运营管理：第8章 MRP与ERP

第8章MRP与ERP第一节MRP原理第二节MRP系统第三节MRPⅡ第四节MRP系统设计决策及应用中的技术问题1、MRP阶段：是一种库存计划方法。2、闭环MRP阶段：作为一种生产作业计划与控制系统。（Closed-LoopMRP）3、MRPⅡ阶段：作为一种企业经营生产管理的计划系统。（ManufacturingResourcePlanning）4、ERP阶段：面向供应链管理的信息集成系统（EnterpriseResourcePlanning）。简单的说，MRP是ERP的核心功能，MRPⅡ是ERP的重要组成。MRP的发展可分为四个阶段：围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。原材料毛坯零件部件产品MRP按反工艺顺序，根据产品出产数量和时间来确定零部件、毛坯直之原材料的需要数量和需要时间。

第一节MRP的原理一、MRP的基本思想加工装配式生产的工艺顺序：如果要求按一定的交货时间提供不同数量的各种产品必须提前一定时间加工所需数量的各种零件提前一定时间准备所需数量的各种毛坯提前一定时间准备各种原材料思考：用上一章库存的方法（如订货点法）维持一定的零部件存量，保证装配加工，来解决零部件的需求问题，可行吗？。1）盲目性盲目地维持一定量的库存2）高库存与低服务水平服务水平越高则库存越高，零件积压与短缺共存。3）形成“块状”需求对零件和原材料的需求率不均匀，呈“块状”,平均库存水平几乎提高一倍二、订货点法用于零部件制造存在的问题

已知客户的订单库存管理库存状态文件主生产计划（MPS）MRP的生成（计算）（计算机程序）物料清单BOM主报告用于库存和生产控制的计划订单日程总生产计划随机客户的需求预测工程设计辅助报告一、MRP在经营中的地位和作用第二节MRP系统第二节MRP系统二、MRP的输入（一）主生产计划MPS（二）产品结构文件（三）库存状态文件第二节MRP系统二、MRP的输入（一）主生产计划MPS（也叫产品出产计划）1、MPS规定在计划时间内（年、月），每一生产周期（旬、周等）最终产品项的计划生产量。最终产品项：企业向外界提供的东西，可以是一台产品或部件、零件。一般：备货生产（MTS）——最终产品；组装生产——部件、组件；订货生产（MTO）——基本零件。2、MPS的计划期（计划覆盖的时间范围）一定要比最长的产品生产周期长——否则，得到的零部件投入出产计划不可行3、MPS可以从时间上分成两部分：近期为确定性计划，远期为尝试性计划。4、MPS是MRP的基本输入，是MRP的主驱动力。如：三种产品出产计划一般，在产品出产计划中列出的为净需要量，即需要生产的数量。又称为物料清单文件（BillofMaterials,BOM）BOM表示了产品的组成及结构信息，包括所需零部件的清单、产品项目的结构层次、制成最终产品的各个工艺阶段的先后顺序。（二）产品结构文件

抽屉C把手H滚子M抽屉体G消耗5㎏钢材K箱体B滑条F锁D箱外壳E消耗20㎏钢材J产品文件柜的产品结构示意图LT=3周LT=2周LT=3周LT=1周LT=2周LT=3周文件柜A柜体组件B(1)锁D(1)LT=1周1层LT=1周3层2层0层LT=2周LT=4周抽屉组件C(3)滑条F(6)柜体E(1)屉体G(1)手柄H(1)滚珠M(2)LT=3周钢材

J(20kg)钢材K(5kg)三屉BOM1、在BOM中，各个元件处于不同的层次，每个层次代表制造最终产品的一个阶段。2、当一个零件或部件同时出现在一个产品结构的不同层次上时，该零（部）件就具有不同的层次码—取低层代码。产品结构文件是相对稳定的，库存状态文件是变化的，MRP每运行一次，它就发生一次大的变化。MRP系统关于订什么，订多少，何时发出订货等重要信息，都储存在库存状态文件中。（三）库存状态文件三、MRP的输出MRP的输出结果主要包括：2、原材料需求计划1、零部件投入出产计划3、互转件计划4、库存状态文件5、工艺装备、设备需求计划6、计划将要发出的订货7、其它Step1:准备MRP处理所需的各种输入，将MPS作为确认的生产订单下达传给MRP。Step2:根据产品的BOM，从第一层项目起，逐层处理各个项目直至最低层处理完毕为止。按父项的计划发出订货量来计算子项的总需要量，并保持时间上一致Step3:利用批量规则确定计划发出订货数量，利用提前期确定计划发出订货日期。四、MRP的处理过程(略)ALT=1举例：C（2）LT=1B（2）LT=2C（1）LT=1E（2）LT=2520100108201001062010010420312220预计到货量111210净需求量2020计划发出订货量2020计划订货入库量00015现有库存总需求量项目753111121310A0层提前期1周；批量20周期产品项目15055010405255040预计到货量4040净需求量4040计划发出订货量4040计划订货入库量002515现有库存总需求量4040B（2）1层提前期2周；直接批量法15251515803535054040202001045预计到货量258040净需求量3520计划发出订货量258040计划订货入库量00015现有库存总需求量408040C2层提前期1周；直接批量法注：1、总需要量由MPS确定，期初库存、预计到货量由库存文件提供，其余数据均由计算机算出；2、净需求量=总需要量-预计到货量-上一周末计划库存3、计划发出订货量≧净需求量4、计划库存（现有库存量POH）=前一周末的POH+本周的预计到货量+本周的计划订货入库量-本周的总需要量POH——ProjectedOn-HandInventory多个需求源下元件需求量的计算B的总需求量周期1010123B的其他独立需求计划405015ACB(1)567891011Leadtime=4forAA的主生产计划402030SB(1)C8910121113Leadtime=6forSS的主生产计划10504050204512345678周期

B的总需要量A产品总需求S产品总需求周期五、MRPⅡ系统的实施环境1、产品的BOM层次较多统计资料：BOM的平均层次≧6。2、有较大的批量规模；3、需求量、生产工艺、生产能力以及供应商有一定的稳定性和可靠性；4、多品种、中小批量的生产组织方式。六、MRP系统的主要设计决策（一）计划期的长短计划期不能比最长的产品制造周期短---必须满足的要求。计划期越长，计划的预见性就越好，对于生产能力的合理安排也越有利；但预测最终产品的需求量愈困难，会造成数据处理量大，运行时占内存多。通常，计划期一般为一年（52周）。（二）计划的时间单位：以周较好。12345678910111213采购

LT=5加工制造

LT=3部装LT=2总装

LT=3A类库存勤进货勤发货与用户勤联系恰当选择安全系统与供应厂商密切联系C类库存不应投入过多的管理力量，多储备一些不会增加多少金额对于长期不发生消耗的物品，则不属于C类，应视为积压库存B类库存:正常控制，做好记录和固定时间检查；只有在紧急情况下，才赋予较高的优先权；可按经济批量订货（三）ABC分类管理问题（两种意见）（四）系统运行的频率运行一次MRP一般要10个小时左右。运行频率高，花费大。对重新生成系统来说，不应高于每周一次。（五）需求跟踪功能需求跟踪功能很费时，是否需要，该功能，应慎重选择。（六）固定计划订货功能将一次运行确定的计划发出订货的时间和数量“冻结”起来，不随以后的运行改变。——只用于控制某些特定的计划发出订货，而不是用于所有的计划发出订货。（七）“重新生成”方式还是“净变”方式多数软件将两者相结合。

七、MRP应用中的技术问题（一）变形产品：几种标准模块的不同组合（二）安全库存

消除制造过程中不可预见变化的重要方法。当计划周期的计划库存量低于安全库存量时，该周期就应该有计划订单入库。一般仅对BOM中最低层元件设置安全库存。（三）提前期无法得出精确的计算公式，人们提出一些经验公式：1、当排队时间是主要因素时，L=2N+6

L为提前期（以工作日计）；N为工序数。2、当加工时间是主要因素时，L=kTT为工件的总加工时间；k为系数，可取1.5—4。MRP采用固定提前期——MRP的一个根本缺陷。（四）批量：MRP计划中计划订单下达和接受的零件数量确定方法：最大零件周期收益(MPG)法:MPG的法的思想:当把某周(t)的需求D(t)合并到相对(t)的第一周一起订货，如果增加的维持库存费用（t-1）.D(t).H小于订货费S，即零件.周期（t-1）.D(t)＜S/H，则比较经济。MPG法的基本步骤（1）从MRP计算出的净需求表中挑选最小的“零件.周期”对应的净需求;(2)将相应的净需求合并到该周前面有净需求的周一起订货;(3)合并后,若所有的“零件.周期”值均大于S/H则停止，否则继续步骤（1）。批量一般要满足一个或多个周期的需要。例题：已知，S=300元，H=2元/（件.周），零件净需求见表中。计算S/H=150（件.周），用MPG法求订货批量的过程。周12345678910净需求101015207018025027023040解:S/H=15004000000203545期末库存Qf402702702501807020354555期初库存Qs02702702501807000055180402702702501807003502070340230270250180700350204024023027025018070201502020140230270250180702015101010010987654321周次最小零件周期移动次数K为订货次数思考题1、将订货点方法用于处理相关需求库存有何问题？为什么？2、MRP的输入和输出有哪些？3、MRPⅡ系统的实施环境和技术决策。劳斯莱斯幻影视频案例1：原材料库存ERP管理

广州市某知名面粉厂早年引入了ERP管理，每个月都召开销——产——购联席会议，制定销售、生产和原料采购计划。采购部门则“照单抓药”，努力满足生产部门的需要，并把库存控制在两个月的生产用量之下，明显地降低了原料占用成本。但是，2000年下半年开始，国内外的小麦价格大幅度上涨，一年内涨幅接近30%，而由于市场竞争激烈，面粉产品的价格不能够同步提高，为了维持经营和市场的占有率，该厂不得不一边买较高价的原料，另一边生产销售相对低价的产品，产销越多，亏损也厉害，结果当年严重亏损。

同是粮食行业的“白燕”面粉厂，也非常重视原料的采购库存管理，但他们没有生硬地按照ERP的原理去做。他们也有类似的月度联席会议，讨论销——产——购计划，但会议最重要的内容是分析小麦原料价格走势，并根据分析结论做出采购决策(请注意：白燕公司不是根据生产