卓越绩效内训-标准讲解课件

标准内容讲解术语和定义4.1领导4.2战略4.3顾客与市场4.4资源4.5过程管理4.6测量、分析与改进4.7经营结果标准内容相互关系的系统理解标准内容讲解1GB/T19580和GB/T19579：一对联合使用的标准GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》规定了组织卓越绩效的评价要求适用于追求卓越的各类组织，为组织提供了自我评价的准则，也可作为质量奖的评价依据给出了理解和应用GB/T19580-2012《卓越绩效评价准则》的指南适用于追求卓越的各类组织，旨在指导组织提高其整体绩效和能力，并为组织自我评价和质量奖评价提供实施指南GB/T19580《卓越绩效评价准则》GB/T19580和GB/T19579：一对联合使用的标准G2GB/T19580的范围、引用文件和定义1范围本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。本标准适用于追求卓越的各类组织，为组织提供了自我评价的准则，也可作为质量奖的评价依据。

2规范性引用文件下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。GB/T19000质量管理体系基础和术语

3术语和定义GB/T19000界定的以及下列术语和定义适用于本文件。GB/T19580的范围、引用文件和定义1范围3什么是“卓越绩效”？愿景综合的组织绩效管理方法获得持续发展和成功为相关方不断创造价值，提高整体绩效和能力以卓越的过程创取卓越的结果什么是“卓越绩效”？愿景综合的组织绩效管理方法获得持续发展和43.1卓越绩效performanceexcellence通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。3.2使命mission组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。3.3愿景vision组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。3.4价值观values组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本准则。GB/T19580:2012

-术语和定义3.1卓越绩效performanceexcellence53.5组织治理governance在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。3.6标杆benchmarks针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。3.7关键过程keyprocesses为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程。GB/T19580:2012术语和定义3.5组织治理governanceGB/T19580:264.1.2高层领导的作用（50分）如何确定和贯彻组织的使命、愿景和价值观如何与全体员工和其他相关方坦诚、双向沟通；如何激励以强化方向和重点如何营造诚信守法、改进创新、快速反应和学习的环境如何履行质量安全职责如何推进品牌建设，提高质量水平如何强化风险意识，培养未来领导者，推进持续经营如何评审绩效，采取行动以改进绩效，实现战略和愿景4.1领导4.1.1总则本条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。确定方向双向沟通营造环境产品安全品牌建设持续经营绩效管理领航引导4.1.2高层领导的作用（50分）4.1领导4.1.17使命、愿景和价值观－组织的方向和组织文化的核心使命（Mission）－组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任（角色定位）。使命回答这个问题：组织致力于完成的是什么？在使命中可以界定所服务的顾客或市场，与众不同的能力，或所运用的技术。愿景（Vision）－组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。愿景描绘了组织的前进方向，希望未来成为什么或被视为什么。价值观（Values）－组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。使命、愿景和价值观使命（Mission）8愿景我是谁？我要到哪里去？我如何为人处世？我如何去？愿景我是谁？我要到哪里去？我如何为人处世？我如何去？9核心价值观质量诚信人本创新典型案例：中国质量协会《使命、愿景和核心价值观》愿景

成为中国质量领域最有影响力的传播者、最有号召力的组织者、最有价值服务的提供者使命我们是中国质量事业的推进者－先进质量理念、理论、方法和技术的传播者－全国质协系统和各种质量推进活动的组织者－提升组织竞争力和个人能力的服务的提供者核心价值观典型案例：中国质量协会《使命、愿景和核心价值观》愿10企业文化的三重结构外在表现和载体精神层（使命、愿景、价值观）制度层管理制度/体系文件/潜规则物质层核心和灵魂展开、约束和规范何为企业文化？

企业在长期的生存和发展中形成的，为本企业所特有的，且为企业多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范等（价值观）的总和及其在企业活动中的反映。企业名称、标志企业外貌产品外观、包装设备特色厂徽、旗、歌、服、花文化体育生活设施厂区雕塑、纪念性建筑纪念品文化传播网络企业文化的三重结构外在表现和载体精神层制度层物质层核心和灵魂11企业文化建设分析阶段分析组织的企业文化创新阶段创新组织的企业文化推行阶段推行组织的企业文化研讨应有的企业文化（如：使命、愿景、核心价值观等）评价现有的企业文化（如：经营理念、发展方向及目标、企业精神、企业作风的等）传承历史的积淀、秉承上级公司的文化吸纳行业、地域等外部优秀的文化要素建立面向未来的企业文化创新方案

制订内外部传播方案传播方案实施文化落地评估和测量持续改进分析两者的差距企业文化建设分析阶段创新阶段推行阶段研讨应有的企业文化评价现12风险管理“风险”定义：不确定性对目标的影响。风险是一个二位概念，风险以损失发生的大小与损失发生的概率两个指标进行衡量。2006年《中央企业全面风险管理指引》企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等全面风险管理，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。风险管理基本流程包括以下主要工作：

(一)收集风险管理初始信息；

(二)进行风险评估；

(三)制定风险管理策略；

(四)提出和实施风险管理解决方案；

(五)风险管理的监督与改进。风险管理风险管理风险管理13绩效评审组织运作的仪表盘关键绩效指标：KPI(KeyPerformanceIndicator)飞行高度飞行速度耗油量绩效评审组织运作的仪表盘飞行高度飞行速度耗油量144.1.3组织的治理（Governance）（30分）如何考虑组织治理的关键因素：行动责任、财务责任、管理透明性、内外部审计独立性、股东及其他相关方利益保护如何评价高层领导及治理机构成员的绩效并促进改进经济合作与发展组织“OECD公司治理原则”：①应保护股东权利；②应平等对待所有股东,包括中小股东和外国股东；③应确认公司利益相关方的合法权利；④应确保及时、准确地披露所有与公司有关的实质性事项的信息，包括财务状况、经营状况、所有者结构，以及公司治理状况；⑤董事会应确保对公司的战略指导，对管理层的有效控制，应对公司和股东负责。

4.1领导4.1.3组织的治理（Governance）（30分）经15不同类别公司的治理结构要求不同类别公司的治理结构要求164.1.4.2公共责任4.1.4.2.1明确产品、服务和运营对质量、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面影响所采取的措施4.1.4.2.2如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营的负面社会影响的隐忧4.1.4.2.3应对风险、满足法律法规和更高要求的关键过程及绩效指标4.1.4社会责任（30分）4.1.4.1提要

组织如何履行社会责任，包括公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。4.1领导持续改进：合格的企业公民→卓越的企业公民

在“4.2战略”和“4.5过程管理”中，应考虑那些对组织持续成功至关重要的社会责任。4.1.4.2公共责任4.1.4社会责任（30分）4.1174.1.4.3道德行为如何确保遵守诚信准则，建立信用体系如何确保符合道德规范，用于促进和监测组织内部、与相关方之间以及组织治理中行为道德的关键过程及测量指标4.1.4.4公益支持如何积极支持公益事业，并说明重点支持的公益领域高层领导及员工的积极参与和贡献

绩效指标可包括：遵守道德规范情况的调查指标、诚信等级、违背道德规范的事件数等。可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等。组织应依据其使命、愿景、价值观和战略，策划、确定重点支持的公益领域，主动积极地开展公益活动，赢得公众口碑，提升社会形象。4.1领导万向：“四个一百工程”（即资助一百个孤寡老人、一百个孤儿、一百个残疾人、一百个失学儿童）4.1.4.3道德行为绩效指标可包括：遵守道德规范情况18某铝业公司2004年公益支持重点领域序号重点支持的公益领域公益支持

项目选择的理由负责部门2004年经费预算1教育某冶金学院奖学金符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观，有利于提升公司形象，并使之在冶金行业未来工程师心中扎根，培育潜在的员工和潜在的顾客。人力资源部36万元2环保无偿赞助某高校节能设备技术研究符合公司有关环保的价值观和以节能带动成本降低的战略方向技术部20万元3高层领导带领员工参加城市环境关爱月系列活动符合公司有关环保和可持续发展的价值观，有利于强化、提升公司在所在城市的形象质量管理部3万元4慈善发动员工义务献血人均1次符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观总经理办公室――5行业发展资助某行业杂志的对比数据收集与分析符合公司促进行业发展的使命，有利于行业及公司的竞争对比和标杆学习技术部12万元6资助某质量协会产品可靠性研究课题符合公司促进行业发展的使命，有利于公司的质量管理进步质量管理部10万元某铝业公司2004年公益支持重点领域序号重点支持的公益领域公19

4.1.2高层领导的作用4.1.3组织治理确定方向双向沟通营造环境产品安全品牌建设持续经营绩效管理遵守道德规范开展公益支持承担公共责任标准内容相互关系的系统理解－“领导”类目对上述方法进行评价、改进和创新、分享，不断提升成熟度4.1.4社会责任4.1204.2.2.2战略制定过程4.2.2.3战略和战略目标4.2.2战略制定（40分）4.2战略4.2.3战略部署（50分）4.2.3.2实施计划的制定与部署战略具体化资源配置战略进展监测：KPI4.2.2.3绩效预测愿景战略路径和目标战略部署4.2.2.2战略制定过程4.2.2战略制定（40分）421战略是什么？战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。战略的起点是现状，终点是它的未来。如何从现有基础走向未来，构成了组织战略的主线。战略是指组织为适应未来环境的变化，追求长期生存和发展而进行的整体谋划和决策。战略是达成愿景、实现使命的手段和综合策划，反映了组织自身实力同外界环境中所孕育的机会与威胁的一种现实的结合。它使竞争优势达到最大，竞争劣势减到最小。战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。战略制定战略部署没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样，只会在原地转圈，又象个流浪汉一样，无家可归。——[美]乔尔．罗斯战略是什么？战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展22战略层次总体战略业务战略职能战略常见职能战略类别市场营销战略产品和技术战略生产运营战略财务战略人力资源战略信息化战略质量战略……应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与市场领域、成长方向）怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（竞争优势）怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略目标（协同效应）战略层次总体战略业务战略常见职能战略类别应该做什么业务和怎样23战略业务盾构制造战略业务项目投资“主业驱动，两翼齐飞”核心业务：工程施工纵向一体化：沿产业链上下游扩展战略业务战略业务“主业驱动，两翼齐飞”核心业务：工程施工纵向244.2.2战略制定（40分）4.2.2.1提要：组织如何制定战略和战略目标4.2.2.2战略制定过程4.2.2.2.1主要步骤、参与者，长短期计划的时间区间4.2.2.2.2关键因素及其相关的数据和信息收集与分析：－顾客和市场的需求、期望以及机会－竞争环境及竞争能力－影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化－人力资源及其他资源方面的优势和劣势－资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会－经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险－国内外经济形势的变化－组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等－可持续发展的要求和相关因素---战略执行能力4.2.1总则

本条款用于评价组织的战略及其目标的制定、部署及进展情况。4.2战略4.2.2战略制定（40分）4.2.1总则4.2战略25本期五年规划（2006~2010年）20062007200820092010很细较细一般较粗估算滚动调整新的五年规划（2007~2011年）20072008200920102011很细较细一般较粗估算滚动规划法2006年实际与计划的差异分析外部环境变化分析内部环境变化分析五年滚动规划法示意图2005年底2006年底本期五年规划（2006~2010年）200620072008261a)评估当前绩效投资收益率、盈利率等4a)分析内部环境资源能力结构6b)形成和确定战略方案1b)评估当前战略使命、愿景、战略、方针7实施战略：行动计划、预算与新程序6a)制定战略目标2评价组织治理公司董事会高层管理者3a)分析外部环境宏观环境产业环境3b)选择战略因素机会（O）威胁（T）4b)选择战略因素优势（S）劣势（W）5综合分析战略因素SWOT8测评、改进和控制战略绩效战略实施战略选择战略分析战略管理的一般流程1a)评估当前绩效4a)分析内部环境6b)形成和确定战略方案27环境分析宏观环境产业环境内部环境资源、能力与结构政策与法律经济社会与文化技术产业内竞争对手潜在进入者供方买方替代产品其他利益相关方环境分析宏观环境产业环境内部环境政策与法律经济社会与文化技术28宏观环境分析主要方面主要因素政策与法律环境保护、社会保障、反不当竞争、税收以及国家的产业政策等经济GDP增长、利率、汇率、通货膨胀率、失业率、能源供给与费用等社会与文化公民的环保意识、消费文化、就业观念、收入水平，人口的地理、年龄及文化分布等技术高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展等PEST（PoliticalEconomicSocioculturalTechnological）分析宏观环境分析主要方面主要因素政策与法律环境保护、社会保障、反29产业环境分析产业内竞争对手产业竞争强度供方的威胁买方的威胁潜在进入者的威胁替代品的威胁波特的产业环境五种力量分析模型产业环境分析产业内竞争对手供方的威胁买方的威胁潜在进入者的威30资源★有形资源★无形资源能力关键优势关键劣势发现核心竞争力价值链分析★有价值的★不可替代的★难于模仿的★稀有的★不可外包内部环境分析组织控制的资产、过程、技能或知识

资源能力关键优势★有价值的内部环境分析组织控制的资产、过程、31S（优势）W（劣势）l

设备先进l

产品技术含量高、档次高l

有集团产品战略优势的支持l

规模较大实力、成本优势明显l

国内营销网络健全l

品牌知名度高l

产品生命周期短l

海外市场营销能力较弱l

本地供应商及设备不足l

分包方管理水平较差l

专家级技术人才不足O（机会）T（威胁）l

中国经济持续增长l

丰富的人力资源l

强大的中国产品市场l

快速发展的本土化供应l

行业产品发展速度快l

新的国外竞争者抢占市场l

原材料资源紧缺l

国家取消出口税收政策l

与本地文化不太融合l

竞争对手不断提高产品质量SWOT：优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunities)、威胁(threats)S（优势）W（劣势）l

设备先进l

产品生命周期短O（机32SWOT分析和战略选择矩阵图（扬长避短型战略）SWOT分析和战略选择矩阵图（扬长避短型战略）334.2.2.3战略和战略目标4.2.2.3.1说明战略和战略目标，对应的时间表和关键的量化指标4.2.2.3.2战略和战略目标如何应对挑战长短期挑战、机遇和发挥优势，反映创新机会，均衡考虑所有相关方的需要体现逐年的目标值特别是竞争对手和标杆的绩效目标如股东的投资收益、顾客的满意与成功、员工的发展与满意、供方的共同成长以及社会责任要求等4.2战略战略挑战：组织为持续获得成功而面对的压力，包括外部的和内部的；战略优势：对组织未来成功起决定性影响的有利因素，通常源自组织的核心竞争力和战略伙伴关系；核心竞争力：指组织最擅长、独特且难以被模仿的能力4.2.2.3战略和战略目标体现逐年的目标值特别是竞争对手344.2.3.2实施计划的制定与部署4.2.3.2.1如何制定和部署实施计划，进行战略调整4.2.3.2.2说明长短期实施计划及其反映出产品和服务、顾客和市场以及经营管理的关键变化4.2.3.2.3如何获取和配置资源确保实施计划的实施，说明重要的资源计划4.2.3.2.4说明监测实施计划的关键绩效指标，确保其协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方4.2.3战略部署（50分）4.2.3.1提要：组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效如准时交付率指标应涵盖与其相关的产品、部门及供方4.2战略人力资源计划可考虑：―促进授权、创新的组织结构和职位的再设计；―促进员工与管理层沟通；―促进知识分享和组织学习；―改进薪酬和激励机制；―改进教育、培训和员工发展4.2.3.2实施计划的制定与部署4.2.3战略部署（535战略部署：纵向、横向和时间三个维度“上下同欲”的法宝之二！每一层指标均由其下属单位100%的支持。同一频率的指标体系，才能产生巨大的“战略共振”合力。战略部署：纵向、横向和时间三个维度“上下同欲”的法宝之二！每36平衡计分卡(BalancedScorecard，简称BSC)1992年，美国哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·诺顿通过对12家绩效领先企业的战略研究，在《哈佛商业评论》杂志上发表了一篇绩效管理系统的论文，提出了平衡计分卡的概念，认为任何单一的绩效指标都难以反映组织的绩效全貌，必须用一个平衡的指标体系来要求组织才能使之健康地发展。此后，平衡计分卡由“绩效考核阶段”发展到“战略考核和管理阶段”。“过去80年来最具影响力的十大管理理念”—《哈佛商业论坛》世界500强中有80%的企业在应用BSC作为战略管理工具《财富》杂志研究表明，只有不到10%的有效制定的战略得到了有效的实施。大约70%的企业失败不是因为战略不行，而是实施不当。平衡计分卡(BalancedScorecard，简称BSC37平衡计分卡：战略部署和绩效管理的方法顾客财务成功取决于为顾客创造价值。顾客如何看待我们？目标指标值行动计划愿景与战略内部过程为满足顾客和股东，必须做好那些过程？目标指标值行动计划财务股东价值体现于财务表现。我们如何面对股东？目标指标值行动计划学习和成长为实现愿景，应如何保持我们的变革和改进能力？目标指标值行动计划指组织和员工的学习与成长平衡计分卡：战略部署和绩效管理的方法顾客愿景与战略内部过程财38卓越绩效平衡计分卡指标值学习与成长目标指标值内部过程目标指标值顾客目标指标值财务绩效目标平衡计分卡平衡计分卡：KPI之间的相关关系学习与成长内部过程顾客财务卓越绩效平衡计分卡指标值学习与成长目标指标值内部过程目标指标394.2.3.3绩效预测说明组织长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法；如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较；如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。

一种关键的管理诊断和战略策划工具，可包括定量和定性的预测方法，如时间序列分析、回归分析、德尔菲法等。

可考虑计入因新创办或并购企业、市场的拓展和转移、新的法律法规和标准要求以及在产品、服务和技术上的创新将导致的显著变化4.2战略4.2.3.3绩效预测一种关键的管理诊断和战略策40战略制定战略部署制定实施计划（包括人力资源计划），并配置资源实施之制定关键绩效指标系统，用于监测实施计划的进展绩效预测：自己、对手、标杆明确战略制定过程收集和分析内外部数据和信息，选择和确定战略和战略目标使命、愿景和价值观标准内容相互关系的系统理解－“战略”类目对上述方法进行评价、改进和创新、分享，不断提升成熟度战略调整战略制定战略部署制定实施计划（包括人力资源计划），并配置资源414.3.2顾客和市场的了解（40分）4.3.3顾客关系与顾客满意（50分）4.3.3.3顾客满意的测量4.3.3.3.1测量顾客满意4.3.3.3.2产品、服务质量跟踪4.3.3.3.3竞争与标杆对比4.3.3.3.4方法适应发展方向及业务需要4.3.3.2顾客关系的建立4.3.3.2.1建立关系以赢得顾客4.3.3.2.2确定顾客接触渠道及要求4.3.3.2.3顾客投诉管理4.3.3.2.4方法适应发展方向及业务需要4.3.2.3顾客需求和期望的了解4.3.2.3.1了解顾客的需求、期望和偏好4.3.2.3.2当前和以往顾客信息的应用4.3.2.3.3方法适应发展方向及业务需要4.3.2.2顾客和市场的细分4.3.2.2.1识别和确定4.3.2.2.2竞争者的顾客和其他潜在的4.3顾客与市场4.3.2顾客和市场的了解（40分）4.3.3顾客关系与424.3.2顾客和市场的了解（40分）4.3.2.1提要

说明组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市场4.3.2.2顾客和市场的细分4.3.2.2.1如何识别、确定当前和未来的顾客、顾客群和细分市场4.3.2.2.2如何考虑对手的和其他潜在的顾客和市场4.3.1总则组织应说明如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要，并开发新产品和开拓新市场。根据战略优势，进行市场细分和定位，确定当前及未来的产品和服务所针对的目标顾客群和细分市场。考虑细分后顾客偏好的显著性，从关键的视角进行细分。4.3顾客与市场根据其战略发展方向，关注包括竞争对手的顾客在内的潜在顾客和市场，收集竞争和市场情报，以拓展新的市场。4.3.2顾客和市场的了解（40分）4.3.1总则根434.3.2.3顾客需求和期望的了解4.3.2.3.1如何了解关键顾客的需求和期望及其相对重要性；差异化的了解方法4.3.2.3.2如何将当前和以往顾客的相关信息用于设计、生产、改进、创新以及市场开发和营销过程；强化顾客导向、满足顾客需要以及识别创新的机会4.3.2.3.3如何使了解的方法适应发展方向、业务需要及市场的变化包括市场推广和销售信息、顾客满意和忠诚的数据、顾客赢得和流失的分析以及顾客投诉等，建立顾客档案或知识库4.3顾客与市场重点考虑那些影响顾客偏好和重复购买的产品和服务特征，如质量特性、可靠性、性价比、交付周期或准时交付、顾客服务或技术支持等4.3.2.3顾客需求和期望的了解包括市场推广和销售信息、444.3.3.2顾客关系的建立4.3.3.2.1

如何建立关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其忠诚度4.3.3.2.2如何确定顾客接触的主要渠道（查询、交易和投诉）及主要的顾客接触要求，并落实到有关的人员和过程4.3.3.2.3

如何处理顾客投诉，有效快速的解决，积累和分析投诉信息用于组织及伙伴的改进4.3.3.2.4如何使建立顾客关系的方法适合组织发展方向及业务需要4.3.3顾客关系与顾客满意（50分）4.3.3.1提要：组织如何建立、维护和加强顾客关系，如何确定赢得和保持顾客并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法例如，网站、展销会、登门拜访、订货会、电子商务、电话、传真等如：与关键顾客建立战略伙伴关系，以赢得顾客，增加重复购买的频次和获得积极的推荐例如向顾客承诺处理的时限和内容，并履行承诺积累和分析投诉信息，确定共性问题、根本原因及改进的重点，用于整个组织及合作伙伴的改进4.3顾客与市场4.3.3.2顾客关系的建立4.3.3顾客关系与顾客满意45顾客关系的五种境界共享生命（白头偕老）顾客忠诚度顾客终身价值正式战略伙伴

（结婚）一次性买卖

（偶遇）顾客保留（恋爱）确定伙伴关系（订婚）

Engagement契合顾客关系的五种境界共享生命顾客忠诚度顾客终身价值正式战略伙伴465%--正式投诉60%--客户不表达，放在心上35%--在不同场合表示不满意顾客投诉的“水下冰山”模型5%--正式投诉60%--客户不表达，放在心上35%--在不474.3.3.3顾客满意的测量4.3.3.3.1如何测量顾客满意和忠诚，所用方法因不同顾客群而异；获得有效的信息并用于改进4.3.3.3.2如何对顾客进行产品、服务质量跟踪，获得及时有效的反馈信息用于改进和创新4.3.3.3.3如何获取和使用可供比较的竞争对手和标杆的顾客满意信息4.3.3.3.4如何使测量顾客满意和忠诚的方法适应发展方向及业务需要

例如产品开箱合格率和故障率、顾客投诉量的异常变化等定期评价、不断改进测量顾客满意和忠诚的方法，使之适应发展方向及业务需要顾客对产品/服务满足其要求程度的感受购买决定4.3顾客与市场4.3.3.3顾客满意的测量

例如产品开箱合格率和故障率48满意度价值链员工满意度顾客满意度顾客忠诚度股东满意市场份额/利润－－留住老顾客的成本<<赢得新顾客的成本！满意度价值链员工满意度顾客满意度顾客忠诚度股东满意－－留住老49顾客关系管理界定不同顾客群的需求、期望和偏好设计、推出产品和服务

交付产品和服务，并跟踪其绩效顾客投诉处理顾客满意度/忠诚度测评关键顾客管理（KAM）顾客关系管理关键504.4资源4.4.2.2工作的组织和管理4.4.2.2.1工作和职位的组织和管理4.4.2.2.2需求、招聘、任用和留住4.4.2.2.3意见和建议，沟通和共享4.4.2人力资源（60分）4.4.2.4员工的学习和发展4.4.2.4.1员工的教育与培训4.4.2.4.2员工的职业发展4.4.2.5员工的权益与满意程度4.4.2.5.1员工权益4.4.2.5.2员工满意程度4.4.2.3员工绩效管理选育用留4.4.4信息和知识资源（20分）4.4.4.1信息源，信息获得和提供4.4.4.2建立和运行信息系统4.4.4.3信息化战略4.4.4.4知识管理4.4.4.5数据、信息和知识的质量4.4.3财务资源（15分4.4.6基础设施（10分）4.4.7相关方关系（10分）4.4.5技术资源（15分）4.4.5.1技术评估和战略制定4.4.5.2技术创新4.4.5.3技术诀窍与专利4.4.5.4技术开发与改造4.4资源4.4.2.2工作的组织和管理4.4.2人力51人力资源管理发展趋势人事阶段将“人”视为工具强调人-事的有效配置将“人”视为资源强调开发、激励将“人”视为“资源主体”强调发展、愉快人力资源阶段人本阶段人越来越成为主体和中心人在社会价值创造中的作用越来越关键越来越注重尊重、自由、个性、价值工业经济时代后工业经济时代人文经济时代人力资源管理发展趋势人事阶段将“人”视为工具将“人”视为资源524.4.2.2工作的组织和管理4.4.2.2.1如何对工作和职位进行组织和管理，应对战略挑战，促进合作、授权、创新，调动积极性、主动性，提高执行力4.4.2.2.2如何确定员工类型、数量、特点和技能需求，提高现有员工能力，招聘、任用和留住员工4.4.2.2.3如何听取和采纳员工、顾客和其他相关方的意见和建议，如何在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享4.4.2人力资源（60分）4.4.2.1提要：组织如何建立以人为本的人力资源管理体系，促进员工的学习和发展，提高员工的满意程度采用扁平化的组织结构，以减少沟通层次，提高运作效率；采用矩阵制的组织结构，如建立六西格玛小组、项目管理组及并行工程小组等跨职能小组，以促进横向沟通，减少部门壁垒。4.4资源4.4.2.2工作的组织和管理4.4.2人力资源（60分53总经理A部门B部门C部门D部门E部门流程输入流程输出纵向的组织结构与横向的业务流程总经理A部门B部门C部门D部门E部门流程输入流程输出纵向的组54现代的组织结构类型和方式基于团队的结构：整个组织由执行各种任务的工作团队组成，员工得到充分授权。矩阵型结构：在传统的职能型结构基础上，针对项目（产品），从相关职能部门抽调员工设立跨职能团队，将职能部门化和项目（产品）部门化的因素交织在一起，构成矩阵。职能经理和项目经理的沟通和合作，是矩阵型结构有效运作的关键。无边界组织：其横向的、纵向的或外部的边界不由预先设定的结构所限定或定义：运用跨层级团队和员工参与方式，弱化纵向边界；运用跨职能团队和流程化工作方式，弱化横向边界；通过与顾客和供方建立战略伙伴关系，弱化外部边界。现代的组织结构类型和方式基于团队的结构：矩阵型结构：无554.4.2.3员工绩效管理

如何实施员工绩效管理，包括员工绩效的评价、考核和反馈，以及如何建立科学合理的薪酬体系和实施适宜的激励政策和措施，以提高员工和组织的工作绩效，实现组织的战略实施计划4.4资源A:绩效沟通、激励与改进C:绩效评价P:绩效计划D:绩效实施和辅导绩效目标KPI4.4.2.3员工绩效管理4.4资源A:绩效沟通、激励与56绩效计划：目标沿管理层级纵向分解到底的过程上司目标本人目标部属目标措施计划措施计划措施计划细分转化上司本人部属自下而上层层保证自上而下层层分解转化细分SMART原则Specific具体的Measurable可测的Attainable可行的Relevant相关的TimeBound有时限的绩效计划：目标沿管理层级纵向分解到底的过程上司目标本人目标部574.4.2.4员工的学习与发展4.4.2.4.1员工的教育与培训如何识别需求，制定和实施计划，并结合员工和组织的绩效以评价其有效性，适应组织发展方向和员工职业发展的要求如何针对不同的岗位和职位，鼓励和支持以多种方式实现与工作需要和职业发展、技能提高相关的学习目标4.4.2.4.2员工的职业发展如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效管理，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何实施继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力---根据岗位和职位的不同分类分层实施，如：按管理、技术、操作及按不同工种分类；按高层、中层、基层分层；---采用多种方式，可包括委托培养、自学、短期培训、学术研讨会、远程教育、轮岗、交叉培训等。4.4资源4.4.2.4员工的学习与发展---根据岗位和职位的不同分58评价培训程序-Kirkpatrick模式DonaldKirkpatrick为评价培训制定了四层次模式。这是在企业、政府以及学术界被广泛使用的培训评价方法。LevelOne: MeasureStudent’sReaction

测量学员的反响LevelTwo: MeasureLearningResults

测量学习结果LevelThree: MeasureBehaviorintheWorkplace

测量工作场所的行为LevelFour: MeasureBusinessResults

测量经营结果评价培训程序-Kirkpatrick模式Donald59员工职业发展六步曲设立目标：我要到哪里去？弄清起点：我目前在哪里？明确优势：我目前具备什么？识别障碍：我的差距在哪里？制定措施：我自己能做什么？需要公司帮助什么？进行跟踪：措施实施和目标达成的状况如何？员工职业发展六步曲设立目标：我要到哪里去？604.4.2.5员工的权益与满意程度4.4.2.5.1员工权益如何保证和不断改善员工的职业健康安全，针对不同的工作场所确定相应的测量指标和目标，并确保对紧急状态和危险情况做好应急准备如何针对不同的员工群体，提供针对性、个性化和多样化的支持，保障员工的合法权益如何鼓励员工积极参与管理和改进活动，提供资源，提高参与程度与效果4.4.2.5.2员工满意程度

如何确定影响员工满意程度和积极性的关键因素以及这些因素对不同员工群体的影响，如何测量和提高员工满意程度。4.4资源4.4.2.5员工的权益与满意程度4.4资源61由员工满意到员工契合/敬业(engagement)满意敬业承诺我对这里的喜欢程度如何？我希望留任的意愿程度如何？为改善公司经营结果，我希望并采取了哪些实际行动？Say称赞Stay留用Strive努力++不断向同事、潜在同事，尤其

是向客户(现有/潜在客户)高度

赞扬公司强烈希望成为公司的一员高度敬业，付出额外的努力并致力于那些能够使公司获

得成功的工作由员工满意到员工契合/敬业(engagement)满意敬业62标准内容相互关系的系统理解－“人力资源”获取知识和技能，改进员工绩效和发展，实现组织目标

工作的组织和管理工作和职位的组织、管理员工需求、招聘、任用和留住听取和采纳建议，跨部门、职位、地区的有效沟通和共享员工绩效管理员工权益职业健康安全员工支持员工参与制定教育培训计划，分类、多方式实施结合员工和组织绩效，评价培训有效性组织战略发展的需求员工职业发展的需求有效管理员工的职业发展员工的学习和发展员工的权益与满意程度员工满意度测量和改进对上述方法进行评价、改进和创新、分享，使之与发展方向和业务需要相适应标准内容相互关系的系统理解－“人力资源”获取知识和技能，改进634.4资源4.4.3财务资源（15分）如何确定资金需求，保证资金供给如何实施资金预算管理、成本管理和财务风险管理，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整

如何加快资金周转，提高资产利用率，以实现财务资源的最优配置，并提高资金的使用效率和安全4.4资源4.4.3财务资源（15分）644.4.4信息和知识资源（20分）4.4.4.1如何识别和开发信息源，如何确保获得和提供所需的数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客易于获取相关数据和信息。4.4.4.2如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，如何建立和运行信息系统，如何确保信息系统硬件和软件的可靠性、安全性、易用性。4.4.4.3如何使信息系统适应组织的发展方向及业务需要。4.4.4.4如何有效地管理组织的知识资产，收集和传递来自员工、顾客、供方和合作伙伴等方面的相关知识，识别、确认、分享和应用最佳实践。4.4.4.5如何确保数据、信息和知识的准确性、完整性、可靠性、及时性、安全性和保密性。4.4资源4.4.4信息和知识资源（20分）4.4资源654.4.5技术资源（15分）4.4.5.1如何对其拥有的技术进行评估，并与同行先进水平进行比较分析，为制定战略和增强核心竞争力提供充分依据4.4.5.2如何以国际先进技术为目标，积极开发、引进、消化、吸收适用的先进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力4.4.5.3如何形成和使用组织的技术诀窍与专利4.4.5.4如何制定技术开发与改造的目标和计划，论证方案，落实增强技术先进性、实用性所采取的措施4.4资源基于其战略定位，确定与之相适应的技术定位，并瞄准国际先进技术和标准，将“原始创新、集成创新与引进消化吸收再创新”相结合，开展自主技术创新，提高组织的技术创新能力4.4.5技术资源（15分）4.4资源基于其战略定位，确664.4.6基础设施（10分）在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时，如何确定和提供所必需的基础设施，包括：a)根据战略实施计划和过程管理的要求提供基础设施；b)制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度；c)制定和实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平；d)预测和处置因基础设施而引起的环境、职业健康安全和资源利用问题。

4.4.7相关方关系（10分）如何建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重与关键供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。4.4资源4.4.6基础设施（10分）4.4资源67中国质协《供应商管理评价准则》框架――在“供应商管理的策划”下，进行“供应商管理的实施”，并通过“供应商管理的监测”，驱动“供应商管理的改进”，这4个类目构成了供应商管理的PDCA循环；――“供应商管理的推进”驱动供应商管理PDCA循环，打造“供应商管理的结果”之根基。中国质协《供应商管理评价准则》框架――在“供应商管理的策划”684.5.2.2过程的识别全过程（运营流程体系/工作系统），关键过程4.5.2.3过程要求的确定4.5.2.4过程的设计4.5.2.4.1过程设计，KPI4.5.2.4.2突发事件与应急准备4.5.2过程的识别与设计（50分）4.5.3过程的实施与改进（50分）4.5.3.1过程的实施4.5.3.2过程的改进4.5过程管理关键过程keyprocesses：为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或作出重要贡献的过程。包括关键的支持过程。4.5.2.2过程的识别4.5.2过程的识别与设计（50分694.5.3.1过程实施过程管理PDCA/ADLI循环策划PD实施处置AC检查4.5.2.2过程识别4.5.2.3过程要求确定

4.5.2.4

过程设计4.5.3.2过程改进ADL/I4.5.3.1过程实施过程管理PDCA/ADLI循环策划D70过程4.5过程管理4.5.1总则

本条款用于评价组织的过程识别、设计、实施与改进的情况。

注：适用时，鼓励将组织的过程分为价值创造过程和支持过程。过程链过程网络过程4.5过程管理4.5.1总则过程链过程网络71使命愿景战略路径和目标关键绩效指标系统实施计划卓越绩效：道—术—法

从使命、愿景、战略、KPI、资源到过程、结果过程管理结果测量分析和改进顾客与市场资源价值观道法关键因素过程四要素结果四要素波多里奇汉堡评分指南……讨论：战略管理与日常运营管理的关系？使命愿景战略路径和目标关键绩效指标系统实施计划卓越绩效：道—72细节决定成败？战略决定成败？细节决定成败？73成就卓越远见卓识70%明察秋毫30%愿景+战略+日常过程管理=成功

将长远的宏图落实于今天的行动成就卓越远见卓识70%明察秋毫30%愿景+战略+日常过程管理744.5.2.2过程的识别如何确定主要产品、服务及经营全过程，并识别、确定其中的关键过程，包括利用外部资源的过程。4.5过程管理4.5.2过程的识别与设计（50分）4.5.2.1提要：说明如何识别、确定和设计关键过程

组织应采用过程方法，梳理、确定主要产品、服务及经营全过程。组织应明确当前的和应持续增强的核心竞争力，在识别全过程基础上，考虑与核心竞争力的关联程度，定量或定性地分析这些过程对组织赢利能力和取得成功的贡献，确定组织的关键过程。适当时，对不能体现核心竞争力的过程进行调整，例如可考虑将其外包。4.5.2.2过程的识别4.5过程管理4.5.2过程的识754.5.2.3过程要求的确定如何结合来自顾客及其他相关方的信息，确定关键过程的要求，必要时在全部要求中确定关键要求，如何确保这些要求清晰并可测量4.5过程管理利益相关方顾客股东/管理层下道工序：装配员工社区要求构成成品的尺寸（具体数据）工时产量108件单件加工成本12元换模时间1分钟装配尺寸（具体数据）；无毛刺噪声85分贝工伤率＝0厂界噪声65分贝(昼)，55分贝(夜)某公司板料冲裁过程的要求4.5.2.3过程要求的确定4.5过程管理利益相关方顾客764.5.2.4过程的设计4.5.2.4.1在过程设计中如何满足已确定的关键要求，如何有效利用新技术和组织的知识，考虑可能的变化并保持敏捷性，如何考虑安全、质量、周期、生产率、节能降耗、成本控制及其他效率和有效性因素，以确定过程的关键绩效指标4.5过程管理过程设计的一般步骤：1.

列出所识别出的、来自所有利益相关方的过程要求，特别是主要、关键和特殊的过程要求；2.

均衡地考虑上述要求，并使之达到尽可能最佳的融合或兼顾；3.

搜索和考虑如何有效地利用新技术和组织的知识；未来的变化、敏捷性；4.

应用过程方法，进行逐个的过程设计；5.

进行过程链或过程网络的设计，优化过程间的接口，并充分考虑过程并行的可能性，以最大限度地增进过程的效率、效果以及敏捷性；6.

进行过程试运行，验证其能否达到过程的主要、关键和特殊要求：如能，转入正式的过程实施；如不能或者过程要求有了显著的变化，则进行过程的重新设计。4.5.2.4过程的设计4.5过程管理过程设计的一般步骤774.5.2.4.2如何考虑应对突发事件和采取的应急准备，以规避风险、减少危害；在建立组织的应急响应系统中如何考虑预防和管理，以及运营的连续性。4.5过程管理――根据行业实际，识别和评估可能对安全、健康、环境和运营（包括信息系统）造成显著影响的潜在突发事件（如：火灾、爆炸、洪水、地震、台风及流行性传染病等等），建立相关应急预案和在可行时定期演练的计划，以确保当突发事件发生时，能够启动应急预案，规避风险、减少危害；――系统地考虑灾前预防准备，灾中应急响应、评估和处置管理，以及灾后恢复；在确保安全、健康和环境的前提下，确保运营的连续性，以尽快恢复运营。4.5.2.4.2如何考虑应对突发事件和采取的应急准备，784.5.3.1过程的实施如何实施关键过程，以持续满足过程设计要求，并确保过程的有效性和效率。如何使用关键绩效指标监控过程的实施，如何在过程的实施中利用来自顾客和其他相关方的信息，如何优化关键过程的整体成本。4.5过程管理4.5.3过程的实施与改进（50分）——根据过程设计的要求，利用资源，控制过程，确保过程的有效性和效率，实现过程要求。――将关键绩效指标用于监测和控制关键过程，可在过程中监测，也可通过顾客和其他相关方的反馈来监测；――针对关键绩效指标及过程因素（人、机、料、法、环、测），运用适当的统计技术，如统计过程控制、测量系统分析等，控制和管理关键过程，使之稳定受控并具备足够的过程能力；――利用来自顾客、供方和其他相关方的信息，及时对过程进行调整，并应用质量成本管理、价值工程等方法，优化关键过程的整体成本。4.5.3.1过程的实施4.5过程管理4.5.3过程的794.5.3.2过程的改进如何评价关键过程实施的有效性和效率，改进关键过程，减少过程波动与非增值性活动，使关键过程与发展方向和业务需要保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果和经验教训，以促进组织的学习和创新。

组织可通过分析关键过程的关键绩效指标的水平、趋势，并与适宜的竞争对手和标杆对比，以评价过程实施的有效性和效率，推动过程的改进和创新：――为了达到更好的过程绩效，减少波动与非增值活动，组织可以应用合理化建议和技术革新、QC小组、六西格玛、精益生产、业务流程再造以及其他方法，参见4.6.3“改进与创新”；――过程改进的成果和经验教训应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可以与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享。4.5过程管理4.5.3.2过程的改进组织可通过分析关键过程的关804.6.2.2绩效测量4.6.2.2.1绩效测量系统，支持决策、改进与创新4.6.2.2.2应用对比数据和信息，支持决策、改进与创新4.6.2.2.3绩效测量系统适应发展方向及业务需要4.6测量、分析与改进4.6.2测量、分析和评价（40分）4.6.2.3绩效分析和评价4.6.2.3.1分析、评价4.6.2.3.2确定改进优先次序，识别创新机会4.6.3改进与创新（40分）4.6.3.2

改进与创新的管理4.6.3.2.1改进与创新策划4.6.3.2.2实施、测量和评价4.6.3.3

改进与创新方法的应用4.6.3.3.1多种方法组织4.6.3.3.2正确和灵活应用统计技术和其他工具4.6.2.2绩效测量4.6测量、分析与改进4.6.2814.6.2.2绩效测量4.6.2.2.1如何建立绩效测量系统，有效应用相关的数据和信息，监测日常运作及组织的整体绩效，支持组织的决策、改进和创新4.6.2.2.2如何有效应用关键的对比数据和信息，支持组织的决策、改进和创新4.6.2.2.3如何确保绩效测量系统适应发展方向及业务需要，并确保对组织内外部的快速变化保持敏感性4.6测量、分析与改进4.6.2测量、分析和评价（40分）4.6.2.1如何测量、分析和评价组织各层次及所有部门的绩效。关键绩效测量系统应包括：绩效项目、定义、计算公式、测量时间间隔、数据源、数据获取及汇总方法、责任区域或责任人等。4.6.1总则本条款用于评价组织测量、分析和评价绩效的方法及改进和创新的情况4.6.2.2绩效测量4.6测量、分析与改进4.6.2824.6.2.3绩效分析和评价4.6.2.3.1如何分析、评价组织绩效，包括：如何评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期目标和实施计划的进展，如何评价组织的应变能力。4.6.2.3.2如何根据绩效评价结果，确定改进的优先次序，并识别创新的机会；如何将这些优先次序和创新机会及其举措在组织内展开，适当时展开到关键供方和合作伙伴，以达到协调一致。

包括趋势分析、对比分析、因果分析和相关分析等，以找出绩效数据和信息的内在规律和彼此之间的关系，支持绩效评价，帮助确定根本原因和资源使用的重点

综合考虑所存在问题的影响、紧急程度以及绩效趋势与对比等因素，识别改进的优先次序和创新机会，将评价结果转化为具体的改进和创新举措，使有限的资源配置到最需要改进和创新的地方。当改进和创新举措涉及外部时，还需要将其展开至供方和合作伙伴4.6测量、分析与改进4.6.2.3绩效分析和评价包括趋势分析、对比分析、834.6.3.2改进与创新的管理4.6.3.2.1如何对改进和创新进行策划，明确各层次和所有部门、过程在改进与创新方面的计划和目标4.6.3.2.2如何实施、测量、评价改进与创新活动，分析对盈利能力和实现组织战略目标的贡献，促进组织绩效的提高4.6.3

改进与创新（40分）4.6.3.1提要：如何进行改进和创新的管理，如何应用改进和创新的方法4.6测量、分析与改进

创新的形式可包括：原始创新（指前所未有的重大科学发现、技术发明、原理性主导技术等）、集成创新（指通过对各种现有技术的有效集成，形成有市场竞争力的新产品或管理方法）和引进消化吸收再创新（指在引进国内外先进技术的基础上，学习、分析、借鉴，进行再创新，形成具有自主知识产权的新技术）4.6.3.2改进与创新的管理4.6.3改进与创新（40844.6.3.3改进与创新方法的应用4.6.3.3.1如何应用多种方法，组织各层次员工开展各种改进与创新活动4.6.3.3.2如何正确和灵活应用统计技术和其他工具，为改进与创新提供支持如：合理化建议、QC小组、六西格玛管理、现场改进小组等如：QC新老七种工具、失效模式与影响分析、假设检验、方差分析、回归分析、试验设计等。4.6测量、分析与改进4.6.3.3改进与创新方法的应用如：合理化建议、QC85多种改进方法的整合推进

六西格玛/技术和管理创新QCC/合理化建议/技术革新/现场改进小组决策型改进多种改进方法的整合推进自上而下的六西格玛管理和技术、管理创新项目，优先解决与战略相关的关键问题；自下而上的QCC/合理化建议/技术革新/现场改进小组等改进，从小事、身边事做起；决策型改进：当能够迅速抓住要点采取措施时，由各层管理人员立即作出改进决定并落实；通过技术经济和可行性论证，进行改进决策。

多种改进方法的整合推进六西格玛QCC决策型改进多种改进方法的864.7.4财务结果（80分）4.7.7领导方面的结果（50分）4.7.5资源结果（60分）4.7.6过程有效性结果（50分）4.7.2产品和服务结果（80分）；4.7.3顾客与市场结果（80分）4.7结果4.7.4财务结果4.7.7领导方面的结果（50分）4.874.7.2产品和服务结果（80分）4.7.2.1主要产品和服务的关键绩效指标（如实物质量指标和服务水平等）的当前水平和趋势。4.7.2.2主要产品和服务的关键绩效指标与竞争对手对比的结果，与国内、国际同类产品和服务的对比结果。4.7.2.3主要产品和服务所具有的特色及创新成果。4.7结果

组织应描述其至少近三年的关键绩效指标结果数据，以反映绩效的当前水平和趋势；与竞争对手（或提供类似产品和服务的对比组织）和标杆的数据进行对比，以反映组织在相关绩效方面的行业地位、竞争优势和存在的差距；并使所描述的结果指标与在“组织概述”和“过程”评分条款中确定的关键绩效要求及指标相呼应。主要产品和服务是指：当前以及未来占有组织总销售收入、利润较大份额的那些产品和服务，并与在组织概述、战略、顾客与市场、过程管理等条款中的相关描述保持一致。4.7.1总则本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进4.7.2产品和服务结果（80分）4.7结果组织884.7.3顾客与市场结果（80分）4.7.3.1提要4.7.3.2顾客方面的结果a) 顾客满意的关键绩效指标的当前水平和趋势；b) 顾客满意与竞争对手和本行业标杆对比的结果；c) 顾客忠诚的关键绩效指标的当前水平和趋势。4.7.3.3市场结果4.7.3.3.1市场的关键绩效指标的当前水平和趋势，可包括市场占有率、市场地位、业务增长或新增市场等。4.7.3.3.2市场绩效与竞争对手和本行业标杆的对比结果，在国内外同行业中的水平。4.7结果4.7.3顾客与市场结果（80分）4.7结果894.7.4财务结果（80分）组织在财务绩效方面的关键绩效指标的当前水平和趋势，可包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。必要时按行业特点、不同产品和服务类别或市场区域分别说明。其中应包括适当的对比性数据。4.7结果4.7.5资源结果（60分）组织人力资源方面的结果，应包括工作的组织和管理、员工绩效管理、员工学习和发展、员工权益与满意程度等方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。其中应包括适当的对比性数据。组织在财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。其中应包括适当的对比性数据。4.7.4财务结果（80分）4.7结果4.7.5资源结904.7结果4.7.6过程有效性结果（50分）组织在反映关键过程有效性和效率方面的关键绩效指标的当前水平和趋势，应包括全员劳动生产率、质量、成本、周期、供方和合作伙伴绩效以及其它有效性的测量结果。适当时，将结果按产品和服务类别或市场区域加以细分。其中应包括适当的对比性数据。4.7.7领导方面的结果（50分）a)在实现战略目标方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；b)在组织治理方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；c)在公共责任方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；d)在道德行为方面的关键绩效指标的当前水平和趋势；e)在公益支持方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。4.7结果4.7.6过程有效性结果（50分）4.7.7914.7.4财务结果（80分）4.7.7领导方面的结果（50分）4.7.5资源结果（60分）4.7.6过程有效性结果（50分）4.7.2产品和服务结果（80分）；4.7.3顾客与市场结果（80分）标准内容相互关系的系统理解－“结果”类目4.7.4财务结果4.7.7领导方面的结果（50分）4.92定位更明确：帮助GB/T19580使用者更好地理解和使用标准。解释条文理解要点及未列入“术语和定义”的关键词，提出实施要点、路径和方法，必要时例举成熟/经典、有启发性的管理方法。增强了对19580标准系统性、逻辑性的诠释。包括：对一级条款（4.1－4.7）及二级条款（4.1.2-4.7.7）作了简要的目的意义说明；简要说明一级条款、二级条款以及有abc的三级条款下的内容之间的逻辑关系。便于读者系统地理解19580条款的逻辑关系。对三个附录作了修订，修订了框架图和评分条款分值表，优化精简了部分内容（如组织概述、评分指南），使之更便于使用者理解和使用。GB/Z19579－2012的主要变化定位更明确：帮助GB/T19580使用者更好地理解和使用标准93条款风格说明一级条款：对条款的目的意义作简要说明对该条款下各二级条款内容的逻辑串接条款风格说明一级条款：对条款的目的意义作简要说明对该条款下各94条款风格说明二级条款：对该条款下各要点内容的逻辑串接对该二级条款目的意义简要说明条款风格说明二级条款：对该条款下各要点内容的逻辑串接对该二级95条款风格说明有abc的三级条款：对各abc要点内容的逻辑串接条款风格说明有abc的三级条款：对各abc要点内容的逻辑串接96组织概述过程结果产品和服务结果财务结果资源结果领导方面的结果领导战略顾客与市场测量、分析与改进资源过程管理过程有效性结果标准内容相互关系的系统理解－“因”“果”关系驱动改进和创新顾客与市场结果组织概述过程结果产品和服务结果财务结果资源结果领导方面的结果97绩效管理：贯穿卓越绩效模式的纽带4.2.2.3战略和战略目标设立支持愿景的战略目标4.1.2g)组织绩效的评价高层领导评价并驱动改进和创新4.6.2测量、分析和评价建立绩效测量、分析和评价系统4.2.3战略部署设立驱动战略目标实现、监测战略进展的关键绩效指标，并进行绩效预测4.4.4信息和知识资源测量数据和分析报告的存储、传递和分享4.5.3.3过程改进/4.6.3改进与创新/4.4.2.3员工绩效管理改进各过程、各层次的绩效4.7结果绩效管理：贯穿卓越绩效模式的纽带4.2.2.3战略和战略目98标准内容相互关系的系统理解－23个评分条款之间的关系4.1.2高层领导的作用4.1.4社会责任4.2.2战略制定4.2.3战略部署4.3.2顾客和市场的了解4.3.3顾客关系与顾客满意4.6.2测量、分析和评价4.6.3

改进与创新4.4.2人力资源4.4.3财务资源4.4.6基础设施4.4.4信息和知识资源4.4.5技术资源4.4.7相关方关系4.5.2过程的识别与设计4.1.3组织治理4.5.3过程的实施与改进4.7.4财务结果4.7.7领导方面的结果4.7.5资源结果4.7.6过程有效性结果4.7.3顾客与市场结果4.7.2产品和服务结果标准内容相互关系的系统理解－23个评分条款之间的关系4.1.99演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！100标准内容讲解术语和定义4.1领导4.2战略4.3顾客与市场4.4资源4.5过程管理4.6测量、分析与改进4.7经营结果标准内容相互关系的系统理解标准内容讲解101GB/T19580和GB/T19579：一对联合使用的标准GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》规定了组织卓越绩效的评价要求适用于追求卓越的各类组织，为组织提供了自我评价的准则，也可作为质量奖的评价依据给出了理解和应用GB/T19580-2012《卓越绩效评价准则》的指南适用于追求卓越的各类组织，旨在指导组织提高其整体绩效和能力，并为组织自我评价和质量奖评价提供实施指南GB/T19580《卓越绩效评价准则》GB/T19580和GB/T19579：一对联合使用的标准G102GB/T19580的范围、引用文件和定义1范围本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。本标准适用于追求卓越的各类组织，为组织提供了自我评价的准则，也可作为质量奖的评价依据。

2规范性引用文件下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。GB/T19000质量管理体系基础和术语

3术语和定义GB/T19000界定的以及下列术语和定义适用于本文件。GB/T19580的范围、引用文件和定义1范围103什么是“卓越绩效”？愿景综合的组织绩效管理方法获得持续发展和成功为相关方不断创造价值，提高整体绩效和能力以卓越的过程创取卓越的结果什么是“卓越绩效”？愿景综合的组织绩效管理方法获得持续发展和1043.1卓越绩效performancee