QC小组宣传教材2

QC小组宣传教材QC小组目的及意义QC小组活动的程序介绍QC小组活动案例分析QC小组各阶段工具的应用QC小组的产生与发展1962年，日本首创了QC小组，并把广泛开展QC小组活动作为全面质量管理的一项重要工作。之后，在世界各地都相继开展。中国从1978年开始推行全面质量管理和开展QC小组活动，至今已有20多年。QC小组概述

QC小组是“在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。”QC小组的目的及意义：1）鼓励全体员工主动为企业发展献计献策，开发新增长源；2）激发广大员工主动参与企业管理/质量改进，节流增效；3）营造“鼓励创新、精益求精、务实快变”的工作氛围和企业文化。4）建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作环境。

QC小组的组建的原则

自愿参加，上下结合；

实事求事，灵活多样。团队大小最好5-6人为宜，一般最多不超过10人，最少不少于3人。QC小组活动的开展以不影响本职工作为前提QC小组的特点：明显的自主性广泛的群众性高度的民主性严密的科学性

QC小组的分类：

现场型QC小组服务型QC小组“攻关型“QC小组管理型QC小组“创新型”QC小组（最新理念）QC小组的程序1、 遵循PDCA循环。我们每做一件事，搞一项活动或解决一个问题，都有一个做法或思路，它都是按照PDCA的活动规律（程序）进行的。P（plan）表示计划，D（do）表示执行，C（check）表示检查，A（action）表示处理。2、 以事实为依据，用数据说话。为什么选这个课题？为什么制定这个目标？问题的症结在哪里？为什么确定这几条主要原因？QC小组活动程序2现状调查3设定目标4分析原因5确定主要原因6制定对策7按对策实施8检查效果目标达到目标未达到9制定巩固措施10总结和下一步打算1课题选择PDCA四个阶段，八个步骤一、选择课题

首先是选择课题，也就是“大家一起来改善什么？”课题的来源一般有三个方面；1、是指令性课题；2、是指导性课题；3、是由小组自行选择课题。选题常用的的方法有调调查表、简简易图表、、排列图、、亲和图、、头脑风暴暴法、水平平对比、流流程图等等。选题还还要注意以以下三个问问题：（1）课题题宜小不宜宜大。（2）课题题的名称应应一目了然然地看出是是要解决什什么问题，，不可抽象象。（3）关关于选题理理由，应直直接写出选选此课题的的目的和必必要性，不不要长篇大大论地陈述述背景。二、现状调调查（1）用数数据说话。。（2）对现现状调查取取得的数据据要整理、、分类、进行分层分分析，以便便找到问题题的症结所所在。（3）现状状调查常用用的方法有有：调查表表、简易图图表、、排列图、、直方图、、控制图、、散布图、、分层法等等。数据收集应应真实、有有效三、 设定定目标设定目标是是确定小组组活动要把把问题解决决到什么程程度。也是是为检查活活动的效果果提供依据据。设定目标要要注意以下下三个问题题：1、目标要要与问题相相对应；2、目标要要明确表示示；3、要说明明制定目标标依据注意要点：：上级指定的的课题通常常是----先选择择课题，后后设定目标标再进行现现状调查；；小组自选课课题通常是是----选择课题题后作现状状调查，再再设定目标标值。四、分析原原因在分分析析原原因因时时要要注注意意以以下下四四个个问问题题：：1、、要要针针对对所所存存在在的的问问题题分分析析原原因因；；2、、分分析析原原因因要要展展示示问问题题的的全全貌貌，，可可从从““4M1E””即即人人（（Man））、、机机器器（（Machine））、、材材料料（（Material））方方法法（（Method））、、环环境境（（Environment或或（（5M1E）），，即即增增加加一一个个测测量量（（Measure））这这几几个个角角度度展展开开分分析析；；3、、分分析析原原因因要要彻彻底底；；4、、要要正正确确、、恰恰当当地地应应用用统统计计方方法法。。分分析析原原因因常常用用的的方方法法有有因因果果图图、、系系统统图图与与关关联联图图。。五、确定主要要原因确定主要原因因可按以下三三个步骤进行行：1、把因果图图、系统图或或关联图中的的未端因素收收集起来，因因为末端因素素是问题的根根源，所以主主要原因在末末端因素中选选取；2、在末端因因素中看看是是否有不可抗抗拒的因素；；3、对末端因因素逐条确认认，以找出真真正影响问题题的主要原因因。确认主要原因因的常用方法法有以下几种种：1）现场验证证；2）现场场测试、测量量；3）调查查、分析。确定主要原因因为制定对策策提供了依据据，为此“确确认”做得好好，就可为制制定对策打下下好的基础。。确定主要原原因常用的方方法有调查表表、简易图表表、散布图、、正交试验设设计法。六、 制定对对策制定对策分三三步骤进行：：1、提出对策策；2、研究、确确定所采取的的对策-----分分析研究对策策的可行性；；-----分分析研究对策策实施的可实实施性；-----避避免采用临时时性的应急对对策；-----尽尽量采用依靠靠小组自己的的力量，自己己动手能够做做到的对策。。3、制定对策策表对策表要按““5W1H””原则制定。。1)Why(为什么)说明明为什么制定定对策，即项项目、现状和和问题；2）What（做做什么）做到到什么程度，，即目标值；；3）Where（在哪里里）回答在哪哪里进行；4）Who（（谁），回答答谁来做，即即负责人；5）When（何时），，回答何时进进行和完成，，即完成限期期；6）How（（怎样），回回答怎样来进进行和完成，，即对策措施施。七、 实施对对策对策制定完毕毕，小组成员员应严格按照照对策表列出出的改进措施施计划加以实实施。在实施的过程程中应做好活动记记录，把每条对策策的具体实施施时间、参加加人员、活动动地点与具体体怎么做的，，遇到什么困困难，如何克克服的，花了了多少费用都都加以记录，，以便为最后后整理成果报报告提供依据据。八、检查效果果1、把对策实实施后的数据据与实施前的的现状以及小小组制定的目目标进行比较较（要按照PDCA循环环方法进行，，如果未能达达到目标值，，小组应进一一步分析原因因或从现状调调查开始再进进行新的一轮轮PDCA循循环）；2、计算经济济效益（实事事求是，不可可夸大）指活动期间包包括巩固期二二至三个月；；3、效果对比比的工具：通通常，表示现现状调查时用用什么工具，，对比效果时时仍用什么工工具，常用的的有排列图、、直方图、折折线图（或控控制图）、柱柱状图、饼分分图。九、制定巩固固措施1、把对策表表中通过实施施已证明了的的有效措施（（如变更的工工作方法、操操作标准；变变更的有关参参数、图纸、、资料、规章章制度等）初初步纳入有关关的标准，报报有关主管部部门批准。至至少要纳入班班组作业指导导书和班组管管理办法、制制度；2、再到现场场确认，是否否按照新的方方法操作（工工作）和执行行了新的标准准、办法、制制度；3、在取得效效果后的巩固固期内要好记记录，进行统统计，用数据据说明成果的的巩固状况。。十、 总结及及今后打算成果完成后，，小组成员要要在一起围绕绕以下内容认真进进行总结：1、通过此次次活动，除了了解决本课题题外还解决了了哪些相关问问题，还需要要抓住哪些没没有解决的问问题；2、检查在活活动程序方面面，在以事实实为依据用数数据说话方面面，在方法的的应用方面，，明确哪些是是成功的，用用得好，哪些些方面还不大大成功，尚有有不足之处需需要改进，还还有哪些心得得体会；3、认真总结结通过此次活活动所取得的的无形效果。。QC小组活动动的基本程序序：四个阶段段，八个步骤骤你记住了吗吗？请试着复述14步法并牢牢记！请试着复述四四个阶段，八八个步骤QC小组活动动案例分析见附页排列图别名：柏拉图图、pareto图功能：识别少少数关键因素素，优先采取取解决措施用途：常用于于不合格品数数或缺陷数的的分类分析50%0%100%排列图因果图别名：石川图图、鱼刺图功能：分析问问题可能的原原因，或影响响产品质量的的各种因素用途：分析原原因或影响因因素，加以控控制直方图别名：柱状图图、分布图功能：分析数数据的规则性性，尤其是中中心值和分布布状况38%10%9%7%6%5%产品一次合格率饼图系统图把要实现的目目的与需要采采取的措施或或手段，一级级一级系统地地展开，以明明确问题的重重点，寻找最最佳手段或措措施。分类：构成因因素展开型、、措施展开型型例：措施展开开型：头脑风暴法是采用会议的的方式，引导导每个参加会会议的人围绕绕着某个中心心议题，广开开言路，激发别名：畅谈法、集思法特点：不受常规束缚；创造性思考；运用灵感。原则：禁止批评和否定；自由构想，无拘无束；多多益善；结合改善。例：剥出完整核桃桃仁构想一：敲剥剥构想二：挤剥剥构想三：撞剥剥构想四：专用用工具破碎构想五：机械械化大批量剥剥构想六：从里里往外剥，可可保持完整。。此构想最终终获得成功，，往内部充气气使核爆裂。。检查表别名：核查表表、调查表、、分析表功能：对数据据进行整理和和粗略分析用途：常用于于其它工具的的前期统计工工作例：不合格品品分项检查表表：分层法别名：层别法法例：散布图图别名：：散点点图、、相关关图功能：：分析析对应应变量量之间间的相相关关关系相关关关系分分类：：正相相关、、负相相关、、不相相关控制图图别名：：管制制图、、控制制图原理：：产品质质量是是具有有变异异的产品质质量的的变异异具有有统计计学规规律性性质量变变异的的偶因因和异异因目的：：查找找异因因，加加以消消除准则：：区别偶偶因和和异因因的准准则：：3西西格玛玛原则则置信度度：99.73%判异准准则：一、点点子在在控制制界限限外或或恰在在控制制界限限上二、控控制界界限内内的点点子排排列不不随机机1、连连续3个点点中，，至少少有2点接接近控控制界界限2、连连续7个点点中，，至少少有3点接接近控控制界界限3、连连续10个个点中中，至至少有有4点点接近近控制制界限限4、连连续不不小于于9点点的链链（位位于中中心点点同一一侧））5、连连续11点点中至至少有有10点在在中心心线同同一侧侧6、连连续14点点中至至少有有12点在在中心心线同同一侧侧7、连连续17点点中至至少有有14点在在中心心线同同一侧侧8、连连续20点点中至至少有有16点在在中心心线同同一侧侧9、连连续至至少7点渐渐升或或渐降降10、、连续续至少少11点位位于中中心线线1sigma以内内关联图图对复杂杂因素素相互互纠缠缠的问问题，，搞清清其结结果，，以找找出适适当解解决措措施的的办法法。作用：：适用于于分析析整理理各种种复杂杂因素素交织织在一一起的的问题题；经多次次修改改、绘绘制，，可以以明确确解决决问题题的关关键，，准确确抓住住重点点；便于成成员取取得一一致意意见；；亲和图图作用：：认识事事务；；打破现现状，，提出出新的的策略略；促进协协调，，统一一思想想；适用于于需要要时间间、慢慢慢解解决、、不容容易解解决而而非解解决不不可的的问题题。PDPC法法是在制制订计计划阶阶段或或进行行系统统设计计时，，事先先预测测可能能发生生的障障碍，，从而而设计计出一一系列列对策策措施施，以以最大大的可可能性性达到到理想想结果果的一一种方方法。。别名：：过程程决策策程序序图法法、重重大事事故预预测图图法箭条图图是把推推进计计划所所必须须的各各项工工作，，按其其时间间顺序序和从从属关关系，，用网网络形形式表表示的的一种种矢线线图。。特点：：易于重重新推推敲计计划阶阶段的的方案案，制制定最最佳计计划；；容易处处理在在实施施过程程中出出现的的情况况变化化和计计划变变更；；能迅速速得到到由于于部分分作业业给整整个计计划带带来影影响的的准确确情报报，从从而尽尽早采采取措措施；；容易找找出关关键路路线，，采取取措施施，缩缩短日日程；；计划规规模越越大，，其优优越性性越明明显；；目标