凝聚利及分之合培训---特训营课件

凝聚利经营管理模式南部区域2017年03月凝聚利经营管理模式南部区域1目录凝聚利实施的背景分之合经营管理模式凝聚利工具的实际运用目录凝聚利实施的背景分之合经营管理模式凝聚利工具的实际运用2凝聚利实施的背景凝聚利实施的背景31、2014年集团公司的发展瓶颈2、引入新管理模式的目的☺

转变观念，突破瓶颈☺

团队再造、管理体系再造☺

管理规范化—科学化3、2014年10月引入并进行培训—凝聚利经营管理模式1、2014年集团公司的发展瓶颈4凝聚利八大模块一规范化管理（企业管理基础设施）二3S管理（落实分之合的基础）三绩效管理（建立立体化考核体系）四分之合（解决企业经营问题）五企业文化（团队思想及行为导向）六通用规则（企业基本法则及制度）七销售管理（销售体系与营销运营）八技术研发（产品后续发展能力）凝聚利八大模块一规范化管理（企业管理基础设施）二3S管理（落5“锅米论”1、锅—“五经六纬”检查和监督系统2、火—“四十字落地方针”3、米—凝聚利八大模块4、饭—产量、质量、利润、工资“锅米论”1、锅—“五经六纬”检查和监督系统6一董事长的文化助理—文化总监二董事长的规则助理—人资总监三董事长的数字助理—财务总监四董事长的业务助理—总经理五董事长的逢单必查助理—审计总监“五经”“五经六纬”一董事长的文化助理—文化总监二董事长的规则助理—人资总监三董7一员工与员工的相互监督二班组与班组的相互监督三车间与车间的相互监督四部门与部门的相互监督五各分公司之间相互监督六五大总监相互支持相互监督“六纬”“五经六纬”一员工与员工的相互监督二班组与班组的相互监督三车间与车间的相8分之合经营管理模式凝聚利最核心的模块“分之合”分之合经营管理模式凝聚利最核心的模块“分之合”9南部销售办事处分之合进程1、2013年12月：2014年销售公司预算编制——办事处二级预算编制2、2014年10月：凝聚利-规范化管理启动（管理体系、岗位职责、考核机制的梳理）3、2014年12月：凝聚利-3S体系启动（物品定位及工作习惯的梳理）4、2014年12月：2015年销售分之合预算编制、凝聚利-分之合经营管理会计培训

5、2015年6月：试点办事处推行分之合运行

6、2016年1月：南部区所有销售办事处推行分之合运行7、2016年3月起：全面对分之合结果进行运用南部销售办事处分之合进程1、2013年12月：2014年销售10一、分之合的由来

从世界经济角度看企业发展：从旧石器时代到公元2000年的250万年间世界经济的发展状况为：1、到公元1500年前，人类花了99.4%的时间，使世界人均GDP达到了90国际元。2、然后花了0.59%的时间，到公元1750年，达到了180国际元。3、从1750年到2000年，即在0.01%的时间里达到了6600国际元，增加了37倍。

换句话说250万年来人类97%的财富是在过去的250年完成的。

带来这250年财富迅速增长的机制就是市场经济。一、分之合的由来

11一、分之合的由来

从国内经济角度看，入世后11年1）0.5天的经济总值，相当于1700年乾隆盛世时全年总值；2）1天相当于1840年全年总值；3）5天相当于1949年全年的总值。4）1949年-2011年新中国成立后的经济增长已远远超过了之前1000年的增长总量。5）更重要的是62年来，我们完成了300万亿，但近10年却完成了200万亿。10年创造中国780年的财富（2001年加入WTO，与世界接轨），带来这10年财富迅速增长的机制也是市场经济。一、分之合的由来

12一、分之合的由来

市场经济的核心—交换、买卖企业内部是“计划经济”，外部是“市场经济”，企业要与外部接轨，必须实行内部的市场经济！稻盛和夫-三个世界500强的掌门人，他的“绝密”经营管理模式—“阿米巴”模式经凝聚利公司（现更名为“分之合”咨询公司）梳理后，形成了有中国特色的“分之合”经营管理模式。一、分之合的由来

13二、分之合的概念

1、什么是“分”：分就是分工，又叫组织细分，又叫拆分企业。企业大了要细分组织，同时落实分之合时又要拆分分之合。2、分的目的：分工的核心目的是提高生产效率；同时让经营者对企业的角角落落、各个工序的时量、数量、质量时刻清楚明白，完全达到目视化经营，目视化管理；最终达到持续降低成本、消减费用、保证质量、确保交期、提高单位附加价值、高工资。

换句话说：实现四高（产量、质量、附加价值、员工工资）、一低（成本）、一确保（无安全事故）、一绝杀（一切不正之风）。3、什么是“合”：合就是在分的同时，更能有机的合在一起。4、合的目的：是让各分之合组织及分之合组织内部形成真正团结合作的团队，这也是为什么有“合长”的原因，也是合长的主要功能之一。二、分之合的概念

14二、分之合的概念5、什么是“分之合”：分之合是企业的一种经营体制及核算机制。就是分中合，合中分。即要把笼统经营模式让经营者一目了然，达到提高生产效率、达到经营的目视化管理；更要根据企业的战略需要，把各个分之合组织有机的合在一起，让其形成强大的战斗力。6、分之合的精髓：日清、日结、日高。二、分之合的概念5、什么是“分之合”：分之合是企业的一种经营15分之合的操作步骤八定四表分之合的操作步骤八定四表16八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核17八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核18定市场价值链例：企业内部市场价值链供应物流供应仓生产车间物流成品仓生产公司销售公司各办事处客户定市场价值链例：企业内部市场价值链供应物流供应仓生产车间物流19定市场价值链1）谁买谁的，谁卖给谁？内部市场价值链要解决的问题2）谁向谁索赔，谁向谁索酬？3）必须是通路，没有阻塞，没有断头路定市场价值链1）谁买谁的，谁卖给谁？内部市场价值链要解决的问20定市场价值链1）明确每个分之合收入的来源，箭头指向谁，就代表收入从何出而来2）为《SST商务合同》的运转提供依据3）符合管道原理，所有在价值链管道中的分之合都是功能性分之合，也必须是功能性分之合内部市场价值链的作用定市场价值链1）明确每个分之合收入的来源，箭头指向谁，就代表21八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核22定位定位的定义

定位就是细分组织即销售部究竟定为多少分之合（办事处），然后定合长（主管、经理）、定销售团队人数、定产品、定区域和客户。

办事处“合长”解决的是经营问题，经营就是如何使销售额最大化、以及费用最小化。南部区事业部销售部公司大合（非功能性）各办事处（功能性）生产部功能性非功能性管理部公司大合（非功能性）职能部门非功能性定位定位的定义定位就是细分组织南部区事业部销售23定位1）是落实分之合的基础2）让财富呈几何级数增长定位的作用定位定乾坤！定位1）是落实分之合的基础2）让财富呈几何级数增长定位的作用24定位定位的标准1）每个分之合有明晰的“收入和费用”2）能作为独立事业体来运转3）能贯彻公司整体目标分之合的管辖半径一般为10人左右；合长通过演讲和述职来确定定位定位的标准1）每个分之合有明晰的“收入和费用”2）能作为25（二）定位2016年度南部销售办事处分之合划分合名合长

合名合长莞深办非包销曹卫粤北办韶关高亦斌中山办陈志伟夜场办王俊飚佛山办谢国蔚华南商超部朱国广江办陈勇辉广西办赵霞白云办广西夜场办周爱华惠州办刘国忠海南办河梅办江权昌湛茂办蔡基敏粤东办许旭福建办罗国良粤北办清远江西办分之合经营管理模式基本概念和要素（二）定位2016年度南部销售办事处分之合划分合名合长合名26定位功能性分之合有明确的收入和费用包括部门：供应部三大车间

物流部

各办事处考核口径：最终考核利润非功能性分之合不能独立核算或收入费用不明确包括部门：

行政部人资部信息部

财务部

销售公司大合考核口径：最终考核费用定分之合定位功能性分之合非功能性分之合定分之合27定位分之合的合长负责本合的经营管理定合长定工具或设备各分之合所管辖的主要工具或设备（各分之合列出详细清单）定位分之合的合长负责本合的经营管理定合长定工具或设备各分之合28定位定商品定区域根据各办事处管理范围确定，以分之合企业地图为准。（包括销售区域和管理的客户等）。做到人人都管事，事事有人管，无盲点、无漏项。根据办事处销售任务确定的啤酒品项、确定本合的买卖对象。定位定商品定区域根据各办事处管理范围确定，以分之合企业地图为29八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核30定价定价的定义根据年度预算的各啤酒品种销量，在销售公司与厂家结算价的基础上分摊销售后勤部门管理费用、啤酒运费、总经理掌控的费用和销售公司预留利润后确定功能性分之合与销售公司啤酒的内部销售价格，即销售公司大合卖给各办事处分之合各品种的售价。定价定价的定义根据年度预算的各啤酒品种销量，31定价定价的作用

定价定天下。定价即经营之本。

①为公司大合计算销售收入和各功能性分之合计算采购费用提供依据。②把鲜活的市场竞争机制引入销售团队。销售公司与各办事处形成买卖关系，真正形成能够独立经营、独立核算的利润中心。分之合模式下，每一个分之合都是一个利润中心，通过和其它分之合交易获取利润。也就说所有分之合都负有核算责任。

定价考的是“进步率”，为奖励分之合提供依据，目的是让各合相关人员逐步精进、改进。定价定价的作用定价定天下。定价即经营之本。32定价定价公式各分之合售价=可控费用+监督费用+市场赠予附加价值。可控费用：指经过员工努力可以控制的费用（变动费用），如采购费用、薪酬、渠道、返利、促销等监督费用：指经过员工努力也无法改变的费用，如折旧、税金，财务费用等定价定价公式各分之合售价=可控费用+监督费用+市场赠予附加价33南部销售部根据各办事处的市场投入现状、人员状况、现时产品结构给出卖给各办事处、各单品的产品结算价。计算各办事处销售经营利润指标的基础办事处产品结算价的意义优化公司整体产品结构的杠杆（三）定价分之合经营管理模式基本概念和要素南部销售部根据各办事处的市场投入现状、人员34

办事处产品结算价即办事处销售经营某产品时的成本办事处结算价销售部成本销售后勤摊分费用运费财务费用结算价与售价举例：某办事处将军啤酒（三）定价分之合经营管理模式基本概念和要素办事处产品结算价即办事处销售经营某产品时35八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核36定费用项1、费用的定义：分之合经营模式所指的费用是“产品形成过程中除人工费外所有的花销。”所以在分之合经营管理模式里不使用“成本”这个词。2、费用的分类：分之合可控费用；分之合监督费用。3、对于销售办事处来说，费用项就是包括了向销售公司购买产品，及为了向客户销售产品而需要投入的所有费用。费用的定义和分类定费用项1、费用的定义：分之合经营模式所指的费用是“产品形成37各分之合可自行对以上各项费用进行预算及调控，确定费用项是编制单位时间核算表的基础。费用项类别购买产品费用销售费用管理费用分之合经营管理模式基本概念和要素各分之合可自行对以上各项费用进行预算及调控，确定费用项是编制38序号费用类别费用项涵盖内容1产品采购费用采购产品费用从销售公司大合采购啤酒的费用2销售费用市场投入费用办事处与客户沟通达成的给客户单箱市场操作费用、商超系统合同固定扣点3销售费用经销商奖励公司给经销商年度、半年度的销量达成奖励4销售费用渠道费用办事处统筹投放的各个渠道的除固定返利及经销商奖励之外的各项渠道费用（比如冰箱、赠饮、广告、店招、买场费、陈列、临时促销人员费用）5销售费用瓶盖费用瓶盖投奖费用6销售费用促销品费用公司广告品投入7管理费用行政费用各办事处发生的办公费、房租费、差旅费、油料费、误餐费、通讯费等费用8管理费用人员工资办事处经理、主管工资；销售代表工资；长期促销员工资分之合经营管理模式基本概念和要素序号费用类别费用项涵盖内容1产品采购费用采购产品费用从销售公39定费用项2）降低费用的原则，大费用小作用则停，大作用小费用则干，这就是判断是否降低费用的标准。也就是通过分之合模式实现“无浪费经营”。定费用的作用1）降低费用永无止境。无论什么商品，要么降低费用，要么更新换代，要么破产。定费用项2）降低费用的原则，大费用小作用则停，大作用小费用则40八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核41定3S（1）概念：整理、整顿、清扫。（2）作用：①落实分之合的基础，透过3S让分之合实现目视化管理，实现日清日结。②是给安全事故做的“绝育手术”。

对于销售办事处来说，3S管理更应着眼于每天销售数据及客户产品库存的关注。定3S（1）概念：42定3S（3）操作步骤：①整理：整理是把工作现场内有用的物品和没有用的物品区分开，有用的留下来进行整顿，没有用的通过3种渠道进行处理。A.此物品有用但暂时不用，把它放到公司的指定地点。B.此物品没有使用价值但有变卖价值，把它卖给废品分之合。C.此物品既没有使用价值又没有变卖价值，把它放到公司指定的垃圾桶内。定3S（3）操作步骤：43定3S②整顿把留下来的有用物品进行“三定加三定”、“三易加一标”A.定点又定位，定点是指把留下来的物品到底放在哪儿。使用频率越高离操作者越近，次之远点，次之再远一点。定位又叫“行迹管理”，又叫相片。B.定品又定质，相同质量、相同规格、相同型号的物品放在一起，决不允许混搭。C.定容又定量，零库存、保险库存、合理库存。D.三易加一标，易取易放易管理，易管理又叫目视化管理，一标是一套标识，是指所有物品上必须有《物品动态追踪卡》，内容：1.数量状态，2.质量状态，3.责任人，4.监督人。定3S②整顿44定3S③清扫：

是指对整顿后留下来的物品逐点逐点清理和打扫。

清扫的核心是点检。

点检：是指把机器设备、工具、电线电缆、管道等看得见和看不见的地方进行拭擦、清理，发现细小隐患。

定3S③清扫：45八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核46定盘点盘点是对公司所有物品进行清理和统计。是分之合经营模式的基础。盘点要准确，只要它一错后面的一切皆错。所以盘点工作要求极度认真，不能马虎。1.盘点的定义2.盘点的作用定盘点盘点是对公司所有物品进行清理和统计。是分之合经营模式的47定盘点盘点对于销售办事处来说，盘点是对产品库存及销售数据（包括销量、费用、终端网点）进行清点。

每天进行清点，及时结算。定盘点盘点对于销售办事处来说，盘点是对产品库存及销售48八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核49定计划1、社会主义有市场，资本主义也有计划。2、有计划但赚钱是偶然而非必然，这个计划就不是正确的计划。3、计划是控制过程，保证结果。计划就是方案，事事有方案。4、考的是计划的进步率。5、年计划—产量计划、质量计划、成本计划、费用计划、附加值计划。6、月计划—年计划的分解。7、日计划—每天的产量、质量、费用、附加值计划。8、将日计划的每一项指标分解到每个人头上。9、办事处分之合的计划包括销量预测、任务分解、促销方案等。定计划1、社会主义有市场，资本主义也有计划。50定计划计划的五个关键点1目标要清2方向要明3方法要会4机制要准5结果要超定计划计划的五个关键点1目标要清2方向要明3方法要会4机制要51八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核52定考核1)通过考核，营造“比学赶帮超”氛围2)比学赶帮超—激发出全员持久的积极性，是“能源”考核的作用

比、学、赶、帮、超及检查、考核、沟通、培训是总经理和各级干部的核心管理职责。它是建设团队核心和根本方法，是落实凝聚利集团公司经营和管理体系最好工具。

定考核1)通过考核，营造“比学赶帮超”氛围2)比学赶帮超—激53定考核比—人类骨髓里的基因学—提醒、警醒、反省赶—追赶帮—不抛弃、不放弃，是团队文化的精髓超—创新的精髓比学赶帮超定考核比—人类骨髓里的基因学—提醒、警醒、反省赶—追赶帮—不54定考核

（1）确定考核指标，结果指标和过程指标。

结果又分为两部分：

其一是计划中提到的部分，

其二必须要考单位时间附加值的进步率。千万不

可以只考绝对值。

（2）数据统计的及时性也要考、以及数据的准确性和真实性。

本人的考核工资=本人考核得分X总的考核工资额/总的考核分数

考核指标设置定考核（1）确定考核指标，结果指标和过程指标。考核指55一、2016年月度各办事处分之合利润考核结果公布；二、2016年南部区销售部办事处利润分享激励考核方案说明；三、南部区销售部办事处《销售费用有效性》考核方法及结果分析；有关考核制度一、2016年月度各办事处分之合利润考核结果公布；56一、2016年7月份各办事处分之合利润考核结果公布；一、2016年7月份各办事处分之合利润考核结果公布；57二、2016年南部区销售部办事处利润分享激励考核方案说明；1、满足三个条件：累计利润同比增长（按财务一级利润）累计销量完成率达80%分之合累计利润完成率为正2、每月奖励金额：激励基数

╳激励系数4、利润分享激励考核核算表示例：激励基数：按各办事处管理人薪酬级别而定；激励系数：按累计分之合利润完成率及销量完成率而定3、南部区销售部办事处利润分享激励试行方案.docx二、2016年南部区销售部办事处利润分享激励考核方案说明；158三、南部区销售部办事处《销售费用有效性》考核方法及结果分析；1、《销售费用有效性》评估是对销售办事处各项销售费用方案所产生的效益的综合性评估，通过销量达成、产品结构、利润、费用规划及使用的准确性、方案提交及时性、规范性、真实性等多项指标对办事处销售费用使用的有效性进行监督与控制，以保障年度利润目标的达成。2、《销售费用有效性》评估指标目前主要运用于月度《销售办事处比学赶帮超》考评（占比重20%），以及销售管理部应用于对办事处销售方案的评估和指引。三、南部区销售部办事处《销售费用有效性》考核方法及结果分析；59四表内部销售与采购表SST商务合同表单位时间核算表比学赶帮超工资表四表内部销售与采购表SST商务合同表单位时间核算表比学赶帮超60四表内部销售与采购表SST商务合同表单位时间核算表比学赶帮超工资表四表内部销售与采购表SST商务合同表单位时间核算表比学赶帮超61内部销售与采购表实为进出仓单，反映勾稽关系，由分之合会计查核。流转单：第一联白色、上交财务部（管理会计）。

第二联绿色联费用联，交给购买方。

第三联红联、收入联。注意：钱、物、单据流转一一对应原则

内部销售与采购表实为进出仓单，反映勾稽关系，由分之合会计查核62四表内部销售与采购表SST商务合同表单位时间核算表比学赶帮超工资表四表内部销售与采购表SST商务合同表单位时间核算表比学赶帮超63SST商务合同表买卖：生产公司卖给销售公司，销售公司再卖给办事处，办事处可卖给业务主管，最后卖到经销商经分之合之间相互协商，根据计划，签订《SST商务合同表》，明确相关方违约后需承担的责任，

包括：索赔

索酬

跳闸

SST商务合同表买卖：生产公司卖给销售公司，销售公司再卖给办64SST商务合同表

索酬是指当上游分之合工作出现差错而致使下游分之合无法生产时，下游分之合耽误的所有工时费（基本工资）由该上游分之合承担。

索酬：主要指生产公司或其他分之合为销售公司做好服务的同时向销售公司索取报酬，或者由于上游无法提供产品或服务时，销售公司有权向上游索取所耽误的工时费。

索酬SST商务合同表索酬是指当上游分之合工作出现差错而致65SST商务合同表

索赔是指上道工序分之合没有按照时量、数量、质量交付产品，下游工序分之合就要按照双方约定的“SST商务合同表”进行索赔。

索赔：主要指生产公司不能向销售公司及时提供合格产品，销售公司有权向生产公司索赔，或由于销售公司不能履约造成生产公司材料或产品的损失，生产公司有权向销售公司索赔。索赔SST商务合同表索赔是指上道工序分之合没有按照时量、数量66SST商务合同表跳闸是指SST商务合同表在履行的过程中出现问题时，由利益相关的第三方制约并解决问题。所谓利益相关的第三方是指企业内部述职庭又称仲裁庭。跳闸SST商务合同表跳闸是指SST商务合同表在履行的过程中67SST商务合同表SST商务合同表68四表内部销售与采购表SST商务合同表单位时间核算表比学赶帮超工资表四表内部销售与采购表SST商务合同表单位时间核算表比学赶帮超69单位时间核算表提高单位时间核算的三种方法：提高销售（生产）；降低费用；缩短时间。

单位时间核算=（销售总额－总费用）÷总时间要提高销售（生产），就得多销售、多接订单；要降低费用，就得降低N大费用；要缩短时间就得提高效率。方法很简单，要点也很清楚，谁都能理解，并且也知道应该怎么做。单位时间核算表提高单位时间核算的三种方法：提高销售（生产）；70单位时间核算表单位时间核算表是四表中最核心的表是分之合的“体检表”是公司的“眼睛”是“心”的防错功能

单位时间核算力求使没有财务专业知识的合长都能亲自计算，合长不承担资产负债表的责任，他们通过单位时间核算表看到的只是损益计算表的部分。

简单地说：就是家庭记账收、支薄。单位时间核算表单位时间核算表是四表中最核心的表单位71四表内部销售与采购表SST商务合同表单位时间核算表比学赶帮超工资表四表内部销售与采购表SST商务合同表单位时间核算表比学赶帮超72考核工资表销售办事处业务员的考核工资表只列出当日该业务员的提成公司以及奖罚，并进行排名。考核工资表销售办事处业务员的考核工资表只列出当日该业务员的提73现阶段分之合核算存在典型问题：A、分之合填报的销售费用（返利或渠道费用）与实际冲账费用不符（冲账费用大于填报费用）；B、已经发生的市场费用或行政费用延期冲账的情况下不填报；C、部分办事处在填报品种销量时与实际发生不一致，例如总数量相同，但各品种数量变化、有奖/无奖产品倒转等；D、产品单价调整时没有及时更新，或者擅自修改产品价格与成本价；E、个别办事处仍未按时上交分之合核算表；F、个别办事处一级出仓与二级出仓偏差太大，以致费用与销量不同步；G、部分办事处每旬的人员工资未按销量进度进行计算和排名；H、涉及礼品的统筹费用方案没有列入统筹费用，也没有列入礼品费用；现阶段分之合核算存在典型问题：74凝聚利工具的实际运用凝聚利最核心的模块“分之合”凝聚利工具的实际运用凝聚利最核心的模块“分之合”75序号人员管理使用及用途1晨会总结、反省工作，布置重要工作任务，为典型事迹与人员点赞，学习、交流新知识等2培训（训练）宣传企业发展战略，培养员工“双爱”思想，学习理论和专业知识，消除员工消极思想情绪，提高劳动技能等3日（周）工作落地卡每日每周工作计划，包括工作内容和三量标准，每天做好每件事、完成每项工作4日（周）考核对每人每日（周）工作推进过程进行管控，对结果进行考核，只有做好每日工作，周工作、月工作才会更好5程序与规则工作要遵循规则，只有严格遵循规则，才能少犯错、不犯错，才能实现规范化。只有不断刷新程序与规则，才能提高工作质量和效率6比学赶帮超有效调动员工积极性，营造良好向上的氛围和团结拼搏环境，激发起员工的聪明才智，解决和克服各种困难和问题，促进整体建设7述职全面检验员工素质的有效方法，培养训练员工认真履职的有效措施凝聚利工具运用—人员管理序号人员管理使用及用途1晨会总结、反省工作，布置重要工作任务76序号工作管理使用及用途1工作计划事事有计划，工作像一盘棋，哪一项不到位或乱了秩序满盘皆输，没有计划的工作是盲目的工作，没有三量标准的工作是无效的工作2头脑风暴集中员工智慧，探讨、研究提高工作质量、效率的方法，解决各类问题，以及培养员工参与意识的好方法3点检工作前、工作中、工作后，详细具体检验各岗位、各设备、各环节存在的隐患，确保万无一失，为下一道环节、为下一步工作奠定优质基础，严禁出现意外和事故，细节决定成败4盘点对重要物品、产品、设施有计划的进行检查，做到帐物相符，确保工作结果明白、清晰，企业利益不受损害。5检查、抽查各级领导履职的重要表现，每天都要对主要环节、重要工作、日工作业绩进行检查或抽查，确保人员安全，设备物资安全，工作质量好、效率高，是提升团队执行力的具体表现6考核对个人和单位实施业绩考核，公平公正公开地对人员的工作、对单位的业绩作出阶段性评价，并与薪酬奖励、评先等挂钩，是必须的激励手段7八定四表是分之合运行的主题架构，是推进企业经营理念和模式的最实际最有效的体系制度，是责权利清晰落地的一种科学实用方法，即是一种理论更是一种实践凝聚利工具运用—工作管理序号工作管理使用及用途1工作计划事事有计划，工作像一盘棋，哪771、此工具表可做为各级管理者工作参考，便于各级领导学习运用；

2、各级领导应加深对表中各项工具的学习、理解和掌握，结合个人工作实际加以运用，像下象棋一样，需要走哪一步时就用哪个子，把各项工具用到极致，才能获得全局成功。凝聚利工具运用1、此工具表可做为各级管理者工作参考，便于各级领导学习运用；78谢谢！谢谢！79演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！80凝聚利经营管理模式南部区域2017年03月凝聚利经营管理模式南部区域81目录凝聚利实施的背景分之合经营管理模式凝聚利工具的实际运用目录凝聚利实施的背景分之合经营管理模式凝聚利工具的实际运用82凝聚利实施的背景凝聚利实施的背景831、2014年集团公司的发展瓶颈2、引入新管理模式的目的☺

转变观念，突破瓶颈☺

团队再造、管理体系再造☺

管理规范化—科学化3、2014年10月引入并进行培训—凝聚利经营管理模式1、2014年集团公司的发展瓶颈84凝聚利八大模块一规范化管理（企业管理基础设施）二3S管理（落实分之合的基础）三绩效管理（建立立体化考核体系）四分之合（解决企业经营问题）五企业文化（团队思想及行为导向）六通用规则（企业基本法则及制度）七销售管理（销售体系与营销运营）八技术研发（产品后续发展能力）凝聚利八大模块一规范化管理（企业管理基础设施）二3S管理（落85“锅米论”1、锅—“五经六纬”检查和监督系统2、火—“四十字落地方针”3、米—凝聚利八大模块4、饭—产量、质量、利润、工资“锅米论”1、锅—“五经六纬”检查和监督系统86一董事长的文化助理—文化总监二董事长的规则助理—人资总监三董事长的数字助理—财务总监四董事长的业务助理—总经理五董事长的逢单必查助理—审计总监“五经”“五经六纬”一董事长的文化助理—文化总监二董事长的规则助理—人资总监三董87一员工与员工的相互监督二班组与班组的相互监督三车间与车间的相互监督四部门与部门的相互监督五各分公司之间相互监督六五大总监相互支持相互监督“六纬”“五经六纬”一员工与员工的相互监督二班组与班组的相互监督三车间与车间的相88分之合经营管理模式凝聚利最核心的模块“分之合”分之合经营管理模式凝聚利最核心的模块“分之合”89南部销售办事处分之合进程1、2013年12月：2014年销售公司预算编制——办事处二级预算编制2、2014年10月：凝聚利-规范化管理启动（管理体系、岗位职责、考核机制的梳理）3、2014年12月：凝聚利-3S体系启动（物品定位及工作习惯的梳理）4、2014年12月：2015年销售分之合预算编制、凝聚利-分之合经营管理会计培训

5、2015年6月：试点办事处推行分之合运行

6、2016年1月：南部区所有销售办事处推行分之合运行7、2016年3月起：全面对分之合结果进行运用南部销售办事处分之合进程1、2013年12月：2014年销售90一、分之合的由来

从世界经济角度看企业发展：从旧石器时代到公元2000年的250万年间世界经济的发展状况为：1、到公元1500年前，人类花了99.4%的时间，使世界人均GDP达到了90国际元。2、然后花了0.59%的时间，到公元1750年，达到了180国际元。3、从1750年到2000年，即在0.01%的时间里达到了6600国际元，增加了37倍。

换句话说250万年来人类97%的财富是在过去的250年完成的。

带来这250年财富迅速增长的机制就是市场经济。一、分之合的由来

91一、分之合的由来

从国内经济角度看，入世后11年1）0.5天的经济总值，相当于1700年乾隆盛世时全年总值；2）1天相当于1840年全年总值；3）5天相当于1949年全年的总值。4）1949年-2011年新中国成立后的经济增长已远远超过了之前1000年的增长总量。5）更重要的是62年来，我们完成了300万亿，但近10年却完成了200万亿。10年创造中国780年的财富（2001年加入WTO，与世界接轨），带来这10年财富迅速增长的机制也是市场经济。一、分之合的由来

92一、分之合的由来

市场经济的核心—交换、买卖企业内部是“计划经济”，外部是“市场经济”，企业要与外部接轨，必须实行内部的市场经济！稻盛和夫-三个世界500强的掌门人，他的“绝密”经营管理模式—“阿米巴”模式经凝聚利公司（现更名为“分之合”咨询公司）梳理后，形成了有中国特色的“分之合”经营管理模式。一、分之合的由来

93二、分之合的概念

1、什么是“分”：分就是分工，又叫组织细分，又叫拆分企业。企业大了要细分组织，同时落实分之合时又要拆分分之合。2、分的目的：分工的核心目的是提高生产效率；同时让经营者对企业的角角落落、各个工序的时量、数量、质量时刻清楚明白，完全达到目视化经营，目视化管理；最终达到持续降低成本、消减费用、保证质量、确保交期、提高单位附加价值、高工资。

换句话说：实现四高（产量、质量、附加价值、员工工资）、一低（成本）、一确保（无安全事故）、一绝杀（一切不正之风）。3、什么是“合”：合就是在分的同时，更能有机的合在一起。4、合的目的：是让各分之合组织及分之合组织内部形成真正团结合作的团队，这也是为什么有“合长”的原因，也是合长的主要功能之一。二、分之合的概念

94二、分之合的概念5、什么是“分之合”：分之合是企业的一种经营体制及核算机制。就是分中合，合中分。即要把笼统经营模式让经营者一目了然，达到提高生产效率、达到经营的目视化管理；更要根据企业的战略需要，把各个分之合组织有机的合在一起，让其形成强大的战斗力。6、分之合的精髓：日清、日结、日高。二、分之合的概念5、什么是“分之合”：分之合是企业的一种经营95分之合的操作步骤八定四表分之合的操作步骤八定四表96八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核97八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核98定市场价值链例：企业内部市场价值链供应物流供应仓生产车间物流成品仓生产公司销售公司各办事处客户定市场价值链例：企业内部市场价值链供应物流供应仓生产车间物流99定市场价值链1）谁买谁的，谁卖给谁？内部市场价值链要解决的问题2）谁向谁索赔，谁向谁索酬？3）必须是通路，没有阻塞，没有断头路定市场价值链1）谁买谁的，谁卖给谁？内部市场价值链要解决的问100定市场价值链1）明确每个分之合收入的来源，箭头指向谁，就代表收入从何出而来2）为《SST商务合同》的运转提供依据3）符合管道原理，所有在价值链管道中的分之合都是功能性分之合，也必须是功能性分之合内部市场价值链的作用定市场价值链1）明确每个分之合收入的来源，箭头指向谁，就代表101八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核102定位定位的定义

定位就是细分组织即销售部究竟定为多少分之合（办事处），然后定合长（主管、经理）、定销售团队人数、定产品、定区域和客户。

办事处“合长”解决的是经营问题，经营就是如何使销售额最大化、以及费用最小化。南部区事业部销售部公司大合（非功能性）各办事处（功能性）生产部功能性非功能性管理部公司大合（非功能性）职能部门非功能性定位定位的定义定位就是细分组织南部区事业部销售103定位1）是落实分之合的基础2）让财富呈几何级数增长定位的作用定位定乾坤！定位1）是落实分之合的基础2）让财富呈几何级数增长定位的作用104定位定位的标准1）每个分之合有明晰的“收入和费用”2）能作为独立事业体来运转3）能贯彻公司整体目标分之合的管辖半径一般为10人左右；合长通过演讲和述职来确定定位定位的标准1）每个分之合有明晰的“收入和费用”2）能作为105（二）定位2016年度南部销售办事处分之合划分合名合长

合名合长莞深办非包销曹卫粤北办韶关高亦斌中山办陈志伟夜场办王俊飚佛山办谢国蔚华南商超部朱国广江办陈勇辉广西办赵霞白云办广西夜场办周爱华惠州办刘国忠海南办河梅办江权昌湛茂办蔡基敏粤东办许旭福建办罗国良粤北办清远江西办分之合经营管理模式基本概念和要素（二）定位2016年度南部销售办事处分之合划分合名合长合名106定位功能性分之合有明确的收入和费用包括部门：供应部三大车间

物流部

各办事处考核口径：最终考核利润非功能性分之合不能独立核算或收入费用不明确包括部门：

行政部人资部信息部

财务部

销售公司大合考核口径：最终考核费用定分之合定位功能性分之合非功能性分之合定分之合107定位分之合的合长负责本合的经营管理定合长定工具或设备各分之合所管辖的主要工具或设备（各分之合列出详细清单）定位分之合的合长负责本合的经营管理定合长定工具或设备各分之合108定位定商品定区域根据各办事处管理范围确定，以分之合企业地图为准。（包括销售区域和管理的客户等）。做到人人都管事，事事有人管，无盲点、无漏项。根据办事处销售任务确定的啤酒品项、确定本合的买卖对象。定位定商品定区域根据各办事处管理范围确定，以分之合企业地图为109八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核110定价定价的定义根据年度预算的各啤酒品种销量，在销售公司与厂家结算价的基础上分摊销售后勤部门管理费用、啤酒运费、总经理掌控的费用和销售公司预留利润后确定功能性分之合与销售公司啤酒的内部销售价格，即销售公司大合卖给各办事处分之合各品种的售价。定价定价的定义根据年度预算的各啤酒品种销量，111定价定价的作用

定价定天下。定价即经营之本。

①为公司大合计算销售收入和各功能性分之合计算采购费用提供依据。②把鲜活的市场竞争机制引入销售团队。销售公司与各办事处形成买卖关系，真正形成能够独立经营、独立核算的利润中心。分之合模式下，每一个分之合都是一个利润中心，通过和其它分之合交易获取利润。也就说所有分之合都负有核算责任。

定价考的是“进步率”，为奖励分之合提供依据，目的是让各合相关人员逐步精进、改进。定价定价的作用定价定天下。定价即经营之本。112定价定价公式各分之合售价=可控费用+监督费用+市场赠予附加价值。可控费用：指经过员工努力可以控制的费用（变动费用），如采购费用、薪酬、渠道、返利、促销等监督费用：指经过员工努力也无法改变的费用，如折旧、税金，财务费用等定价定价公式各分之合售价=可控费用+监督费用+市场赠予附加价113南部销售部根据各办事处的市场投入现状、人员状况、现时产品结构给出卖给各办事处、各单品的产品结算价。计算各办事处销售经营利润指标的基础办事处产品结算价的意义优化公司整体产品结构的杠杆（三）定价分之合经营管理模式基本概念和要素南部销售部根据各办事处的市场投入现状、人员114

办事处产品结算价即办事处销售经营某产品时的成本办事处结算价销售部成本销售后勤摊分费用运费财务费用结算价与售价举例：某办事处将军啤酒（三）定价分之合经营管理模式基本概念和要素办事处产品结算价即办事处销售经营某产品时115八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核116定费用项1、费用的定义：分之合经营模式所指的费用是“产品形成过程中除人工费外所有的花销。”所以在分之合经营管理模式里不使用“成本”这个词。2、费用的分类：分之合可控费用；分之合监督费用。3、对于销售办事处来说，费用项就是包括了向销售公司购买产品，及为了向客户销售产品而需要投入的所有费用。费用的定义和分类定费用项1、费用的定义：分之合经营模式所指的费用是“产品形成117各分之合可自行对以上各项费用进行预算及调控，确定费用项是编制单位时间核算表的基础。费用项类别购买产品费用销售费用管理费用分之合经营管理模式基本概念和要素各分之合可自行对以上各项费用进行预算及调控，确定费用项是编制118序号费用类别费用项涵盖内容1产品采购费用采购产品费用从销售公司大合采购啤酒的费用2销售费用市场投入费用办事处与客户沟通达成的给客户单箱市场操作费用、商超系统合同固定扣点3销售费用经销商奖励公司给经销商年度、半年度的销量达成奖励4销售费用渠道费用办事处统筹投放的各个渠道的除固定返利及经销商奖励之外的各项渠道费用（比如冰箱、赠饮、广告、店招、买场费、陈列、临时促销人员费用）5销售费用瓶盖费用瓶盖投奖费用6销售费用促销品费用公司广告品投入7管理费用行政费用各办事处发生的办公费、房租费、差旅费、油料费、误餐费、通讯费等费用8管理费用人员工资办事处经理、主管工资；销售代表工资；长期促销员工资分之合经营管理模式基本概念和要素序号费用类别费用项涵盖内容1产品采购费用采购产品费用从销售公119定费用项2）降低费用的原则，大费用小作用则停，大作用小费用则干，这就是判断是否降低费用的标准。也就是通过分之合模式实现“无浪费经营”。定费用的作用1）降低费用永无止境。无论什么商品，要么降低费用，要么更新换代，要么破产。定费用项2）降低费用的原则，大费用小作用则停，大作用小费用则120八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核121定3S（1）概念：整理、整顿、清扫。（2）作用：①落实分之合的基础，透过3S让分之合实现目视化管理，实现日清日结。②是给安全事故做的“绝育手术”。

对于销售办事处来说，3S管理更应着眼于每天销售数据及客户产品库存的关注。定3S（1）概念：122定3S（3）操作步骤：①整理：整理是把工作现场内有用的物品和没有用的物品区分开，有用的留下来进行整顿，没有用的通过3种渠道进行处理。A.此物品有用但暂时不用，把它放到公司的指定地点。B.此物品没有使用价值但有变卖价值，把它卖给废品分之合。C.此物品既没有使用价值又没有变卖价值，把它放到公司指定的垃圾桶内。定3S（3）操作步骤：123定3S②整顿把留下来的有用物品进行“三定加三定”、“三易加一标”A.定点又定位，定点是指把留下来的物品到底放在哪儿。使用频率越高离操作者越近，次之远点，次之再远一点。定位又叫“行迹管理”，又叫相片。B.定品又定质，相同质量、相同规格、相同型号的物品放在一起，决不允许混搭。C.定容又定量，零库存、保险库存、合理库存。D.三易加一标，易取易放易管理，易管理又叫目视化管理，一标是一套标识，是指所有物品上必须有《物品动态追踪卡》，内容：1.数量状态，2.质量状态，3.责任人，4.监督人。定3S②整顿124定3S③清扫：

是指对整顿后留下来的物品逐点逐点清理和打扫。

清扫的核心是点检。

点检：是指把机器设备、工具、电线电缆、管道等看得见和看不见的地方进行拭擦、清理，发现细小隐患。

定3S③清扫：125八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核126定盘点盘点是对公司所有物品进行清理和统计。是分之合经营模式的基础。盘点要准确，只要它一错后面的一切皆错。所以盘点工作要求极度认真，不能马虎。1.盘点的定义2.盘点的作用定盘点盘点是对公司所有物品进行清理和统计。是分之合经营模式的127定盘点盘点对于销售办事处来说，盘点是对产品库存及销售数据（包括销量、费用、终端网点）进行清点。

每天进行清点，及时结算。定盘点盘点对于销售办事处来说，盘点是对产品库存及销售128八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核129定计划1、社会主义有市场，资本主义也有计划。2、有计划但赚钱是偶然而非必然，这个计划就不是正确的计划。3、计划是控制过程，保证结果。计划就是方案，事事有方案。4、考的是计划的进步率。5、年计划—产量计划、质量计划、成本计划、费用计划、附加值计划。6、月计划—年计划的分解。7、日计划—每天的产量、质量、费用、附加值计划。8、将日计划的每一项指标分解到每个人头上。9、办事处分之合的计划包括销量预测、任务分解、促销方案等。定计划1、社会主义有市场，资本主义也有计划。130定计划计划的五个关键点1目标要清2方向要明3方法要会4机制要准5结果要超定计划计划的五个关键点1目标要清2方向要明3方法要会4机制要131八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核八定定市场价值链定位定价定费用项定3S定盘点定计划定考核132定考核1)通过考核，营造“比学赶帮超”氛围2)比学赶帮超—激发出全员持久的积极性，是“能源”考核的作用

比、学、赶、帮、超及检查、考核、沟通、培训是总经理和各级干部的核心管理职责。它是建设团队核心和根本方法，是落实凝聚利集团公司经营和管理体系最好工具。

定考核1)通过考核，营造“比学赶帮超”氛围2)比学赶帮超—激133定考核比—人类骨髓里的基因学—提醒、警醒、反省赶—追赶帮—不抛弃、不放弃，是团队文化的精髓超—创新的精髓比学赶帮超定考核比—人类骨髓里的基因学—提醒、警醒、反省赶—追赶帮—不134定考核

（1）确定考核指标，结果指标和过程指标。

结果又分为两部分：

其一是计划中提到的部分，

其二必须要考单位时间附加值的进步率。千万不

可以只考绝对值。

（2）数据统计的及时性也要考、以及数据的准确性和真实性。

本人的考核工资=本人考核得分X总的考核工资额/总的考核分数

考核指标设置定考核（1）确定考核指标，结果指标和过程指标。考核指135一、2016年月度各办事处分之合利润考核结果公布；二、2016年南部区销售部办事处利润分享激励考核方案说明；三、南部区销售部办事处《销售费用有效性》考核方法及结果分析；有关考核制度一、2016年月度各办事处分之合利润考核结果公布；136一、2016年7月份各办事处分之合利润考核结果公布；一、2016年7月份各办事处分之合利润考核结果公布；137二、2016年南部区销售部办事处利润分享激励考核方案说明；1、满足三个条件：累计利润同比增长（按财务一级利润）累计销量完成率达80%分之合累计利润完成率为正2、每月奖励金额：激励基数

╳激励系数4、利润分享激励考核核算表示例：激励基数：按各办事处管理人薪酬级别而定；激励系数：按累计分之合利润完成率及销量完成率而定3、南部区销售部办事处利润分享激励试行方案.docx二、2016年南部区销售部办事处利润分享激励考核方案说明；1138三、南部区销售部办事处《销售费用有效性》考核方法及结果分析；1、《销售费用有效性》评估是对销售办事处各项销售费用方案所产生的效益的综合性评估，通过销量达成、产品结构、利润、费用规划及使用的准确性、方案提交及时性、规范性、真实性等多项指标对办事处销售费用使用的有效性进行监督与控制，以保障年度利润目标的达成。2、《销售费用有效性》评估指标目前主要运用于月度《销售办事处比学赶帮超》考评（占比重20%），以及销售管理部应用于对办事处销售方案的评估和指引。三、南部区销售部办事处《销售费用有效性》考核方法及结果分析；139四表内部销售与采购表SST商务合同表单位时间核算表比学赶帮超工资表四表内部销售与采购表SST商务合同表单位时间核算表比学赶帮超140四表内部销售与采购表SST商务合同表单位时间核算表比学赶帮超工资表四表内部销售与采购表SST商务合同表单位时间核算表比学赶帮超141内部销售与采购表实为进出仓单，反映勾稽关系，由分之合会计查核。流转单：第一联白色、上交财务部（管理会计）。

第二联绿色联费用联，交给购买方。

第三联红联、收入联。注意：钱、物、单据流转一一对应原则

内部销售与采购表实为进出仓单，反映勾稽关系，由分之合会计查核142四表内部销售与采购表SST商务合同表单位时间核算表比学赶帮超工资表四表内部销售与采购表SST商务合同表单位时间核算表比学赶帮超143SST商务合同表买卖：生产公司卖给销售公司，销售公司再卖给办事处，办事处可卖给业务主管，最后卖到经销商经分之合之间相互协商，根据计划，签订《SST商务合同表》，明确相关方违约后需承担的责任，

包括：索赔

索酬

跳闸

SST商务合同表买卖：生产公司卖给销售公司，销售公司再卖给办144SST商务合同表

索酬是指当上游分之合工作出现差错而致使下游分之合无法生产时，下游分之合耽误的所有工时费（基本工资）由该上游分之合承担。

索酬：主要指生产公司或其他分之合为销售公司做好服务的同时向销售公司索取报酬，或者由于上游无法提供产品或服务时，销售公司有权向上游索取所耽误的工时费。

索酬SST商务合同表索酬是指当上游分之合工作出现差错而致145SST商务合同表

索赔是指上道工序分之合没有按照时量、数量、质量交付产品，下游工序分之合就要按照双方约定的“SST商务合同表”进行索赔。

索赔：主要指生产公司不能向销售公司及时提供合格产品，销售公司有权向生产公司索赔，或由于销售公司不能履约造成生产公司材料或产品的损失，生