其前途途与进展展过程，，其使用用的方法法后来经经过系统统化后，，被称为为“过程程决定计计划图法法”。第五节PDPC法二、应用用时机事项进展展中给予予预测，判断各各种问题题为避免重大事故故发生充实计划划，以免措措手不及及第五节PDPC法三、适用用范围方针管理理中实施施项目的的计划拟订订；制程中不良现象象的防止止及对策拟拟订；重大事故故预测及防防止；新产品、、新技术术的开发主题题的计划划决定。用于组织织均衡生产产，材料料供应。用于制定定双边或多多边谈判判方案。甚至用于于上班，，医生手手术到军军事战术术方案等等。第五节PDPC法四、PDPC法法的特点点PDPC法是动态的手法；；PDPC法兼具具预见性与与临时应应变性；PDPC法能提提高目标标的达成机率率；PDPC法利于于负责人人对整个局势势的掌握；；PDPC法能使使参与人人员的构构想、创创意得以以尽情的发挥挥；第五节PDPC法五、PDPC法法分类：：顺向进行行式(类型ⅠⅠ)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn第五节PDPC法五、PDPC法法分类：：逆向进行行式(类型ⅡⅡ)A0A1A2AnZ第五节PDPC法六、顺向向进行式式PDPC法做做法：确定所要要解决的的课题，，明确起起点与最最终目标标；提出达到到理想状状态的手手段、措措施、步步骤；对提出出的措措施，，列举举出预预测的的结果果及遇遇到困困难时应采采取的的措施施和方方案；；将各研研究措措施按按紧迫迫程度度、所所需工工时、、实施施的可能性性及难难易程程度予予以分分类，，提出出解决决对策策；决定各项措措施实施的的先后顺序序，逐项展展开，并用用箭头向理理想状态方方向连接起起来；落实实施负负责人及实实施期限；；在实施过程程中，根据据新情况，，不断修订订PDPC图。第五节PDPC法七、逆向进进行式PDPC法做做法：确定课题，，明确初始始状态和最最终预期结结果；充分考虑、、设想达到到最终结果果过程中可可能发生的的重大事故故列出图标，，描述可能能发生重大大事故的经经过；针对可能发发生的重大大事故，提提出应对措措施、决策策；研究措施，，按紧迫程程度、所需需工时、实实施的可能能性及难易易程度予以以分类；决定各项措措施实施的的先后顺序序，并用箭箭头向理想想状态方向向连接起来来；在实施过程程中，落实实实施负责责人，根据据新情况，，不断修订订PDPC图。第五节PDPC法八、注意事事项：应用否定式的提问完善善和优化程程序事件。。随着新事实的发发现或新情情况的进展，必必需随时改进图形，实施施动态管理。最终实现理理解目标的的，实际只只会实施一个方方案。在实施动态态管理时，，应做好各各种方案的的资源准备，力争实现现最佳方案案和系统图区区别和箭条图混混淆不要错用成成关联图第五节PDPC法九、案例:防止产品搬搬运过程中中倒置设想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运第五节PDPC法演练:某某维修QCC小组制制定保证减减少设备停停机影响均均衡生产的的PDPC图来指导导小组工作作.第六节箭箭条图图一、定义：：透过小组讨讨论，对某某事项或工工程的实施施进行，建建立最佳的日程程计划并管理，使使其能顺利利完成的一一种手法。。1957年年，首先是是美国杜邦邦公司推出出而发展而而成。第六节箭箭条图图二、箭条图图记号名称称：1.A作业完成才才可开始B作业2.A为先行作业业，B为后接作业业3.B与C为平行作业业4.示示结合点点或起点或或终点5.示示须花时时间之作业业6.示示不须花花时间之作作业7.圈内之之数字示作作业顺序8.一个作作业只能用用一个箭头头9.不得有有回路13524ABC12ABC13524第六节箭箭条条图三、适用范范围用于新品开发计划和管理理;用于产品改进计划制订和和管理;试生产阶段段计划制订和和管理;量产阶段计划制订和和管理;工厂迁移计划及管理理;工程安装、、修缮计划和管理理;各种事务的统筹.第六节箭箭条条图四、箭条图图的特点各项工作能能不能如期期完成，对对整体计划划能否如期期完成的影影响关系，，表现得相相当清楚。。若各项工作作提早或延延后完工的的话，对整整个计划的的最终完成成日期，有有多少改变变，立即可可以得到量量化。对计计划的安排排有条不紊。第六节箭箭条图图五、箭条图图做法：明确主题确定必要的作业业和(或)日程按先后排列各作业考虑同步作业，排列相应应位置连接各作业业点，标准准日程计算作业点点和日程，，计算作业业的最早开工、、最早完工工日程，最最晚开工、、最晚完工工日程，总剩余日程和和独立剩余余日程等6种时间间，根据计计算结果，，确定关键键路线，即即要经线，，并进行进进度优化。。画出要经线，计算要经线线日程第六节箭箭条图图六、箭条图图关注点：：确定项目工期通过确定关关键路线，，控制项目总总进度关键路线（（要经线））确定原则则：该线路路上的任何何作业有所所变化都会会影响到总总工期的变变化，即剩余时间为为零的作业构成成的路线通过确定各各作业的最最早开工时时间和最晚晚开工时间间，以优化组织资资源配置与与合理分配配第六节箭箭条图图七、日程时时间计算方方法1.最早早结合点日日程的计算算最早结合点点=最最早结合点点日程+作业所所需天数最早结合点点=最最大的(最最早结合点点日程+作业所所需天数)2.最最迟迟结结合合点点日日程程的的计计算算最迟迟结结合合点点=最最迟迟结结合合点点日日程程-作作业业所所需需天天数数最迟迟结结合合点点=最最小小的的(最最迟迟结结合合点点日日程程-作作业业所所需需天天数数)3.剩剩余余时时间间的的计计算算剩余余时时间间=最最早早结结合合点点-最最迟迟结结合合点点4.最最早早开开始始日日程程=最最早早结结合合点点日日程程第六六节节箭箭条条图图七、、日日程程时时间间计计算算方方法法5.最最迟迟完完成成日日程程最迟迟完完成成日日程程=最最迟迟结结合合点点6.最最迟迟开开始始日日程程最迟迟开开始始日日程程=最最迟迟完完成成日日程程-作作业业所所需需天天数数最迟迟结结合合点点=最最小小的的(最最迟迟结结合合点点日日程程-作作业业所所需需天天数数)7.总总剩剩余余日日程程总剩剩余余日日程程=最最迟迟开开始始日日程程-最最早早开开始始日日程程总剩剩余余日日程程=最最迟迟完完成成日日程程-最最早早完完成成日日程程8.独独立立剩剩余余日日程程数数独立立剩剩余余日日程程=最最早早开开始始日日程程-最最早早完完成成日日程程第六六节节箭箭条条图图八、、注注意意事事项项：：有结结束束才才有有开开始始要考考虑虑到到平平行行作作业业，，不不多多花花时时间间一个个作作业业只只能能用用一一个个箭箭头头顺序序一一般般从从左左向向右右不得得有有回回路路第六六节节箭箭条条图图九、、案案例例:现在在有有一一个个部部件件，，它它有有两两个个部部分分组组成成，，由由四四个个工工序序完完成成。。为为了了节节省省时时间间，，加加工工管管子子和和加加工工盘盘子子可可以以同同时时开开始始，，将将以以上上的的工工艺艺过过程程用用箭箭条条图图表表示示如如下下：：加工管