专家讲座六西格玛管理在企业的应用

六西格玛管理在企业应用张德华(六西格玛资深黑带/MBB/高工)中国质量协会理事全国六西格玛管理推进工作委员会专家委员全国现场管理星级评价推进委员会评审专家全国质量经理认证委员会学术委员青岛市质量管理协会学术部部长首届国家质量技术突出贡献奖（个人奖），全国六西格玛管理推进十周年突出贡献奖获得者，发表数十篇论文，获得全国质量技术奖二等奖2次，三等奖4次；【现场管理准则】国家标准主要起草人，【质量文化建设】国家标准主要起草人，参与多项行业和国家级课题研究。zdh1207家介绍1.六西格玛的发展2.DMAIC方法论应用3.精益六西格玛应用4.DFSS方法的应用5.结束语大纲六西格玛的起源摩托罗拉专注于制造流程各公司各公司特有的六西格玛3M/Samsung创造新产品价值的流程延伸至与制造相关流程联合信号GE–通用电气扩展至服务流程应用于产品的设计流程1980s1990s2000sDefectCostValue全方位管理哲学80年代90年代2000年代后半年

~1时代SixSigma2时代SixSigma

3时代SixSigma时期MOTOROLAGE全世界扩散主导公司CSIDMAICDFSSICRA方法论品质缺陷费用价值焦点顾客满足目标AttenuationRealizationConfigurationInnovationAttenuation衰减Realization实现Configuration树立Innovation革新发明新的或导入新的行为或流程为达成目标的详细计划的树立及方案的准备实现目标或希望的规模,力量,强度衰减

ICRA方法论概要商业价值费用

&品质六西格玛的起源六西格玛源自于80年代的美国，从90年代开始传播到日、韩、中等东方文化圈事业经营风险经营企业总体的改进经营的改进问题解决手法课题解决手法EAME：欧洲、非洲、中东A.O：亚洲、大洋洲美国应用范围国外形势

<财富>50强中的27家,道琼斯30强中的22家企业推动六西格玛(2005.2月财富)

世界15大银行的50%导入六西格玛韩国形势

96年至今,韩国100强中90家以上的企业推动六西格玛韩国10家大型企业都在推动六西格玛(三星、现代汽车、SK、LG、乐天、浦项、GS、现代重工业、KT、锦湖)2000年初开始公共机构、政府机构争先导入中国形势

2001年，联想开始推动六西格玛从2003年开始中国质量协会举办全国六西格玛大会

500余家企业推进六西格玛(2007中质协六西格玛资料)发展形势ISOTC69主持国=法国统计方法的应用TC176品质经营和保证TC207环境经营ISO9000ISO14000SC1：主持国=美国>用语和记号SC7：主持国=中国、联合主席国=美国秘书国=中国、联合秘书国=英国

六西格玛统计和关联技术（2008.5月）SC4：主持国=美国>统计性工具管理SC5：主持国=英国>判断是否合格、抽样检查SC6：主持国=日本>测量方法和测量结果SC8：主持国=日本>田口方法WG1：实验计划法

F.Boulanger(法国)WG2：工序计量和测量能力

W.Ding(中国)WG3：六西格玛方法

C.Harris(英国)ISO/NP13053-2Part1:1段：DMAIC方法

C.Harris(英国)Part2:2段：工具和技术

C.Harris(英国)TC=TechnicalCommittee:技术委员会SC=SubCommittee:标准委员会六西格玛的起源六西格玛是什么BusinessStrategy经营战略通过品质向上达到顾客满足StatisticalMeasurement统计性尺度现水准和方向认识Philosophy哲学思考方式/做事方式的转换六西格玛(6sigma)spec1/2+6s-6s-3s+3s尺度:系统地说100万个产品中有3.4个不良工具(方法):是减少流程的波动,减少或消除不良,提高品质的工具战略:是追求卓越产品/服务公司的经营战略哲学:是一种新的工作或思考方式,重视品质的组织文化ToolsandMethod工具和方法各种统计工具及方法论地上的果实逻辑及直觉低处的果实PDCA七个基本工具大量的果实DMAIC5σ最甜的果实DFSS3σ过程改进过程设计过程管理六西格玛解决什么问题六西格玛解决问题的策略公司级KPI目标展开生产力提升营收增长劣质成本减少效率提高浪费减少增加收入机会顾客价值提升4M效率提高生产性提高纳期、库存缩减瓶颈、均衡生产改善市场机会识别客户服务质量客户增值设计质量/周期/成本DMAICTPMLEAN产品快速上市DFSS-ProductsDFSS-InnovationDFSS-commercial中心值问题散布问题混合型问题设备维修国外哪些企业在推行六西格玛《财富》50强中的27家、道琼斯30强中的22家企业在推动六西格玛(2005.2月财富)，世界15大银行的50%导入六西格玛19871988~199519971999~2005AlliedSignal?Andmoreontheway从2000年开开始始，，导导入入的的企企业业不不断断增增加加；；2003年成成立立六六西西格格玛玛管管理理工工作作推推进进委委员员会会主主导导六六西西格格玛玛的的推推进进1.全面面推推动动型型外资资企企业业总总部部推推动动后后中中国国分分公公司司推推动动例：：Motolola、GE、Kodak等2.顾客客推推动动型型作为为外外国国企企业业的的供供应应商商，，按按照照顾顾客客、、合作作伙伙伴伴的的要要求求，，推推动动六六西西格格玛玛3.咨询询公公司司支支援援型型国内内外外的的咨咨询询公公司司提提供供咨咨询询4.自主主独独立立型型靠企企业业自自身身力力量量，，推推动动、、推推广广六六西西格格玛玛中国企企业六六西格格玛推推进方方式被调查查企业业：69家企业类类型分分布中国企企业六六西格格玛推推进分分布六西格格玛导导入时时期(被调查查企业业69家)中国企企业从从2000年开始始导入入，2003年导入企企业集集急剧剧增加加六西格格玛导导入企企业分分析六西格格玛导入企企业外商独独资国有企企业中外合合资民营、、私营企企业全国六六西格格玛管管理推推进工工作委委员会会主任CAQ副会长长管理CAQ技术部部长构成=工作委委员会会：企企业代代表&专家委委员=专家委委员会会：专专家委委员(聘任制制、任期2年，51名)-来自企企业的的专家家（占占1/3）-来自大大专院院校的的专家家（占占1/3）-六西格格玛咨咨询公公司的的专家家（占占1/3）活动-中国六六西格格玛的的普及及、推推进活活动-全国六六西格格玛大大会推推进(每年1次)-全国黑黑绿带带国家家考试试对应应(每年1次)-六西格格玛经经验交交流、、相关关书籍籍的出出版国内主主要六六西格格玛推推进企企业航空、、运输输中航工工业集集团、、哈飞飞、海海南航航空、、上海海航空空、深圳航航空家电、、电子子TCL、格力力、上上海日日立、、美的的、夏夏新、、彩虹虹、澳柯玛玛、格格兰仕仕海尔尔、东东菱凯凯琴、、联想想、中中兴、、华为、、南泰泰电子子、金金宝电电子、、华映映光电电、华华腾电子、、维升升电子子、佛佛山通通宝钢铁、、汽车车宝钢、、太钢钢、济济钢、、武钢钢、韶韶钢、、涟钢钢、江江陵汽车、、上汽汽长安安福特特、华华晨金金杯、、比亚亚迪烟草行行业厦门烟烟草、、上海海烟厂厂、青青岛卷卷烟厂厂、北北京卷卷烟厂厂、成都卷卷烟厂厂企业金东纸纸业、、中石石化、、盐田田国际际集装装箱码码头、、中远远<资料来来源：：工信信部..：“我我国企企业六六西格格玛管管理成成功推推进路路劲研研究””2011年发布布资料料>山东省省、青青岛市市政府府发布文文件2010年11月16日，山山东省省人民民政府府办公厅转转发省省经济济和信信息化化委关关于在在全省省企业中中大力力推广广应用用六西西格玛玛管理理的意意见的通通知。。2011年1月12日，青青岛市市政府办公公厅转转发了了此通通知，，通知知指出出：支持实实施六六西格格玛管管理的的企业业“走走出去去、请进进来””，通通过引引智、、境内内外研研修等方式式，培培训一一大批批六西西格玛玛黑绿绿带队伍，，形成成一批批省市市国家家级创创新成成果。。国内哪哪些企企业在在推行行六西西格玛玛国内外外六西西格玛玛推行行成果果联合信信号于于90年代代初开开始六六西格格玛的的培训训和应应用，，到1999年年给联联合信信号带带来了了每年年超过过6亿亿美元元的节节省；；自从从推行行六西西格玛玛以来来，公公司的的市场场价值值以每每年27%的速速度迅迅速增增长。。联合信信号的的成功功与回回报国内外外六西西格玛玛推行行成果果GE公司实实施六六西格格玛的的收益益$6$5$4.5$3.8$2$25$12$7$1.7成本收益1996成本收益1997成本收益1998成本收益1999成本收益2000生产率提高客户满意$2500$30$5$25成本包括项目改进投入和六西格玛导入成本(第1、2年)单位:亿亿’87年’93年’02年备考1(‘93年比增减)备考2(’02年韩国)卖出1,200亿2,930亿1兆3.4倍韩国GDP25%资产860亿2,930亿1.3兆4.6倍利益21亿36亿0.1兆28.5倍输出85亿$107亿$312亿$2.9倍韩国输出20%纳税额114亿410亿3.6倍韩国纳税6.1%从业员数11.2万名12.4万名11.7万名0.9倍博士数565名2,200名3.9倍人当卖出额240万860万3.6倍人当税前利益2.9万86万30.0倍负债比率291%68%1/4韩国三三星公公司的的成功功国内外外六西西格玛玛推行行成果果运营角角度谋求公公司整整体的的变化化:对取得得和持持续革革新的的结果果，对对整体体组织织产生生的根根本变变化进进行大大规模模整合合-Process,文化，，顾客客经营角度在一系列商商业活动Process当中减少散散布，创新新Process改善当中所所利用到的的工具和方方法论。是技法!是经营!散布是我们们需要消灭灭的敌人!所有业务Process当中减少散散布!

Sigma

古希腊字母

统计上标准偏差

测量散布大小的尺寸“”经营活动→管理Process的活动经营品质活动→提高Process

Level的活动6Sigma活动→为把Process

Level提升为6Sigma水准所进行的活动经营活动Process的延续InputOutputY=f(x)Process六西格玛两两个方面顾客中心工序中心科学的问题题解决方法法专家人力培培养课题活动六西格玛的目标是提提高收益性性六西格玛特特征六西格玛特特征顾客中心识别顾客重重视的CTQ(CriticalToQuality:关键品质特特性)并履行改善善的课题为了获得得成果X和Y当中焦点点对到哪哪里?Process中心Y从属性结果(产物)效果症状观察(纪录)x1...xN独立性输入-Process原因问题管理F(x)Y=发现重要

Xs并管理六西格玛玛特征科学的解解决问题题方案根据客观事实实的判定,运用运用科学的分析方法法,DMAIC运用统计的方方法解决实质性问问题的解决方方案Goal:Y=f(x)实质性问问题统计性问问题统计性解解法实质性解解法六西格玛玛特征专业人力力(Belt)培养经营层和和专业人人力主导导的Top-Down式推进BBProject指导/承认BBChampionMBB推进室FEAGBProject成果管理理财务成果果合议/验证BB/GBProject选定战略树立及及目标管理理战略树立制度企企划/运营GBProject进行BBProject进行GBProject指导/承认评价/发奖及及Audit方法论论开发发及教教育Champion助力者者六西格格玛特特征课题活活动规定特特定期期间，，特征征目标标推进进的Project区分一一般课课题和和SixSigmaProject通过Project管理系系统(6Sigma系统)登录管管理六西格格玛特特征管理者者的参参与和和支援援(The““right””support=Leadershipcommitment)+选定正正确的的课题题(The““right””project)+选拔核核心的的推进进的人人力(The““right””people)+正确的的方法法和工工具(The““right””roadmap&tool)=正确的的结果果六西格格玛成成功要要素六西格格玛特特征1.六西格格玛的的发展展2.DMAIC方法论论应用用3.精益六六西格格玛应应用4.DFSS方法的的应用用5.结束语语大纲Define定义我们要解决的问题是什么？Measure测量问题的现状如何？Analyze分析引起问题发生的原因是什么？Improve改进有什么方法可以消除这些原因？Control控制如何保持所取得的成果？什么是是DMAIC实际问问题转转换为为统计计性解解决的的Key!!!PROCESS/SYSTEMPracticalProblem（实际的问题）StatisticalProblem（统计的问题）StatisticalSolution（统计的解决方案）PracticalSolution（实际的解决方案）1：DEFINE（定义义）2：MEASURE（测量量）3：ANALYZE（分析析）4：IMPROVE（改改善善））5：CONTROL（控控制制））DMAIC----流程程与与业业务务改改善善方方法法论论什么么是是DMAIC改进进路路线线图图(DMAIC)DOE回归分析析法ANOVA方差分析析t-检验流程分析析分析总则VOCSIPOCCE矩阵定义数据采集集计划GageR&R控制图表表性能分析析测量确定解决决方案风险分析析试行计划改善QC图表文件整理理监控控制不仅是一一个分类类的工具具,在流程改改善中确确定每一一步如何何操作,可以想像像当每个个人都使使用同种种方法时时会产生生较大协协同效应应.什么是DMAICDMAIC方法论与与管理系系统的融融合DMAIC方法论与与工具的的融合DefineMeasureAnalyzeImproveControl3002001000100806040200BADCEFr=.7CauseBEffectBAr=.5CauseAEffectDefectsSigma246ProcessBaselineDefectsSigma246ProcessEntitlementProcessRedesignSIProcessOCFriendlyResponseSpeedCTQVoiceoftheCustomerChoice3Choice2Choice1SolutionsDecisionMatrixCriteriaImplementationActivitiesProjectCharterReducecycletimeandvariabilityofCheck-In.RudePersonNoReportPoorCreditMissingDataServiceDelayCheckSheetYXFactorXFactorXFactorProcessAnalysisStepRPNPotentialProblemAnalysisDeploymentMapMonitorResponse六西格玛玛的培训训及项目目进行中中,大量的分分析及改改善工具具在每个个阶段中中发挥着着作用1.六西格玛玛的发展展2.DMAIC方法论应应用3.精益六西西格玛应应用4.DFSS方法的应应用5.结束语大纲精益是关关于消除除浪费，，永无止止境地追追求消除除浪费精益基于于丰田生生产系统统精益是指指导组织织行为的的一系列列的原则则精益源于于美国泰勒的时时间观测测&动作分析析(1900s)福特生产产系统的的建立(1913)精益首次次在日本本实践引进戴明明管理系系统(1950s)丰田生产产系统(1973)精益思想想在世界界范围传传播在美国世世界级精精益实践践者不断断发展(1990s)越来越多多的企业业将精益益整合到到企业战战略精益是什什么平准化每日产量量和品种种均衡化化使生产排排程平顺顺标准作业业持续改善善自働化品质内置置防呆安灯系统统5个为什么么人与机器器的和谐谐创造性的的提案系系统5S3PTPMSMED目视管理理看板卓越运营营最佳的成成本、质质量、交交货期得到授权权的员工工关注客户户的文化化TPS及时制节拍时间间单件流下游拉动动精益生产产基于丰丰田生产产方式SixSigma的正确性：：Lean的速度LeanSixSigma是把两个个互补性性的改善善方法论论进行统统合，形形成一种种企业管管理创新新和业务务流程持持续改进进的模式式和方法法体系SixSigma的核心是是减少流流程的变变异Lean是减少浪浪费SixSigmaLean精益和六六西格玛玛的融合合1+1>2六西格玛玛改善降低散布布流程散布布太大太多的返返工与重重复质量低下下流程不受受控无法解释释的流程程漂移检验效果果差无法按时时交付客户纳期期过长产能问题题停线时间间过长内部纳期过过长更换周期时时间过长存货过高经常性的瓶瓶颈流程有不增增值工序精益改善提高流动速速度需要精益与与六西格玛玛结合解决决的问题六西格玛项目精益六西格玛项目精益项目精益和六西西格玛驱动动流程更快快更准精益和六西西格玛驱动动流程更快快更准LeanSixSigma方法论及工工具的结合合测量Measure分析Analyze改进Improve控制Control问题/目标陈述柏拉图SIPOC图流程图KANO分析水平比较提案制度关系矩阵因果分析散点图趋势图直方图箱线图检查表柏拉图测量系统分分析过程能力分分析价值流图TPM鱼骨图因果矩阵方差分析多变异分析析假设检验失效模式与与效应分析析回归相关性分析析散点图作业增值性性分析价值工程实验设计（（DOE）头脑风暴法法亲和图随机文字多轮投票取消、合并并、重排、、简化力场分析KANBANSMED控制图控制计划过程能力分分析防错设计5S定义Define注:蓝色表示为为Lean工具,黑色表示为为SixSigma工具1.六西格玛的的发展2.DMAIC方法论应用用3.精益六西格格玛应用4.DFSS方法的应用用5.结束语大纲?经验性的方方法/基础性的质质量改善工工具(QC7工具)靠现有的改改进方法，，很难实现现3西格玛以上的质量量水平PROCESSCHARACTERI-ZATIONPROCESSOPTIMI-ZATION+DMAIC根据摩托罗罗拉的研究究，光靠DMAIC，最多只能能实现5.7~5.8西格玛水平(理想条件)DFSS(DMADV)SigmaLevel23456DFSS是什么六西格玛设设计必要时时DFSS是根植于产产品开发流流程的一系系列工具、、方法和最最佳实践：：有效地帮助助您解决开开发过程中中的问题使项目以最最快的速度度，最优的的成本以及及最合适的的质量交付付使您的团队队聚焦于产产品和流程程的关键质质量参数帮助您正确确地捕获客客户的需求求并有效地地实现客户需求核心竞争力力市场趋势战略计划价值主张概念计划开发验证可行性审批商业计划审批推荐项目设计评审小批量生产？交付批量生产？DFSS是什么选择定义新流程测量分析控制重新设计设计验证改善YesNoYesNo业务系统或过程识别优化DIDOV课题数据源

(KMS)Six

Sigma

ProjectFan-In

(Re-Use/Modify)Yes课题评估Others转换NoYesFan-OutDMADV六西格玛设计（DFSS）项目及体体系路径图图2013年中中国国质质量量协协会会试试点点开开展展DFSS课程程和和人人员员培培养养，，培培养养2期，8家企企业业参参与与110人左左右右，，全全面面试试点点推推进进DFSS体系系。。DFSS是什什么么DEFINEMEASUREANALYZEIMPROVECONTROLDEFINEMEASUREANALYZEDESIGNVERIFYIDENTIFYDESIGNOPTIMIZESELECT实际际问问题题统计计问问题题统计计问问题题统计计解解答答统计计解解答答实际际解解答答DMAICGAP=|Target-Baseline|DFSSGAP=|Target-Estimation|DFSS是什什么么DFSS节点点(Tollgate)评审审---SDIDOVVSSDMADV区分分PHASEFOCUSSDIDOV-活动相关SDMADV-活动相关PHASE备注筛选

(Select)实际机会S1:是否合理地筛选了问题及改进机会？？筛选

(Select)S2:项目定义是否明确？S3:是否制定旨在高效推进项目的计划?定义

(Define)关键要求

(特性)DF1:是否合理地筛选了利益相关者?DF1:是否考虑了Project类型和CTQ及Y，从而选定了适当的活动范围?定义

(Define)DF2:是否选用了适宜的调查要求的方法？DF2:是否正确计算了Project完了时所期望的预想效果?DF3:是否差异化地筛选了关键要求(特性)?DF3:是否选定了活动所需的主要参与者，并明确了业务分担及日程计划?识别

(Identify)概念设计(现水平把握)I1:顾客要求的对应功能相关的概念是否适宜？M1:Y‘s确认及顾客要求事项确认？测量

(Measure)I2:是否完善了概念中存在的矛盾或潜在问题?M2:Y‘s数据信赖度确保及Y’s现水准把握？I3:概念是否结构化且开发了用于评估的设计计分卡？M3:挖掘影响Y’s的潜在原因？设计

(Design)详细设计（要素分析DS1:是否适宜地确定了详细设计领域？A1:是否通过把握功能、产品、Process，进行"客观性评价"来确定最佳Concept?分析

(Anasyle)DS2:设计方向是否有突破性?A2:是否对被选定Concept的Risk进行分析，并树立对策DS3:详细设计内容是否适合于实现上一级目标?A3:数据收集计划及设计要素导出？优化

(Optimize)