竞争力战略和生产率

第二章竞争力、战略和生产率本章学习目标了解造成公司竞争力差异的主要原因；能够区别战略与战术；掌握组织战略与运营战略之间的关系；了解基于时间的竞争战略；了解生产率的概念；掌握造成生产率不高的主要原因及其改进对策；投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地变换过程产出·产品·服务13254花钱购入的东西能够售出的东西价值增值过程企业运营活动过程的本质

运营管理的基本问题→Max？产出投入投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地变换过程产出·产品·服务13254如何才能使得→Max？产出投入合理配置企业资源高效管理业务流程产品和服务最大限度满足顾客要求投入·人力·物料·设备·技术·信息·能源·土地变换过程产出·产品·服务13254如何才能做到这三点？合理配置企业资源产品和服务最大限度满足顾客要求高效管理业务流程保证资源有效利用权衡不同的竞争策略进行流程控制、改进与再造，以在多个尺度上同时提高绩效问题：企业竞争策略与运营绩效之间的关系？竞争力的概念

指企业在经营活动中超过其竞争对手的能力，是一企业能够长期地以比其他企业（或竞争对手）更有效的方式提供市场所需要的产品和服务的能力。一、竞争力与核心竞争力

运营管理与企业竞争力经营三要素战略——做“正确的事”：我们的目标是什么？卓越运营——执行力决定胜负:如何正确地做“正确的事”？领导力——如何激励和引导各个部门、全体员工向目标迈进?企业战略卓越运营领导力全球20家基业长青的公司调查结果产品设计；选址；质量；快速响应；柔性；库存管理；供应链管理；服务；人员；道德。核心竞争力的概念是指企业在研发、设计、制造、营销、服务等某一、两个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的能够满足客户价值需要的独特能力。核心竞争力的表现：价格——WAL-MART质量——BMW时间——UPS；DHL；麦当劳；柔性——TOYOTA服务——海尔地点——便利店本田——发动机——动力机车、摩托、轿车、割草机佳能——光学、图象处理、微处理器——复印机、激光打印机、摄象机、扫描仪春兰——制冷——家电、电子信息、自动车、国内贸易、海外投资海尔——核心技术+管理技能+营销体系——亚洲金融危机后的两年出口大幅增长

核心能力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障，还是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现战略重心转移、寻求不断发展重要手段。多元化不全都都是分散风险险、创造利润润点的光环，，不以核心能能力为基础的的多元化多半半是陷阱！不以自己核心心能力为基础础在本行业之之外开展多元元化经营在多元化经营营的同时丧失失或没有建立立起自身核心心竞争力失败大宇曾拥有189个公司司，产业结构构跨越20多多个行业，经经营上采取高高债务策略，，削弱了企业业核心能力的的财力基础，，在金融危机机冲击下陷入入困境。基本概念：战略——为实现组织目目标而制定的的计划战术——用来完成战略略的方法和措措施组织战略的基基本类型：总成本领先战战略差异化战略目标聚集战略略二、组织战略略格兰仕案例世界最大的微微波炉制造商商从1992年开始涉足微微波炉业务以低价格进行行竞争取得了60%-70%的国内市场份份额和50%的国际市场份份额如何实现低成成本低价格?1.廉价的国内劳劳动力及相关关生产要素成成本：土地、、厂房、电等等2.制造流程提升升和创新：提提高运作效率率3.提高生产设施施的利用率4.提高质量，减减低质量成本本5.降低原料采购购的成本当地采购：60%的供应商在顺顺德6.规模效益：降价增加市场场占有率，扩扩大规模在国内用自己己的品牌(OBM)为国外公司代代工(OEM)7.自主开发核心心部件及新产产品(ODM)8.网络及信息化化支持企业高高效运作(通过网络下订订单)9.不花钱做广告告海尔案例1984年，海尔作为为一家临近破破产边缘的中中国小企业1987年，海尔在中中国冰箱行业业获得首个质质量金奖2005年，海尔荣膺膺《财富》(中文版）推出出“中国最有有价值的品牌牌”排行榜的的中国企业榜榜首海尔的销售增增长率在1984-2005高达68%，2005年，销售收入入达到1034亿元人民币。。2014年，海尔销售售收入突破2000亿。为何如此成功功？差异化途径:创新性的产品品设计设计能够用来来洗衣服和土土豆的洗衣机机，目标客户户为农村客户户设计轻型冰箱箱，目标客户户为住在小型型公寓的学生生；快速在17小时内建立微微冷冻器原型型在3个月内开发出出蓝牙网络电电视在5个月内开发出出新的储酒柜柜，这项工作作过去正常要要求18个月；卓越的服务：：售前，售中中及售后服务务如何取得这些些佳绩？遍布全球的110多个设计中心心建立国际技术术联盟三菱、松下(日本）亿世(ESS)电子科技,朗讯(美国)Metz（德国）飞利浦(荷兰）全球范围内整整合人力资源源来自全球的几几十位外国专专家在海尔工工作创新管理系统统通过产品数据据管理系统（（PDMS）管理全球化化的的设计团团队获得6189项专利和589项软件知识产产权二战后，美国国主导世界制制造业为战争而扩大大的生产能力力，战后转为为民用；人们的购买欲欲望战后得以以释放；世界上其他主主要工业国家家德国与日本本的制造业被被战争摧毁需求明显超过过生产能力，，企业只需大大量重复产出出，运营不需需要战略，仅仅需要控制生生产成本。TomPeters：“在1946——1973年间，您不不可能搞跨跨任何一家家名列财富富500强的美国企企业”。三、运营战战略运营战略的的提出20世纪70年代初，哈哈佛商学院院WickamSkinner认识到美国国企业这一一隐患，提提出运营战战略的理念念，建议美美国企业将将运营战略略作为营销销战略与财财务战略的的补充。运营职能不不应仅对市市场环境做做出被动反反应,而应在发展展企业总体体战略中承承担一定的的前瞻性角角色；企业竞争不不仅通过降降低成本这这一单一要要素提高利利润率，而而且考虑质质量、交货货速度、运运营过程柔柔性等因素素。运营战略——与产品、工工序、工艺艺、使用的的资源、质质量、成本本、进度等等相关的计计划安排。。运营战略的的主要内容容生产运作的的总体战略略产品或服务务的选择、、开发与设设计生产运作系系统的设计计运营战略的的概念与主主要内容生产运作的的总体战略略生产运作的的总体战略略包括5种常用的生生产运作战战略。自制或购买买这是首先先要决定的的问题。低成本和大大批量早期期福特汽车车公司就是是采用这种种策略。多品种和小小批量对于于顾客化的的产品，只只能采取多多品种和小小批最生产产策略。质量问题日日益重要。。无论是采采取低成本本、大批量量策略还是是多品种小小批量策略略，都必须须保证质量量。混合策略将将上述几种种策略综合合运用，实实现多品种种、低成本本、高质量量，以取得得竞争优势势。使运营和市市场相结合合——确定竞争要要素的相对对重要性订单资格要素(orderqualifiers)———“起码标准””一个公司或或它的产品品必须达到到的最低要要求或标准准从而可能能被顾客选选择为供应应商。竞争者已经经达到的水水平或市场场/消费者认为为必须达到到的标准。。订单赢得要素(orderwinners)———竞争的决定定性因素一个公司或或它的产品品必须具有有一些竞争争对手没有有的特点和和特征从而而被顾客选选择为供应应商从市场/消费者的角角度，你的的公司靠什什么来赢得得顾客的订订单？思考题你公司的订订单资格要要素是什么么?你公司的订订单赢得要要素是什么么?你的公司所所强调的五五个运营目目标的重要要性是怎么么样的?你的公司有有什么与众众不同的能能力?产品或服务务的选择、、开发与设设计产品选择需要考虑的因素：1．市场需求的不确定性

2．外部需求与内部能力之间的关系3．原材料、外购件的供应

4．企业内部各部门工作目标上的差别产品或服务务的开发与与设计策略略1．作跟随随者还是领领导者2．自己设设计还是请请外单位设设计3．花钱买买技术或专专利4．做基础研研究还是应应用研究生产运作系系统的设计计生产运作系系统的设计计对生产运运作系统的的运行有先先天性的影影响，它是是企业战略略决策的一一个重要内内容，也是是实施企业业战略的重重要步骤。。生产运作系系统的设计计选址设施布置工作设计工作考核和和报酬生产率通常常表示产品品或劳务的的产出与生生产过程的的投入(劳劳动、材料料、能源或或其它资源源)之间的的关系。从从本质上讲讲，生产率率反映出资资源的有效效利用程度度。生产率的概概念生产率可按按单一投入入、两种以以上的投入入或者全部部投入来度度量。与这这三种度量量方法相对对应，有三三种生产率率，即单要要素生产率率、多要素素生产率和和总生产率率。实际中中具体选择择哪一度量量法主要视视度量的目目的而定。。在运作管理理中常采用用单要素度度量法，如如劳动生产产率（每小小时的产出出额、每每人工小时时的产出单单位数））、机器生生产率（每每机时的产产值、每每机时的产产出单位数数）、资资本生产率率（每元元投入的产产出单位数数、每元元投入的产产值）等等。生产率的测测算资本技术管理质量方法生产率影响生产率率的主要因因素影响生产率率的主要因因素尽可能地使使工艺流程程标准化质量差异因特网的使使用废品率安全问题技术工人的的短缺解雇员工劳动力的流流动工作场地的的设计合理的激励励机制提高生产率率的步骤1.设定生产率率测定指标标2.将系统作为为整体来决决定哪个运运营环节的的是最重要要的3.设计实现生生产率增长长的方法4.确定合理的的目标，以以实现生产产率的增长长5.管理者应扶扶持并鼓励励生产率的的提高6.测定生产率率增长情况况并公布洛杉矶玩具具公司案例例洛杉机玩具具公司（LATC）研发出一一款独一无二的的、可以“从婴儿期玩玩到青春期期”的玩具。可以利用公公司的多功功能浇铸工工具（现在在用于制造造公司的木木制玩具的的一些小附附属品）浇浇铸塑料来来生产这种种娃娃。然而，如果果杰里·圣菲德娃娃娃投入生产产，生产规规模必须扩扩大，装备备和检测过过程也要作作出巨大的的调整。以以目前的技技术水平和和工作能力力，新玩具的装装配是没有有问题的。。但是合成成发声器和和电池驱动动的运动装装置的生产产必须转包包出去。LATC与分包商一一直保持着着良好的关关系。因为为公司能较较好地控制制订单的提提前期，此此款玩具可可以让下属属的50个玩具制造造商全年都都有活儿干干。圣诞节高峰峰期对杰里里·圣菲德娃娃娃的需求是是50000个。这种娃娃娃的零售售价格定为为29.50美元，每个个娃娃的制制造成本不不会超过7美元。公司目前以以70％的生产能能力进行运运转，经济济上可行而而且现金流流动也没有有问题。丹尼尔正在在考虑是否否将杰里·圣菲德娃娃娃投入生产产。问题一：杰里·圣菲德娃娃娃的订单与与LATC目前的能力力和重点是是否保持一一致的？美国玩具市市场特点美国玩具消消费水平世世界最高。。美国有14岁以下儿童童6300万，人均年年消费287美元。美国玩具市市场的竞争争十分激烈烈,美国玩具生生产商不断断地推出创创新产品与与进口产品品进行较量量，进一步步抢占市场场。对于美国玩玩具品牌商商来说，产产品销量主主要集中在在圣诞节销销售期中的的三个月。。资金金工艺艺产品品生产规模扩扩大，装备备和检测过过程作出巨巨大的调整整。本公司装配配。合成发声器器和电池驱驱动的运动动装置的生生产转包。。资金状况良良好，流动动资金充裕裕优质的、独独一无二的的、可以““从婴儿期期玩到青春春期”的玩玩具市场需求量量大利润率约321%公司现状分分析问题二：LATC是否应该：：（1）自己制造造娃娃；（2）将工作转转包给墨西西哥的塔吉吉那，一家家专门大大量生产的的玩具厂（（LATC的采购成本本为8美元）；；（3）开发另一一个更符合合自己能力力的产品？？生产圣诞节节的50000个娃娃将占占据LATC目前30%的产能。LATC目前正在生生产的其它它部分产品品的利润率率比杰里·圣菲德娃娃娃低；部分分产品的工工艺制程比比杰里·圣菲德娃娃娃简单；部部分产品的的客户群范范围较窄、、产量小。分包商生产产与LATC自己生产，，产品没有有质量上的的区别。无论外包还还是外购，，其周期都都能满足圣圣诞节上架架的要求。。公司目前在在制程技术术能力上可可以满足该该新产品的的需求，具具备开模、、装配等一一系列技术术能力。美国玩具市市场特点应对需求变变化的能力力新产品开发发速度特定产品的的其他标准准快速生产和和交付在承诺的时时间送货成本或价格格优质的产品品和服务运营竞争维维度运营竞争维维度成本不超过过7元充分利用多多功能浇铸铸机LATC采购成本为为8元大批量生产产降低成本本LATC自己生产外包给墨西西哥分包商商成本利润率由321%降至269%下降52%遭遇“克隆设计”的损失装备和检测测过程作出出巨大调整整成本与价格格沟通迅速研发团队直直接参与沟通通环环节节增增加加研发发团团队队驻驻厂厂或或遥遥控控指指挥挥LATC自己己生生产产外包包给给墨墨西西哥哥分分包包商商速度度国内内配配送送交交付付国外外交交付付，，涉涉及及进进出出口口，，交交付付周周期期长长快速速生生产产与与交交付付产品品工工程程变变更更可可直直接接传传达达至至产产线线市场场行行情情变变更更可可迅迅速速作作出出调调整整工程程变变更更沟沟通通时时间间长长可能能存存在在违违约约情情况况，，双双方方蒙蒙受受损损失失LATC自己己生生产产外包包给给墨墨西西哥哥分分包包商商变化化抓住住核核心心竞竞争争产产品品，，控控制制力力强强对重重要要产产品品的的控控制制力力弱弱应对对变变化化的的能能力力自己己生生产产分包包商商生生产产两大大难难题题公司司目目前前以以70％的的生生产产能能力力进进行行运运转转新玩玩具具的的装装配配是是没没有有问问题题的的。。但但是是，，合合成成发发声声器器和和电电池池驱驱动动的的运运动动装装置置的的生生产产必必须须转转包包出出去去。。将释释放放出出的的产产能能用于于生